4月1日
国际化，必由路
中国已经加入世界贸易组织，成为全球市场的重要组成部分。一个前所未有的发展机遇和极为严峻的挑战摆在我们面前。不管我们如何理解国际化的概念，青啤实施品牌战略，发展成为国际化大公司，是其成长的必由之路。
——摘自2003年金志国做客《财智对话》电视论坛的谈话
背景分析
随着全球经济一体化进程的加快，中国啤酒行业日趋成熟，竞争日益加剧。外资啤酒携雄厚的资金实力、国际先进的生产技术以及先进管理经验，正在发起第二轮大举进攻，并实行“本土化”战略，面对中国啤酒市场这块大蛋糕他们势在必得。
中国加入世界贸易组织，关税壁垒逐步消失，对于国内啤酒企业来讲，最后的一块“遮羞布”也已失去，面对汹涌而来的国际资本，只有本身国际化才能参与国际化竞争。
面对国际化大公司，中国啤酒企业的规模太小，赢利能力很低，每年赢利只是人家的十分之一，百分之一，如何竞争？中国的劳动生产率也远远低于国际先进啤酒企业，就国际化公司的全球资源配置方面讲，也只是少量产品出口国而已，并未国际化，还没有资格真正参与世界级的角逐。
虽然青啤在中国啤酒行业处于龙头地位，但是与国际啤酒大公司相比，在资产、赢利能力、创新能力、国际化水平等多方面仍有很大的差距。清醒地对待现实与未来，才是生存之道、发展之道。
行动指南
要么国际化，要么死亡，这是全球经济一体化背景下所有中国企业别无选择的必由之路。
4月2日
品牌与资本的国际化
青啤的国际化一直在进行着。首先从20世纪50年代就开始了出口业务，在当时国门还没有完全开放的背景下，我们是从门缝里“溜”出去的。走到今天，青啤实现了两个国际化，树立了品牌的知名度和美誉度，这是具有国际影响力的：第一，品牌国际化；第二，资本国际化，综合运用国际范围的资本运作能力和国际资源、资本。
——摘自2009年10月18日金志国在青啤内部所作“系统力”主题演讲
背景分析
啤酒业是全球化市场竞争程度最高的行业之一，时至今日，除燕京啤酒外，中国著名的啤酒品牌都已与国际资本联姻。
加入世贸组织后，国内外竞争环境更加复杂多变，金志国感到任重道远，为迎接新的机遇和挑战，及时进行了战略调整，以“建设国际化大公司”为目标，以“品牌、效益、规范”为重点，致力于整合创新，全面提升青啤的核心竞争力。
1993年青啤在香港上市，走出了资本国际化的关键一步。对于国际化，金志国曾感慨：“中国的啤酒企业，如果不参与市场整合，就会被市场整合。主动国际化的过程中，要注重携手共赢，单打独斗是不行的。”
行动指南
要想不被国际化，必须主动国际化。主动国际化的前提——思维理念外向化、资源配置国际化。
4月3日
国际化不同于全球化
国际化和全球化不同。全球化是产业链可以延伸到不同的国家，上游在美国，中游在日本，下游在中国。国际化是指资本是国际的，品牌是全球化的。对于青啤来说，需要的是营销网络的国际化，消费者的国际化，最重要的是运营水平的国际化。不管资本运作的能力，还是产品运营的能力，都要达到国际水平。
——摘自2009年12月17日金志国接受媒体联合采访的谈话
背景分析
早在1972年尼克松总统访华后，青啤就开始试探性进入美国市场。在1981年的“华盛顿国际啤酒会”以及1985年在华盛顿举办的“亚洲国家啤酒评比会”上青啤两度夺冠，在1987年美国密西西比州杰克逊市举行的“国际啤酒评比会”上，青啤名列榜首。青啤近几年均保持10％的增幅，自1978年开始出口，在短时期内由年销2万箱猛增至100万箱，打破了美国380种进口啤酒销售量增长速度的纪录。
2002年4月，利用加入世贸组织的机遇，经过精心筹划的青啤在第一时间进入了中国台湾地区，当年对台的销量增长了131％。2003年，青啤在当地的销量达到了3万多千升，具备了在海外设厂的前提条件。
2005年，是青啤的重要年份。那一年，青啤销售收入首次突破100亿元大关，总销量达到400多万千升，同比分别增长了16%和10%。品牌的整合也取得了显著成效，公司前六大品牌的销量占到总销售量的66%，同比提高了7个百分点。2005年7月青啤在台湾地区的工厂正式投产，自此，青啤迈出了海外建厂的第一步。通过台湾地区这个跳板，青啤开始有意识地将产品向东南亚等地辐射。
行动指南
产品国际化还只是表象，国际化由诸多要素构成，国际化的运营能力和国际化的优质资源结合起来，才是真正的国际化。
4月4日
市场无国界，品牌有归属
2008年北京奥运会期间，时任澳大利亚总理陆克文对青啤不吝言辞、大加赞赏。如今，青啤在澳大利亚市场的占有率已经有了成倍的增长，市场无国界是因为青啤的品质得到了世界的认可与认同。
——摘自2008年12月27日金志国在第七届品牌中国高峰论坛的发言
背景分析
青啤的国际化，重点在于品牌影响力的国际化。
香港特区前任财政司司长梁锦松先生曾经感叹：国外人认识中国通常有两种途径，一个是两千多年前的孔子，另一个就是青啤。
青岛啤酒，或许是被美国好莱坞欣然接受的第一个中国品牌。看过美国大片《木乃伊3》的观众都会牢牢地记住这样一个情节：20世纪40年代的上海商业街街景，青岛啤酒的霓虹灯广告牌醒目闪现，持续时间超过5秒。中国影迷大感意外的同时，不免生发重重疑问：青啤花费了多少广告费，在《木乃伊3》这部片子里做了回植入式广告？
制片方给出说法：那个霓虹灯广告牌，是还原历史街景的需要，青啤没有因此支付广告费。
对此，青啤表示：“一百多年以来青啤的商标发生了多次变化，影片中展示的20世纪40年代青啤的广告牌，非常准确，我们对《木乃伊3》摄制组严谨求实的工作态度深感钦佩和感谢。”此后，不管是与NBA的合作，还是赞助2008北京奥运会，青啤都将国际化的元素演绎到了极致。
国际化，中国企业梦寐以求的愿景。绝大多数中国企业的国际化是从制造的国际化起步，经过相对漫长的岁月才升华到品牌国际化的境界。青啤的国际化正好相反，它经历的首先是品牌的国际化，然后是制造的国际化、网络的国际化。
行动指南
品牌强则国家强，做企业要有为国家做强品牌的雄心和壮志，把做强品牌作为最大的社会责任。
4月5日
国际化，不是赶“远集”
青啤的国际化如何实现？如何走出去？走出去如果只是把青岛啤酒卖到更远的地方，那就只不过是赶了一场“远集”，不是我们所要的国际化。国内市场本身就是国际市场的重要组成部分，如果在已经国际化的国内市场上，拥有跨国公司在国际市场上表现出来的功夫的话，我们走出去一定强。如果没有那种功夫，恐怕还没走出去就已经失败了。
——摘自2006年6月金志国在中山大学CEO论坛上的发言
背景分析
2005年，金志国见到了第一位把青岛啤酒卖到美国的“经销商”——罗滨。金志国很好奇，20世纪70年代中美之间尚无贸易最惠国协议，物流等诸多方面也不能和今天相比，怎么会有利润可图呢？
原来，1976年7月，罗滨不远万里从美国赶赴天津参加一个交易会。岂料，罗滨抵达北京后，由于唐山大地震，铁路交通全部瘫痪。整整四天，罗滨待在北京一无所获，烦躁的罗滨下定决心无论如何都要立刻离开北京。由于地震很多地方的车票都买不到，哪儿都去不了。最终，他随手指了旁边的一个地名说：我就去那儿，有票吧？于是，罗滨便这样登上了开往青岛的火车。
青岛的美丽征服了罗滨，一次偶然的机会，罗滨品尝到了青岛啤酒。凭着犹太人特有的敏感和智慧，他的脑海中闪过一个念头——“把青岛啤酒带回美国”。不久后，第一批青岛啤酒装上了开往美国的货轮。
听了罗滨的故事，感慨之余，金志国想到了更多关于国际化的问题：“这样的远涉重洋其实算不上国际化，这种营销渠道不是我们掌控的网络，这种物流和国际是不对接的，以什么样的方式、在哪种目标市场、为什么样的消费群体服务，无一进入视野，这和我们拿点土特产去赶集是一样的，唯一区别是这次到了美国，赶了个远集而已。很显然，这不是青啤所要的国际化。”
产品销往国际市场是国际化的重要方面，“但是，国际化是一个系统的概念，将产品卖到国际市场，仅是国际化低层次的组成部分，而且这样简单的出口贸易形式对于啤酒行业来说，无法让它越走越远。”金志国说。
尽管青岛啤酒在海外拥有非常高的知名度和美誉度，在全球70多个国家和地区都实现了销售，可以说销售的覆盖面非常广泛，但是，青岛啤酒在海外市场的份额还不高。
行动指南
国际化绝不是把产品卖到海外，而是对企业全方位能力的综合考量，首先是企业自身的国际化。
4月8日
国际化还是被国际化
严格意义上来讲，啤酒行业的国际化早就开始了。当其他的行业还存在门槛，啤酒行业已经消除门槛了，全球排名前十位的啤酒制造商，几乎都到了中国，而且来了不止一次。10年前就来过，以后退出，现在又来了。所以摆在中国啤酒企业面前的选择是，要么国际化，要么被国际化。
——摘自2006年3月5日金志国接受中央人民广播电台记者采访的谈话
背景分析
20世纪90年代，鉴于中国啤酒行业规模太小，啤酒企业“体质”太差，全球著名的啤酒商不屑与我们合作，纷纷选择在中国单干，将国外的生产方式、营销模式直接拷贝过来，结果因水土不服，战略收缩。
10年之后，外资卷土重来，在中国啤酒行业掀起了滔天巨浪。此时，中国本土的啤酒企业已然壮大，于是，国际上的啤酒集团选择与中国的啤酒企业合资合作。自此之后，中国的啤酒行业多了海外资本的身影。
青啤也不例外，结盟美国AB公司，是青啤的主动行为。与AB公司联盟后，双方实现了管理和技术的真正共享，这为青啤的外向国际化提供了坚实的基础。
行动指南
顺势而为，抓住机遇，推进国际化进程。
4月9日
与资本合作，必须看得长远
与AB公司合作，遭遇的最激烈抵抗来自我们内部。大家担心，AB公司来了，还不把青啤吃掉？实际上大家没有看到商业背后的逻辑。现在经济全球化了，国际资本的力量是抗拒不了的，你要想发展壮大，必须借助别人的力量。自己在短期内发展不起来的话，必须靠整合外部资源来发展。现在说青啤能行，三五年以后，还行不行？必须看得长远！
——摘自2004年7月金志国做客《****访谈录》节目的谈话
背景分析
中国加入世贸组织后，外资啤酒通过本土化战略再次进入中国市场，中高端市场竞争激烈，国内市场国际化进程大大加快。
青啤审时度势，提出以建设国际化大公司为目标，引入外资战略合作伙伴，实现双赢结局。
结盟AB公司之时，金志国坦然直面媒体对于“出卖青啤”的质疑，公开对媒体、员工们说，青啤需要的不仅仅是钱，如果是钱，靠青啤的无形资产完全可以调动、支配全球很多资源为我所用。青啤需要的是，把自身发展成国际化大企业必备的管理、技术、人才、网络，而这才是“冒险”引进AB的目的所在。
实践证明，这种眼光和判断是正确的。
行动指南
锁定、对接国际资本，也是一种“由敢而生”的“创新”。
4月10日
整合国际资源，把对手变成伙伴
世界经济的大门一旦打开，我们面对的就是多姿多彩的竞争舞台。我们的资源相对缺乏，怎样利用国际化的外部资源壮大青啤，是我们必须考虑的问题。国际著名的啤酒商已经通过自身实力垄断了很多资源，我们复制那些资源要付出的成本太高，时间也太长。借用那些资源就会降低我们的成本，因此我们建立了这种战略伙伴关系，把世界上最大的竞争对手变成自己的合作伙伴，同时把资源不断地引进青啤。
——摘自2004年1月10日金志国接受中央电视台记者采访的谈话
背景分析
与美国AB公司成为伙伴以后，青啤借用了AB公司的许多资源，来支持自身的成长。通过与AB公司的最佳实践交流活动，青啤精细化管理水平迅速向国际化公司靠拢。
此外，青啤还指派财务、营销、管理等部门的人员逐批到AB公司学习他们的一整套管理方法。这样就把青啤的国际化运营能力提升到一定的水平，把外向国际化的风险降到了最低。
金志国认为，通过建立战略合作伙伴关系，有效地将竞争对手转变为合作者，并整合了国际范围的资本和资源。在此基础上，学习其管理能力和资本运作手段，将公司首先“内向型国际化”。
在内向型国际化的阶段，青啤没有放弃外向型国际化的速度。通过“内圣”和“外王”的相互作用，全面提升青啤在世界范围内的品牌形象。
行动指南
具备全球视野，整合国际资源，把竞争对手变成审视自我的“镜子”，在联合中发展、变革、竞争、提升。
