追求至善至美一直是我们不断发展进步的一种驱动力，基于对完美执著而不懈的追求，企业内部形成了一个最好称之为氛围的健康状态。它是乐观向上、热情洋溢、激动人心以及步伐稳健的融合体。整个企业总是在不断地发展壮大，日新月异，永远为获得更加出色的业绩而奋斗不息。我坚信，决定一家企业成败的真正因素，经常可以归结到这样一个问题，即这家企业是如何激发其员工将自己的能量和才能发挥得淋漓尽致。
——小托马斯·沃森《一个企业的信念》
优秀公司和富有魅力的CEO之间的关联一直是管理学喜欢讨论的话题，比如在《从优秀到卓越》一书中，作者认为任何一家走向卓越的公司必须有“第5级经理人”这样的领导者；在另一本管理学经典畅销读物《基业长青》中，作者用的是“造钟者”这样的词，认为一家公司如果有造钟者这样的CEO，其领导的公司将基业长青。
但优秀公司和富有魅力的CEO之间的因果关系实在难以辨析，比如到底是优秀公司是CEO富有魅力的前提，还是富有魅力的CEO让所领导的公司走向更优秀？这的确是一个问题。
在7天这个故事中，也表现出了类似的困惑：到底是7天这家本身具备优秀管理基因的公司成就了郑南雁的远见卓识和英明决断，还是郑南雁的锐意进取和聪慧开明推动了7天的自动自发、从不竞争？
在7天成长的某些阶段，是郑南雁给予7天更多的优秀气质，特别是在创业的早期和诸多转折关头；在某些阶段，特别是体系的逐步成型时期，则是7天的自动自发给予郑南雁更多自信，更多对管理的认知，更多对社会的理解，当然，还有更多的印证。
这种相对复杂的关系的形成在于郑南雁不仅仅是这家公司的CEO，还是这家公司的创始人，这种缔造者的身份让他在先天上能够充分发挥对7天的影响力，而且这种影响力无处不在。但在很多时候，郑南雁又喜欢把自己的影响力淡化，并进行有序的剥离，他希望在7天形成一个没有郑南雁也能持续运转下去的系统。而这个系统的形成，又必须借助郑南雁的个人影响力，这种首尾相连决定了郑南雁和7天之间错综复杂的关系。
所以，在这一章节中，我们是在一种相对矛盾的状态下讲述郑南雁其人其事，讨论他的高调和低调，顺势和造势，无为和有为，以及这些看似冲突性格的内在联系。
你可以说，那是两个郑南雁，一个是创始人郑南雁，另一个是CEO郑南雁；你也可以说，这其实是一个郑南雁的A面和B面。但这都是郑南雁的自然选择，一个想在中国当下的商业环境中催生出一个自动自发体系的人，有其两面性是再自然不过的。
让人感到高兴和欣慰的是，不论是在携程还是在7天，郑南雁的天性和追求自我的部分并没有被侵蚀，他以自动自发的方式完成自我的成长和对自己内心的救赎，也推动着他所创办的7天自然成长。
这样的郑南雁和这样的7天从一开始就让人充满期待。
找到合适的人
对于7天何以能在短时间内获得成功的问题，郑南雁认为很重要的一点是自己是个幸运的人，他曾经有过如下感慨：“在自己想创业的时候，遇到了何伯权先生；在自己创业之初，遇到了一批志同道合的创业伙伴；在7天高速发展的时候，风险投资主动来敲门；在7天需要进行规范管理的时候，一批职业经理人又适时加入。”
很显然，7天的自动自发中肯定有运气的成分，比如郑南雁与何伯权的偶遇，再比如7天之后的两次融资。
不过，郑南雁最大的运气还在于，他总能在合适的时间找到合适的人。
在管理团队的形成中，特别是在7天发展的不同阶段，郑南雁都能找到合适的人来助推7天，如果说大学师弟兼多年同事的林粤舟的到来是顺理成章的，那么其他高层管理人员的到来都可谓机缘巧合。
比如他在想执行会员制但又很难执行下去的时候找到了善于做直销和带团队的李春田，让7天不至于久久陷在与携程及其他传统酒店所倚重渠道的缠斗之中，迅速赢得主动；
在郑南雁想开展连锁规范的时候找到了在7-11、BP工作过的韩俏帆，韩俏帆既有女性的细腻和缜密，又有多年任职跨国公司职业经理人所炼成的执行力和培训能力，更有在本土工作多年而通晓的变通能力，韩俏帆的到来，让7天完成从5家店到30家店这个重要的跃迁；
在需要快速扩张进行业务开发的时候郑南雁找到了荷兰跨国公司的采购总监黄骥，黄骥的到来，让7天在扩张的道路上可以和如家等竞争对手短兵相接，并赢得主动；
在需要运作上市的时候7天请来了吴海兵，而在2009年再度冲击IPO前夕引进沃尔玛百货有限公司（以下简称沃尔玛）中国区高级营运总监张韧更是被认为给7天的业绩加了一个保险。
在用人上，不应该仅仅用幸运二字来描述7天和郑南雁的成功。可以看出，郑南雁是一个重视体系建设的CEO，这种重视不仅仅体现在对信息系统的投入上，更体现在对有领导能力，能独当一面的高层管理人员的遴选上。
这种遴选首先是遵循我们之前提到的先人后事的原则，但更重要的还在于时间点的选择上。这正是郑南雁的过人之处，坚持先人后事不难，难就难在最紧急的时刻不免要有权变，而权变越多，则越可能撼动之前所坚持的原则，而难得的是，郑南雁既能让新进的高管充分发挥作用，又能坚持先人后事的原则。
郑南雁的过人之处还在于，他不仅能在需要这些管理干部的时候将他们吸引进入7天，更重要的是，这些先后进入7天管理团队的成员相互之间并不冲突，并没有形成各自为战的局面，而是相互补充，逐步形成一个有序的体系。
坦诚的CEO最可爱
在我们的关于7天高管第一次与郑南雁谈话情景的主题访谈中，几乎所有的高管都提到，基本上不是郑南雁在面试这些高管，反而呈现出这些高管面试郑南雁的局面，坦诚是这些高管评价郑南雁时用得最多的一个词。
实际情况也是如此，即便是再短的交流，郑南雁都要先花上5～10分钟的时间来讲述他的个人背景，他为什么要从携程出来，为什么要创办7天。这些基本背景交代完后，他会重点讲7天现在存在哪些问题，这些问题7天想怎么解决，目前解决这些问题存在的难点和要点在什么地方，如果对方愿意过来的话，这些问题该怎么解决。或者问对方，这些问题如果由对方来解决的话，会怎么解决。如果时间足够的话，他还会和对方交流新技术该怎么推动社会的进步，怎么样的一种管理模式和社会模型是可取的，怎样的模式是最符合人性的商业趋势，双方甚至还会交流起美国三权分立以及中国老庄思想诸如此类的横跨中西、穿越千年的话题，显然，这不是郑南雁在展示自己的博学，而是希望对方能更好地了解自己。一句话，郑南雁希望用较短的时间让对方了解自己。
在谈判桌上，有这么一句话：谁先说话谁先输。这话的寓意是让参与谈判的人少说多听，不忙告诉对方自己的底牌。但郑南雁认为这不适用于招聘员工，因为邀请高层次的人才加入到7天担任高管，在性质上不是谈判，而是共享，是寻求合作伙伴。所以，郑南雁表现出超乎寻常的坦诚，而且往往是先人一步的坦诚。
郑南雁当然不是一味地自说自话，他会边说边观察谈话对象的反应，遇到对方感兴趣的话题时，他会多介绍几句；遇到对方有疑问和感到困惑的问题时，他也会对对方的疑问和困惑进行有效的引导和解释，在搞清楚前提的情况下进行探讨和沟通。
郑南雁之所以如此坦诚，和他本人的行事风格有关。如前所言，郑南雁是个相对open的人，不论外形还是内在都足够阳光和通透，所以郑南雁喜欢把问题摆在桌面上谈。正因为如此，郑南雁基本不做思想工作，他的逻辑是，一件事情如果要通过做思想工作才能执行下去，说明这件事情是有问题的，否则为什么不能在台面上把这件事情讨论清楚呢？
郑南雁之所以如此坦诚，和7天透明开放的文化有关，也与7天先人后事的行为准则有关。在7天看来，这世界上不缺乏好的项目，却缺乏好的人才。没有人才，或者人才没办法融入组织、融入企业价值观与企业文化，即使项目再好也会失败。拥有好的人才、好的团队氛围与可供施展的好舞台，自然会吸引更多的人才参与。这样的一群人聚在一起，与时俱进，自然会创造出与时代背景相符合的好项目，比如7天。
郑南雁自己对此解释道，他不希望也不习惯先一味地说7天的好，把这些准高管们先忽悠进7天，再说7天有这样那样的不好，这样的话，一旦他们进入公司后发现上当受骗了，心态未必能摆正，对CEO的认可度也会大打折扣，其实并不利于解决问题。把问题都摆出来，让对方自己判断风险，这样做的好处是一旦对方进入公司后，对公司的认同感会很强，而且随着大家共同工作、共同解决问题的时间一长久，相互之间的认可会更上一层楼。郑南雁的这个做法基于一个前提：对方要加入7天的话，加入者的风险比公司的风险大很多。既然风险大很多，那么，就应该掌握更多的信息，以便作出风险更小的决策。
进退何以如此有序
郑南雁的运气还体现在，每次他大手笔的改革，都有着加一分太多，减一分太少的分寸感，这种分寸感让郑南雁进退有序。
7天选择广州作为自己的总部，很大程度上是因为郑南雁本人对广州的熟悉，但另一方面，7天创办之初，其他先发的经济型酒店在广东地区（广州和深圳）的根基不深也是一个利处——有先天的地利。之后，7天衣锦夜行，进长沙，入武汉，据贵州，占成都，抢重庆，争夺北京，决战上海，用与对手不同的紧逼策略，形成自己的战略优势，这些行动与7天最开始时雄踞广东不无关联。
可以想见，如果2005年，7天不是先在广州作自己的试验，而是立即集中在经济型酒店云集的上海，那么，7天很可能在对手的挤压下被牵着鼻子走。被动应战，不仅很难形成创新，甚至连自己在会员制和电子商务领域上的先发优势都会丢掉。
7天选择在2006年开始发力，也可以说是恰当其时，一是在此之前的2005年，7天垂直切割所形成的服务和产品得到了客人的认可，李春田和韩俏帆的到来补齐了7天在营销和运营上的短板，7天满足了自我复制的前提条件。更重要的是，2006年也是热钱迅速涌入经济型酒店的大年，是如家的上市之年，7天此时的跑马圈地，让自己快速脱颖而出，并最终赢得华平投资的认可。
7天实行放羊式管理的最关键的年份是2007年，这一年，是整个经济型酒店行业和7天快速发展的一年。早一年的2006年，7天由于店面少，又处于进行连锁规范的前期，实施放羊式管理多少有些无的放矢；晚一年的2008年，整个经济型酒店业遭遇严峻的外部形势挑战。也就是说，无论早一年，或者晚一年，7天的放羊式管理的实施都会遇到更大的阻力和障碍。从这个意义上说，郑南雁和7天的管理团队是在适当的时候做适当的事情的一群人，这样的一群人，总能和成功做上朋友。
