6月1日
相互学习，天天进步
青啤的管理观是“相互学习，天天进步”。“相互学习”就是要主动地进行知识分享，我们搭建了知识管理平台，形成了一个内部的知识、经验的交流平台。通过激励机制，让大家把个人专长、经验教训贡献出来，并且能够得到一定的回报，这样就把个人的能力、部门的能力迅速地转化成组织能力了。“天天进步”就是要不断比对昨天的数据、指标和所承担的目标，不断反思修正了什么，改进了什么。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
青啤为什么要用知识管理企业？在青啤看来，基于三个主要的原因：一是百年企业知识资产的传承，青啤具有百年的沉淀，有大量的知识资产，但缺少共享平台；第二，青啤学习型文化和组织已经创建，但是缺少相应的管理机制支持其落地；第三，之前知识管理活动开展得比较分散，未形成连续的管理过程。
把百年沉淀的知识资产管理并经营出去，形成持久且具有机制的管理平台，这是青啤做知识管理的主要动力。作为一种新型管理模式在国内企业中率先的尝试者，青啤早在2005年就提出了“打造组织智慧、推进知识经营”的知识管理理念。
2006年青啤决意在知识管理方面做点文章，并形成一套完整的体系。围绕“知识经营”的主线，在随后的2007、2008两年时间里，其逐步搭建了覆盖总部和大部分生产单位的KM（知识管理）系统平台，实现了预期的阶段目标，并得到越来越多员工的认可和支持。在过去的几年中，KM系统的建立，改变了广大员工的工作习惯和理念，“共享”与“协同”、知识贡献和知识创新，让青啤知识型的组织文化日渐浓厚。
如今的知识管理不仅成为公司和广大员工的关注点，而且成为公司发展战略的一个重要环节。据悉，目前青啤KM系统已经形成以总部中央频道，专业职能频道和业务单位地方频道为构架的频道运营体系，每月新增万余条知识产品在这个网络平台上共享。
2010年，香港“最受推崇知识型机构及卓越知识管理项目大奖”颁奖典礼在香港理工大学举行，青啤作为内地唯一一家获奖企业参加了此次典礼。青啤凭借“以知识经营为核心的一体化知识管理平台建设和以业务为导向的知识应用推进”这一典型案例摘取了卓越知识管理项目大奖，也标志着青啤知识管理逐渐走向成熟与完善，其应用水平逐步迈入国际化先进行列。
行动指南
有系统、有目标、有组织地学习，让学习成为习惯，知识才会变成力量。
6月2日
南学珠江，北学燕京
青啤1997年就明确地提出“南学珠江、北学燕京”，就是要看燕京、珠江成功背后的道理，分析支撑它成功的东西是什么。只要是青啤不如别人的，就要学。我们要想把一个封闭的组织变成一个开放的组织，首先在思维上、心态上就要开放。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
“中国民族啤酒业，北有青啤，南有珠江，首都有燕京”，这是20世纪90年代，当时国家轻工业总会一位主要领导的题词。
珠江啤酒是青啤学习的榜样。当青啤、华润、燕京三巨头轮番上演资本并购大戏时，珠江啤酒则“任你狼烟四起，我苦练内功”，独自坚守广东市场，其成长速度甚至一度超越了青啤。
和青啤相比，燕京啤酒是个“缺乏”历史厚重感的后起之秀。然而正是这样一家1980年建厂时年生产能力只有1亿升的县办国有企业，先后超越北京啤酒、五星啤酒并于1995年成为中国啤酒行业销售量的“老大”。1999年，青啤重新夺回了第一的宝座。
对于这些竞争对手，青啤没有敌视，更不敢轻视，而是更多地看到了竞争对手的优势，比如珠江对市场的聚焦战略和内涵式发展模式、燕京“走大街串小巷”的市场运作模式，向优秀的对手学习，不断提升自己。
行动指南
虚怀若谷决定学习的能力，“取人之长补己之短”不仅可以使人进步，也可以让一家企业更进步。
6月3日
与高手过招很过瘾
燕京啤酒在北京市场有着充分的市场优势，青啤在北京市场起步比较晚，但我希望速度能快一点。北京市场的竞争很激烈也很壮观，与高手过招、拆招，很过瘾也很刺激，我喜欢挑战。
——摘自2005年1月金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
在“营销市场化、渠道扁平化”方面，燕京啤酒确实要比青啤“醒悟”得早。燕京啤酒从一开始就改一家专营为多家经营，批量发展食品公司、菜店、小卖店等渠道；厂家直接与销售店关联，坚持送酒上门；“蚂蚁雄兵”战略，开辟大量个体批发网络。至1993年7月，燕京啤酒已经拥有了230多家签约合同户，这成为燕京做大北京市场的基础。
“燕京一出生就处在市场经济当中，它没有历史的包袱，没有计划经济那种传统的东西，相对比较轻松。而且它没有得到政府资源过多的保护，只能到市场中去打磨，这也让它迅速赢得了市场。”金志国在其所著的《一杯沧海》一书中诚挚赞叹道：“这种市场意识和成长性是非常强的，我非常欣赏燕京的市场运作模式，也非常敬佩燕京的掌门人李福成先生。”
行动指南
一家企业能走多远，看它与谁同行；一家企业有多优秀，看它与谁竞争。
6月4日
向“狼”学习
在青啤从“狗”变成“狼”的过程中，我们采取的另一个方法是“向狼学习”。从北学燕京、南学珠江，到学习华润，我们把这些市场中强有力的竞争对手都当成学习的对象，然后去寻求超越。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
华润雪花啤酒正式进入青啤的“视线”是在2001年。从1993年进入啤酒行业一直到2001年，华润的强悍资本让整个啤酒业为之侧目。截至2001年，华润先后将沈阳、四川、安徽等地13家啤酒厂招至麾下，拥有几十个地方性品牌。在2001年10月，华润吞下蓝剑啤酒，完成中国啤酒行业有史以来规模最大的一桩并购。
金志国认为：华润资本运作的大手笔、高超的投资策略以及资产和市场的整合能力，都值得青啤关注和学习。
行动指南
商业竞逐，考验的是市场运营能力、资源统筹能力，还有快速应变、自我反省、对标补差的学习能力。
6月5日
学百威，赶朝日
刚刚摆脱计划经济阴影的青啤就提出了“学百威、赶朝日”的口号，我们与朝日的合作，在谋求优势互补的同时，也是想如饥似渴地汲取发展所需的养分，要把朝日的先进理念学到手。深圳青啤朝日有限公司1999年7月正式竣工投产，这家公司的成立，使青啤向朝日进行更全面、更深层次的学习成为可能。通过这几年的合作，我们学到了纯生技术，学到了朝日的“5S管理工作法”。日本啤酒的一些比较先进的管理手段，在深圳青啤朝日有限公司的车间里都得到了交流和学习。
——摘自2004年12月金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
在向朝日啤酒学习的过程中，青啤开始了“新鲜度管理”的变革，倡导“像送鲜花一样送啤酒”，提升产品新鲜度。
新鲜度管理的核心是市场网络的建设和直供模式的推广。在成品酒和存货管理上，青啤也摸索出了一整套先进的物流控制和管理体系。公司斥资购买了大量依维柯厢式货车和进口集装箱专用拖车，为省内外的经销商直接送货上门，主动出击市场，掌握控制市场的主动权，创建属于自己的营销网络。经过一段时间的运行，“新鲜度管理”成效显著，市场上流通的都是新鲜酒，让消费者喝上了最新鲜的啤酒，彻底解决了过去周转速度慢、新鲜度差的问题。
青啤二厂是青啤的旗舰与标杆，2000年下半年，青啤二厂有意识地将“5S管理工作法”引入企业。“5S管理工作法”源自日本，是一种以整理、整顿、清扫、清洁、素养为核心内容的先进、科学的管理方法。“同岗位比质量、比现场管理、比消耗；不同岗位比操作技能、比劳动强度、比责任心”。为了更加有效地推动“5S管理工作法”的开展，青啤二厂制定了严格细致的“5S”工作标准书，并把总奖金的15%设为“5S”专项奖金，本着打破平均主义、不断完善和推进工作的原则，对全厂的“5S”管理工作进行全方位的量化、考核、评估。
之后，“5S管理工作法”在青啤全面推广，激发了青啤人“二次创业”的激情。
“5S管理工作法”给青啤带来了三大变化：首先是生产现场的巨大变化；其次是工作方式的改变，员工们从过去的各自为政转变为按照统一的现场管理标准进行有序化、有目的的改进，各部门的管理意识和方式趋近一致；最后是思想意识的转变，员工素养在“5S管理工作法”中得到提高，遵守既定事项的习惯在加强，形成了一个有责任心、上进心的团队。
行动指南
习惯成自然，自然成规矩，规矩成规章，规章成制度，制度成文化。
6月8日
从朝日反观不足
我这次到日本朝日公司访问，非常受启发。朝日公司的企业宗旨就是两个字——“好喝”。“好喝”是面对谁的？是面对顾客的，面对消费者的。要做到让消费者觉得“好喝”，非常难。将简单的两个字“好喝”作为一家企业的宗旨，说明了什么？代表了什么？这值得我们好好想一想。
——摘自2002年金志国在青啤内部的讲话
背景分析
2002年年初，金志国带领众多青啤高管考察了日本朝日啤酒株式会社，感触颇深。
金志国认为朝日公司在经营宗旨、经营理念、质量方针、绿色战略方面有着很深的内涵，朝日公司的所有努力都是为了要让消费者享受，喝着朝日啤酒顺口，通过口味与消费者形成情感关联。朝日公司的质量方针是不断地去创造以满足消费者。它没有直接说自己“以顾客为中心”，也没有标榜自己如何“持续改进、超越自我”，只是说要“为消费者创造更多、更好、最新的满足”。朝日公司的绿色战略是“创造未来、回馈自然”，提倡要感谢大自然的恩赐，因为啤酒的原料来自大自然，大麦、酒花、水，都来自于自然。
金志国由衷地感慨道，朝日公司的企业理念提炼得“美妙而深刻”，“不是像我们那样经常制造很多冠冕堂皇的绚烂口号，在他们看来，一心一意为消费者着想，回归自然、保护环境，就是奉献社会，就是经济价值、社会价值的具体表现”。
行动指南
学习型组织的真意在于，使企业组织在不断改进的过程中提升竞争优势，同时通过价值观的厘清，重新界定公司的使命与愿景。
6月9日
两种能力的平衡
人员管理能力和运营能力支撑战略目标的实现，若这两者不能及时跟进，则距离战略目标越远，危险同风险也就越大。制定高目标时一定要平衡人员管理能力和运营能力，否则就会导致成本和投入的大幅增加，结果是以效益的牺牲来换取市场的增长。之所以要“学百威、赶朝日”，创建学习型组织，就是为了提高这两种能力。在发展中，要以人员管理能力和运营能力的提高来支撑战略目标的实现，要平衡市场导向、效益导向的关系，遵循客观规律规范运作。
——摘自2003年6月6日金志国在青啤经营形势分析会上的讲话
背景分析
2003年6月6日，彼时“非典”刚刚过去，金志国在当天的青啤经营形势分析会上阐述了青啤面临的形势与困局。
金志国认为，青啤要在发展中把握好平衡，各事业部、子公司在发展中不可盲目投入。单就2003年的增长来看，主要靠的是销售成本、市场投入的大幅增加，而非消费需求的有效增长，这种增长的代价太大、成本太高。“说明我们在人员管理能力、运营能力方面存在缺陷，长此以往，我们的发展将失去平衡。”
精细化管理、精益化生产、精确化营销，这是青啤在实行产销分离后的战略决策。让效益、质量、管理、服务、绩效成为工作之本，同时强化产销沟通，像朝日公司那样以不断满足消费者日益增长的物质文化需求为己任。
行动指南
学习型组织的缔造不是终极目的，重要的是通过构造学习型组织的种种努力、诸多尝试，孕育出持续创新、变革图新的理念，从而使组织日新月异。
6月10日
领导者必备的八种能力
领导者必须具有八种能力：持之以恒的学习能力，纵横内外的统帅能力，百折不挠的意志力，随机应变的行为能力，游刃有余的协调能力，左右逢源的沟通能力，扎实全面的业务能力，不断进取的创新能力。
——摘自2001年12月18日金志国在青啤总经理班上的讲话
