行动指南
分步骤、分阶段、分层次，将战略目标细化，有序推进、有条不紊，才能在优势切换小步快跑的状态中实现最终的领先。
4月23日
选择试水区
想通过简单的贸易模式实现国际化很难，因此必须创新青啤的商业模式。工厂的生产要素可以搬到海外，用海外资本配置生产资源。不仅仅是酿造，还有消费习惯的研究，以及判断我们能否具备形成全球供应链的资格或能力，那才是国际化在运营层面的真正体现。
——摘自2007年12月18日金志国接受媒体联合采访的谈话
背景分析
青啤进入台湾市场的案例也很有借鉴意义。台湾实行酒类专卖制，唯一的本土啤酒品牌是“台湾啤酒”，市场占有率高达90%，其余10%是洋品牌。台湾市场烟酒解禁的消息公布以后，金志国率队到了台湾，对当地消费市场进行全面考察。青啤要弄明白一个问题：台湾消费者到底爱好什么口味的啤酒？到达台湾之前，青啤人有一种思维定式，以为台湾消费者的口味应该和福建的消费口味趋于一致，但事实并非如此。福建消费市场接受的是淡爽型啤酒，而台湾市场接受的是传统的浓香型啤酒。
青啤的产品基色是绿色、金色，台湾消费者看惯了蓝天白云，对蓝色特别喜好。如果青啤把绿色的啤酒卖过去，就会同嘉士伯的底色很相似，所以青啤为台湾市场特意改变了产品基色，为台湾消费者特制了一种啤酒产品。2002年4月18日青啤正式进入台湾，三天时间产品遍布全岛。当年就在台湾销售了3万千升啤酒，每千升酒的销售收入是5000元，比当前国内同等啤酒产业每千升销售收入2000元相比翻了一番多。
行动指南
国际化，可以先选择一个较有把握的试水区，积累些经验。要做国际化的先进而不做国际化的先烈。
4月24日
“最美味的鱼”
“最美味的鱼是在淡水和咸水混合区生存的鱼”，类似长江的石鱼、黄河刀鱼等。社会的变迁、企业的成长都是从文化冲突中汲取力量，在淡水和咸水之间，即不同的文化之间所催生的新文化是最有推动力的。文化是资源，当文化转化成力量的时候，才能创造价值。
——摘自2008年7月金志国接受《数字商业时代》记者采访的谈话
背景分析
2002年7月，青啤的“七一”党课上，时任青啤董事长李桂荣对当时的形势有个判断：当前中国企业面临四大巨变：资本理念发生巨变，智力成本成为企业发展的核心资本；战略理念发生巨变，战略方向坚定不移，但要不断变化和调整战略措施；运筹理念的巨变，从专长企业转为全面企业；竞争理念发生巨变，从提供产品价值的企业转变为提供服务价值的企业。这次党课，在客观上起到了力促青啤员工“解放思想”的实际效果。与AB公司建立战略合作，频繁交流、紧密互动，可以看做是“解放思想”的一步。
2002年7月30日，青啤在北京与美国AB公司就双方结成排他性战略伙伴关系签订协议。同年纽约时间10月21日，青啤与美国AB公司正式签署了战略性投资协议。按照约定，AB公司向青啤提供资金、技术和管理等资源。这是青啤国际化的重要举措，既能学习到跨国巨头的先进经验，同时又以结盟的方式避免了和对方在中国市场、全球市场的恶性竞争。
其后，青啤与AB开展了最佳交流实践活动，双方企业频繁进行了紧密互动。青啤将交流的经验与心得整理成规范和标准，形成统一的标准，由团队去执行。
行动指南
迥异文化的深度融合，将在更广层面上产生积极、良性的“化学反应”。
4月25日
国际化，抡“大刀”
中国的企业走向海外靠什么呢？靠抡“大刀”式的价格战？那样的扩张很容易受制裁。中国的制鞋企业进入西班牙市场，靠低价鞋把市场秩序搅乱了，最后发生了对中国制鞋企业不利的事件，并遭遇反倾销，就是个典型案例。国际化靠抡“大刀”是不行的，那只是一时的成功。
——摘自2009年10月18日金志国在青啤内部所作“系统力”主题演讲
背景分析
“改革开放30年取得了丰硕成果，中国成为了经济大国，中国企业进入了国际化价值链，成为其中的一环。”金志国说，“令人备感无奈的是，中国企业普遍处于价值链中的低利润区域，要想改变这种状况，就得进行价值创造上的结构调整，增加研发和品牌方面的赢利能力。”
青岛啤酒作为中国啤酒出口的主力，出口量一直占中国啤酒出口总量的50%以上，占出口美国的中国啤酒总销量的95％以上，在美国市场上的销量占亚洲12个国家出口量的25％左右，并且是亚洲在美国最畅销的啤酒和美国售价最高的啤酒之一。
有制造无品牌、有价格无价值，这绝不是青啤的国际化。青啤所要的国际化不是结果的国际化，而是在国际市场整合、配置资源的同时，把产品销售到全球的、资本运作过程和结果协同的国际化。
行动指南
走向海外的“中国制造”，需要以自有品牌的昂然姿态“走上去”，占据“微笑曲线”的有利位势。
4月26日
奥运营销的“三个度”
2008年北京奥运会，为青啤创造了加快国际化进程的战略机遇。为什么要赞助奥运？如何利用好奥运赞助商的资格？优势转换的关键在于把握和运用好三个“度”，即战略吻合度、品牌关联度和商业空间度。
——摘自2008年8月4日金志国在奥运会非注册媒体中心国际媒体见面会上的发言
背景分析
作为2008北京奥运会赞助商，金志国一直在思考如何使资源有效组合，全面保持青啤在行业的领导者地位，加快国际化进程。金志国提出的三个“度”，即战略吻合度、品牌关联度和商业空间度，对青啤即将开展的奥运营销有提纲挈领的重要意义。
一是战略吻合度。奥运会是世界公认的国际化盛事，青啤的愿景是成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司，二者在战略上是吻合的。
二是品牌关联度。首先，百年国际化的啤酒品牌与百年国际化的体育品牌高度关联。奥运会是世界公认的国际化赛事，青啤是公认的世界知名品牌，通过这种关联放大青啤在国际市场上的影响力、辐射力。其次，品牌主张高度一致。北京奥运口号“同一个世界，同一个梦想”与青啤品牌主张“激情成就梦想”也是一脉相承。第三，奥运赛场是演绎激情的平台，啤酒是催化激情的产品。奥运赛场是演绎激情、释放激情的地方，啤酒具有催化激情的功能，在产品功能上高度关联。
三是商业空间度。奥运期间，在全球关注聚焦于中国的时候，把品牌传播出去，可以引发更大的关注，引导更多的选择，拓展国内外市场。
在三个“关联度”的指导下，青啤制定了延续五年的营销战略：2005年“酝酿激情”，2006年“点燃激情”，2007年“传递激情”，2008年“释放激情”，2009年以后“演绎激情”。青啤展开了一系列的“奥运营销”和“后奥运营销”活动，取得了很好的效果。
首先是品牌国际影响力提升。青啤的奥运营销活动引起了广泛的关注，产生了国际性的影响：2008年第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”，在单项排名中，品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜等四项排名青啤均居首位。2009年，青啤入选“世界品牌500强”。2010年，青啤第五次登榜《财富》杂志“最受赞赏中国公司”。
行动指南
现代汽车、韩国三星的快速崛起一再印证了通过系统的、有谋略的奥运营销，企业赞助奥运的效应会犹如“核裂变”，加快、提速品牌和企业的国际化进程。
4月29日
营销奥运，让中国品牌闪亮世界
2008年奥运会对于“品牌强国”是一次难得的机遇，是众多中国企业做强品牌做大影响力的好机会，中国必须打造出良好形象，用“品牌”征服世界。
——摘自2008年3月金志国接受中新社记者采访的谈话
背景分析
奥运会本身具有时效性，奥运精神和资源却具有长效性。作为北京奥运会赞助商，金志国对奥运会以及奥林匹克精神有着更加“商业化”的阐述。在他看来，奥林匹克精神不仅代表一种体育精神，更是一种价值观的提炼，它会使企业学会尊重规则、尊重制度，参与竞争、超越自我。
奥运营销如何出奇制胜？金志国提出两“结合”的观点：企业一方面要做好奥运服务和奥运营销，为奥运提供各种“硬件”支撑的同时，传播奥运精神，实现其与中华民族优秀的传统品质的“结合”；另一方面，企业要把奥运营销转化成企业营销奥运，借助奥运平台最大限度提升中国的品牌，实现国家的强大和品牌强大的“结合”。
行动指南
企业品牌是国家品牌的重要构成，企业品牌、国家品牌相辅相成。企业品牌构建的一个重要环节，在于善于借助大势，从企业公众形象建设这个角度争取品牌的最大化认同。
4月30日
把国际化的目标抬高
2005年，在中欧国际工商学院的一次演讲中，面对企业界的同行，我专门选定了一个演讲题目：《把国际化的目标抬高》。其中讲到每一家公司都想把自己的事业做强做大，使其最后成为一个国际化的跨国集团。然而，事实上99％的企业都在国际化的进程中不幸夭折。为什么在同样的环境下走同样的路，而能最终实现这个梦想的公司却是寥寥无几？我们总结出了国际化公司必备的十大要素：视野国际化、人才国际化、标准国际化、资本国际化、管理国际化、制造国际化、品牌国际化、营销网络国际化、市场国际化、物流国际化。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
“企业开展国际化经营，必须参与国际经济循环，成为世界产业链的一部分。”这是金志国的真实感悟，“青啤的资本在一定的市场空间做大、做强之后，必然会谋求在更大空间内的运动，吸收更大规模的资本要素，整合更优质的资本，实现更大规模的增值。资本的增值和运动属性，形成了资本的扩张冲动，这构成了青啤国际化发展的本质原因和原动力。”
通过对世界著名的国际化大公司的分析，金志国将青啤国际化分为四个阶段，即国际化萌芽阶段、准国际化阶段、国际化初级阶段以及国际化高级阶段。国际化的不同阶段有不同的特征，青啤从品牌状况、市场地位、运营管理水平、战略思考方式等方面对国际化不同阶段进行区分，企业相应的特征对应着国际化的不同阶段。国际化不是一蹴而就的，要走很长的一段路。
行动指南
国际化，不能好高骛远，但要眼高手低，“眼高”指目标要制定得长远，“手低”是要把手上的事情做踏实。
