7天在2008年所经历的IPO被叫停和之后的闪电融资在郑南雁的推动下一起引发了7天的一次内部自省运动。在2008年7天第三季度的内部会议上，郑南雁抛出了10个问题让7天所有管理人员进行辩论，郑南雁意识到此时的7天员工正经历着IPO未果所带来的失落，以及重新融资后带来的庆幸等多种情绪，于是，郑南雁的这些追问适时地让7天上下重新回到公司本原问题的讨论上，这次会议在7天内部被称为打了鸡血的内部会议，其意义在7天历史上影响深远。
而在2009年，郑南雁在7天发起的“新文化运动”，更是被盛赞为惊天妙笔，郑南雁钦点公司创业元老、首任营销总监李春田开始接管7天内部负责企业文化的独有部门——快乐营。李春田在7天内部有战神美誉，很多时候都是被郑南雁用来作为各个区域业务激活和重启的利器。郑南雁对李春田的此番调用可谓一石二鸟：一方面，文化运动的确需要李春田这样的对7天有深刻认识和深厚感情的人去推动；另一方面，有着赫赫战功的李春田作起文化宣讲来，对于销售的支持和推动作用也是立竿见影的。
无为而有为
郑南雁喜欢读书，他每天早上6点起来读书，并且什么书都读，但最喜欢读的书是老子，最喜欢谈的话题也是老子，一谈起老子，其兴致总是能提高8度。他还喜欢北欧宽容的社会环境，“发自内心的宽容，人人平等。并非儒家的‘水能载舟亦能覆舟’，因为儒家是强势群体对弱势群体的宽容，前提是水还是要在舟下面”。
郑南雁的观点是：“如果太把自己当回事儿，什么事情都要亲力亲为，其结果就是什么事情都搞不定。我和7天每一位员工都是平等的，除了我的办公桌大一点。”
对应的事实是，郑南雁的办公室不锁门是种常态，各个部门都能随意使用里面的会议桌。我们为本书的创作在对其他高管采访时也多次借用郑南雁的办公室，有一次，采访还未结束，郑南雁回来了，他看到后，只是笑笑转身走出去。
郑南雁其实是个有为青年，他在一些时候也会忍不住想动用CEO的特权去推动一些事情，但最后都忍住了。对此他的解释是：“公司有许多我不喜欢的事情在做，我又能怎样？要么我自己花时间去改，如果我没时间，当事人又认为应该这样，就只能允许它们存在，没有更好的解决办法。”
郑南雁确信只要能建立起一个自动自发的体系，也就是他经常提到的海星模式。那么，即便犯错，7天也不会在错误的路上走太远。在7天，只要愿意，任何一名基层员工都可以发邮件给其他员工，这样一来，不论正确还是错误的决策都能迅速得到反馈。
自由并没有引发混乱。曾有一位基层员工在内部邮件中爆出一个很热门的话题，并发给全体员工，引发热烈讨论，郑南雁的邮箱几乎爆掉，一打开就有100多封邮件。这种情况下，郑南雁也不着急，他知道肯定会有人提出反对。果然另有基层员工提出，这样发邮件太影响大家的工作，几番自由大辩论之后，众人自动找到了平衡点，除非必要，不会随意发邮件给全体员工。那么，什么是必要的事情？必要的前提是发邮件的人觉得这件事情是大家的事情，而且是必须马上解决的。
在7天，很多事情都靠类似的“自然法则”解决，其公关总监来韵竹透露，管理成本低，是因为开放邮件组制度打造了一个更强大的监管队伍，每一位员工都在帮7天监督管理，也就是说，每个人的决定都要能经受质疑和拷问。
拥有计算机信息技术背景的郑南雁一直强调系统的力量，这个系统不仅仅是指7天颇为自得的信息系统，也是指7天的行事原则和管理文化所融合而成的系统，在这个系统中，每个人都有相应的位置，郑南雁承认每个人的作用都是不可替代的。公司放权于每个员工，让他们可以自主发挥，只是对放权和收权的尺度需要定好原则而已。
郑南雁一直想经营一家好的公司，但开始时并不知道什么是好公司，有一天他突然明白了，好公司就是能让更多人受益的公司。同理，好的决策并非管理者冥思苦想几个月憋出来的，而是要尽量减少主观判断，遵从系统带给他的灵感。
或许不久之后，7天的一个更匪夷所思的政策就会出台。一个新的会议室即将建立，里面最好没有灯，甚至可能没有空调，一旦某项决策出现争议，就把相关管理者都“关进去”，商讨出解决方案再出来，郑南雁只负责最后签字就行。“每个人都从他认为最优的角度提出方案，犹如市场规律，他们权衡的结果，就是自然调节的结果。他们不用揣测领导，也避免因为我的个人喜好影响公司决策。”郑南雁说。
郑南雁对公司的理解更接近管理大师彼得·德鲁克的观点，把公司当成一个社会组织而不是一个庞大的商业机器来看待。因而郑南雁尊重每一个个体，希望让每一个个体充分地发挥作用，同时尊重系统的序位，不管是先天的还是后天的，绝不朝令夕改，如果一定要改动，就要给系统内的每一个个体达到平衡状态的时间点。
做一家比沃尔玛更创新的公司
2009年9月14日正式加入7天并担任首席运营官的张韧之前曾经在沃尔玛（中国）工作过12年，这位1991年从上海外国语大学毕业后曾经想出国的贵州小伙子，因经济担保问题出国未果而到深圳淘金，1993年恰逢百佳超级市场在内地招店面经理，外语背景出身的张韧出于对管理岗位的向往加入百佳，并由此进入零售行业。
张韧个子不高，精力旺盛，透着剽悍和勇武，这与其从小练习武术有关，1995年，沃尔玛进入中国，张韧也在这个当口进入沃尔玛（中国），从底层做起，除中间两年去美国犹他州州立大学读MBA外，张韧每两年就升迁一步，直至沃尔玛中国区营运总监的位置，而他提出辞职的前夜，才得知自己其实是在沃尔玛中国区副总裁的升迁序列之中的。
12年沃尔玛的工作背景让张韧总是自然不自然地将沃尔玛和7天相比，他发现，7天和沃尔玛在很多地方都相同，最突出的一点是对成本的控制和管理。比如7天每个季度的公司例会，有时会请外地的店长回总部开会，负责公司收益管理的林粤舟就会提醒店长们，要住到开房率相对较低的分店中去，虽然这些分店可能离公司比较远，但是考虑到公司的收益，店长应当把开房率高的分店让出来。“如何在上网费用上，一家店一年省出5万元成本来？”“哪些成本可以省下来，而把钱投入到更受消费者欢迎的地方去？”这些都是7天讨论的话题。而在沃尔玛，同样是对成本抠得很细，这与沃尔玛的定位有关——永远最便宜。其实7天也一样，与其他经济型酒店相比，7天的价格优势是令对手胆寒的。
第二个相同点是7天和沃尔玛一样都强调人的能动性，沃尔玛强调家庭式的温暖，希望每一个进入沃尔玛的人都能感受到温情和相互的关怀，这让沃尔玛的全体员工每一个人都能从内心发出微笑。7天在这点上有过之而无不及，7天实行放羊式管理的初衷就是让7天的员工能够自主地工作，员工只有自主才能快乐，而7天更具创新的做法是在每家店里选出文化委员，并在区域里任命专职的区域文化官，这种把文化建立在员工内部的做法保证了7天快乐文化的尽情流淌。
第三个相同点是7天和沃尔玛一样都强调创新。沃尔玛进入中国后有诸多的创新，而张韧基本上都是这些创新的推动者，张韧之前接受职业经理人素质测评时，其冒险精神和创新力都获得了超高的得分，不过，来到7天的张韧发现，即便他在沃尔玛（中国）里以创新著称，7天的创新力也让他印象深刻。
在张韧看来，他的到来并不是帮7天照搬沃尔玛（中国）的做法，这样的话并无意义，他更多是在融合沃尔玛和7天之间的共同之处，只要内核统一了，那么，怎么做并不是问题。让张韧感到有趣的是，7天其实就是沃尔玛2.0，却更草根、更快乐、更创新、更进取，也更有活力。“你说，我加入的是不是一家有可能成为全球创新标杆的公司呢？”张韧反问着，言语中的那种激动和憧憬让人动容，这个时候的张韧其实已经很“7天”了，他成了一个典型的富有激情、充满梦想的7天人。
做一家比沃尔玛更创新的服务类公司，听上去真的很让人为之激动，这是不是当初郑南雁打动张韧的说辞呢？
让每个7天人都成为7天的品牌大使
和7天的创新力相匹配的是7天内部透明公开的议事文化，7天的会议也许是最无法看出等级的会议，所有与会者在讨论事情时都对事不对人，即便是CEO郑南雁和CIO林粤舟这种资格老位置又高的人在场，会场也会以外人无法想象的方式无序下去，当然，最终通过一轮激烈的碰撞后，很快就能寻找到新的秩序。
如果问郑南雁，为什么会如此放权、如此重心下移，难道不怕效率的缺失吗？郑南雁的回答是：“我思考的是公司应该有什么样的体系，让员工不去关注上级或是公司领导而是关注客人，让7天成为客人的朋友。”
郑南雁推荐看《塞氏企业传奇》、《管理大未来》，他希望，他的7天有一天能达到这些书中所写的那样，没有等级，没有位置高低，在一个体系下自行运转，自动自发，而这个时候的郑南雁可以去骑马，可以找人去谈老子。
郑南雁认为，创建7天品牌的，首先是7天人，而不是资本，也不是顾客，更不是上下游的供应链。郑南雁相信，要创建让顾客满意并持续消费的7天酒店，必须聘请对酒店、对服务有热情的人，这些将激情灌输于行动的人，本身就是7天的大使，他们的知识和热情会在顾客中引起共鸣，并将客人再次吸引到店里来，也就是说，7天是靠员工对客人一次又一次的服务来建立起客人对7天的信任和依赖的。既然这样的话，为什么不让这些创建品牌的人更加自主一些呢？既然他们掌握了7天的命运，那么，让他们承担起更多的责任吧。
其实从7天创立的第一天起，郑南雁就在做一件事情，那就是帮助7天建立起一个系统。所以7天一开始就建立起信息系统，一开始就重视会员，一开始就在谋求一种更加符合人性、更加尊重员工主观能动性的管理架构。
7天当然也重视效率，效率和公平是任何一个组织赖以生存的A面和B面，只是7天希望，在追求效率的同时有更加人性、更加公平的体系与之并存。
7天的模型很显然不是蜘蛛模型，但好像也不是纯粹的海星模型，更像是两者的结合体。更形象的一个比喻是7天的组织结构更接近DNA双螺旋分子结构，即放羊式管理带来的组织活力和文化创新是一条磷酸戊糖链，成长性和业绩要求是另一条磷酸戊糖链，而会员制（C，Club）、系统和集体决策（G，Group）、团队（T，Team）、资产（A，Assets）则对应着组成DNA的四类碱基。
相对来说，7天的对手，即便是已经上市的如家，在组织结构上更多是单一链条的垂直上下，而7天从一开始，就是模仿自然界最理想的分子结构来搭建自己的公司体系，这让7天在一开始就拥有自动自发的基因，并在这种基因的作用下呈现出企业自然生长的良好态势。
郑南雁要做的是，让类DNA结构的7天的发展能够该快的时候快，该慢的时候慢，但这好像就是他的强项所在。对于一个一开始就把系统和节奏看得比什么都重要的CEO来说，对一开始就有造钟者之心的郑南雁来说，这正是其最强的地方，难道不是吗？
