3月22日
品牌传情的增值游戏
当前青啤的商业模式可以概括为：通过分销渠道的管理，在生产商、大经销商和零售商、消费者之间实现共赢，在关注消费者并满足消费者需求的前提下，实现分销增值和获取品牌附加值。这就是品牌支撑渠道、品牌传情的增值游戏。
——摘自2006年金志国在青啤总经理年会上的讲话
背景分析
青啤人特别注重与消费者的沟通。“产品定价时，一般是价值决定价格，而消费者作出选择时是价格决定价值。因此，产品定价过程中要考虑消费者的心理价位。有的公司在做品牌、做产品时，不是与消费者不断沟通建立感情，而是以价格为武器，通过简单的价格管理来实现自己的利润，这样做最终会失去长期的市场。那种通过不断的削价，获得短期销量增长的行为是不可取的。”
遵照营销学的基本理论分析，整个价值链所创造的价值都是守恒的，每个环节都能创造价值，但是在不同时期、不同时点创造的价值是有差异的。金志国的观点是，青啤要将有限的资源投入到价值链增值空间最大的环节，主要是研发环节、采购环节，特别是终端消费者环节。
青啤在这次组织变革中重新组建了营销委员会，各营销公司相应地也成立了营销委员会，建立起营销沟通、协商、决策常态化运作机制，有效提高了营销问题的时效性和效率。其后，青啤进一步强化了各区域营销委员会的全局意识，与市场结合，与消费者关联，科学决策、快速反应，成为消费者信息的集中地和分析研究竞争策略的决策机构。
行动指南
消费者本位基础上的利益共同体、价值链增值，能够帮助企业成长为价值型企业，实现商业价值最大化。
3月23日
有情感价值的故事
喜力在过去垄断了美国的进口市场，它和消费者的沟通是一种理性诉求，它告诉消费者我的质量非常可靠，我是技术非常过硬的企业。而科罗娜除了传递这样的信息，更多是和消费者进行一种感性的沟通。这是青啤应该向科罗娜学习的方面。
——摘自2005年3月7日金志国做客东方卫视《决策》节目的谈话
背景分析
2004年，笔者采访了美国科特勒咨询集团主席米尔顿·科特勒，其时，他以惯有的缓慢语调指出中国啤酒业存在“三大硬伤”。在科特勒看来，中国啤酒品牌最大的硬伤是缺乏“有情感价值的故事”，“中国啤酒的品牌建设相对缺乏感情和爱，一个成功的品牌应该在品牌和消费者之间创造一种‘爱’，设计一个持续的并具有情感价值的故事，而大多数中国啤酒品牌在这方面做得很差”。
科特勒认为中国啤酒业存在的第二大硬伤是目前中国的啤酒品牌多是区域性的品牌，对品牌的忠诚度也仅表现为区域性的忠诚度，而品牌的形成靠的是一种惯性累积，并非一蹴而就。另外，中国啤酒业的掌门人多是企业家，而不是营销人，科特勒认为这是中国啤酒业的第三大硬伤。
坦率地说，科特勒的观点切中时弊，对于中国的啤酒企业来说也相当受用，尤其是第一大硬伤。从一定程度上说，由于啤酒的品味价位差异化比较小，消费者主动选择酒类饮品时，首先是被品牌附着的故事吸引，其次才是口味、价位。白酒、红酒、啤酒的消费，均是感性与情感交织的“快速”消费，这就要求厂家实施“品牌定位”工程，从情感层面寻找营销切入点、契合点，为品牌构造一条超越庸常的营销路径。
行动指南
情感在品牌中的导入是达成产品消费的关键点。
3月24日
品牌人格化
“倾国倾城”把青啤的品牌文化和城市的文化融合在一起，让消费者在体验城市文化的基础上，感受青啤的品牌文化，增进一种感染力、亲和力。品牌就是把一个物性的产品——啤酒人格化了，当它的思想和消费者的主流思想，和社会的主流文化相吻合的时候，消费者会把你当成朋友。这是一种奇妙的消费体验，这种体验除了能给消费者带来精神层面的价值，还具有公益性的价值。
——摘自2007年11月12日金志国接受中央人民广播电台采访的谈话
背景分析
金志国极力倡导的“三位一体”（品牌传播、产品销售、消费者体验集于一体）的营销模式与传统营销的出发点、落脚点大相径庭。过去，青啤为产品做广告，不厌其烦地宣扬产品质量的优良，在对外宣传方面也主要以“发酵度高、热量偏低”为传播诉求。在当下，这样的营销方式难以奏效，金志国认为，营销就是创造客户、创造体验、制造快乐、传递激情的过程。
2007年青啤的品牌传播主题是“传递激情”，而且要在全中国范围内传递激情。“2008年外国游客到中国看奥运，只有10%的时间看比赛，90%的时间要选择旅游目的地，选择到哪里去玩去消费。”依循这样的基本判断，青啤和中央电视台联手打造“青岛啤酒CCTV倾国倾城”，向世界推介中国名城。该项活动火暴异常，吸引了140多个城市报名。同时，青啤也积极深入各城市开展以“激情欢动，奥运同行”为主题的大型路演活动，现场伴有歌舞、杂技、魔术等精彩节目，青啤奥运大篷车亦参与其中。时尚、激情、活力等新元素的植入，强化了青啤品牌的影响力。
行动指南
人格化、生动化，鲜活、感动，是品牌的力道与劲力所在。
3月25日
以品牌为营销驱动力
在由品牌、消费者、终端、渠道、销售、生产、供应等组成的价值链中，青啤要改变过去单一重视营销渠道的做法，将发力点向前提，把着眼点放在品牌塑造上，形成以品牌为驱动的营销流程。
——摘自2005年1月金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
啤酒消费的真正差异在于品牌，做品牌，为了什么？为了跟顾客建立互信的关系。青啤的营销人员告诉记者，过去他们天天奔忙于市场终端，铺货、理货、打广告，而现在则是参与、深入到老百姓生活中去展示青啤的文化，使消费者对青啤从关注到喜欢，从信任到信赖，再到不可或缺。
“新品牌在成长过程中，往往急于求成，以战术代替战略，容易患上青春浮躁症，其中的一个症状就是底盘不牢，一旦品牌定位错了，再去调整会很困难。”
金志国认为，一定要基于战略做品牌，打造品牌是为了持续建立和消费者的感情，是为了创造客户，绝对不能以战术替代战略。
行动指南
商业变革的根源在于消费者与企业之间的关系的本质已经发生了根本性变化——从交易型转向了服务型。
3月26日
战略型企业家要有品牌素养
中国企业大而不强，根本原因在于市场庞大而品牌羸弱；中国经济富而不贵，根本原因在于产品不少而赚钱太少。品牌是靠一点一滴积累起来的，如果品牌的拉力和市场的推力一体化，那么发展速度就会更快。下一步，做品牌是战略型企业家的美德，是不是一个战略型的企业家，也需要看对品牌的认识程度。
——摘自2009年8月8日金志国在第三届中国品牌节上的发言
背景分析
一次，在日本购买商品时，对方这样问金志国：“你是要中国产的还是日本产的？”金志国异常诧异。对方解释道：“中国产的价格便宜，日本产的价格昂贵。”“既然价格不一样，那产品怎么样呢？”对方回答：“产品都是一样的。”
“品字三个口，众人认同的产品才是品牌。为什么中国制造的产品贴上一个洋标签就价格不菲？为什么贴上我们的品牌就少人问津？”那次日本之行曾经给了金志国很大的震动，使得他无比强烈地意识到，中国企业家应该有责任和义务去改变中国制造的国际形象，赋予中国制造以“中国品牌”的全新形象。因为，企业是创造价值、创造品牌的主体。
央视热播的大型纪录片《大国崛起》，金志国看过之后很受启发，“你看那些在19世纪崛起的所谓大国最初都是小国，比如荷兰、西班牙、葡萄牙、英国，单就地域面积而言比我们中国小多了，为什么他们能成为富强的大国？就是创新，甚至他们的创新还都运用了中国人的创新，中国人的智慧”。
如今，中国一跃成为全球第二大经济体，然而，中国要成为影响世界、担负责任的经济强国，必须培育一大批具有国际品牌竞争能力的世界级企业，中国企业的品牌创新要成为影响全球的重要力量。
行动指南
基于前瞻性的战略分析，瞄准行业和市场发展趋势，充分整合自身的资源禀赋强化推行品牌建设。颠覆式战略创新、对立式品牌区隔，这是品牌战略型企业家的突出表征。
3月29日
企业家品牌≠企业品牌
企业家品牌不等于企业品牌，企业品牌也不等于产品品牌。现在中国的很多广告很有意思，形式都是某某企业家代表全体员工向全社会问好，这是很可笑的一种品牌传播方法。
企业家能代表品牌吗？许多人不知道劳斯莱斯、奔驰、宝马的老板是谁，但是喜欢那些品牌。和消费者建立情感的是产品品牌，而不是企业品牌、企业家品牌。在中国可以看到无数成功的企业家，但就是缺乏成功的企业品牌、产品品牌。
——摘自2009年9月17日金志国在环球企业家俱乐部主题圆桌论坛上的发言
背景分析
功满去职、圆满交棒，青啤又一次实现了平稳过渡。
2008年6月10日，在“风雨彩虹，我们一同走过”的主题晚宴上，担任了12年青啤董事长的李桂荣发表了感人肺腑的离职讲演。
李桂荣深情回忆起他与******的一次对话。1997年，时任青岛********俞正声离开青岛奔赴北京出任建设部副部长，李桂荣专程去北京拜会他时，******意味深长地对李桂荣说：“我在青岛还有一件事没有完成，就是国有大中型企业如何运作的问题。你看那些国际上著名的大公司，大家只知道它的品牌，却很少有人知道他们的老板是谁。我们国家的一些企业，过于突出个人，是不长远的。你在青啤，要突出团队的作用，想尽办法打造一个国际化的品牌。”
******的谆谆话语，李桂荣记忆犹新，至今难忘。1998年，李桂荣提出青啤文化的核心灵魂是科学严格的管理与和谐的人际关系相结合。金志国则进一步将此推进为：淡化个人、突出团队；淡化企业形象，突显企业品牌。
行动指南
品牌的生成与生长如何超越“周期律”？必须让产品品牌、企业品牌凌驾于企业家品牌之上，摆脱企业家品牌的局限。
3月30日
品牌让你摆脱价格战
目前啤酒业竞争的焦点停留在对销售终端的争夺上，竞争的激化和同质化导致利润区向价值链下游转移。要想脱离价格竞争，必须及早开始在消费者心中牢牢地占据位置，从而在新一轮竞争中抢占先机。
——摘自2007年1月7日金志国接受《经济日报》记者采访的谈话
背景分析
啤酒制造企业对于市场占有率的过分追逐造成了其对消费者、对市场的错误判断与见解，而这些又都与企业的战略战术密切相关。早些年，啤酒企业都在用极度出位的方式走极端，自然不可避免地落入误区：以消灭对手、强化市场占有为导向，极度关注市场占有率，但是缺乏前瞻性，没有立足未来设计当下。
不正当竞争、垄断市场、专营分销，这样的词汇长期存在于啤酒业界。价格战本身似无对错，有时候是很有效的克敌制胜的方法。但利润微薄，各样税费很高，啤酒行业不挣钱，价格战为何依然长期存在？因为个别厂家在税费上耍花招，税收政策不统一，给不正当竞争以可乘之机。
没有真正研究消费者，而是将过多的财力、人力、物力放在了价格战上，这是一种短视行为。对此，中国的啤酒企业都应该加以反思。
行动指南
终端时代，比拼的不再是谁的生产能力强，谁的产量大，谁的价格更低；而是谁的品牌营销能力强，谁更懂得消费者的需求。
