5月25日
情景消费，让品牌更有附加值
首先是因为青岛啤酒口感清爽、让人开心，有面子，象征着成功，这是产品给予消费者的体验。自己在家里喝很开心，和朋友在夕阳余晖映照下的咖啡厅畅饮又是一种感觉，在啤酒城里狂欢是另外一种享受，这是服务给消费者的体验。我们把服务意识、环境质量、心情质量与产品质量结合在一起，就会带来不一样的附加值。
——摘自2009年8月8日金志国接受《环球企业家》记者采访的谈话
背景分析
依靠为消费者建立情感体验平台，借助有影响力的营销活动，让消费者体验青啤的品牌情感，以此感动消费人群，是青啤培育消费者的感动力的重要方式。感动力需要通过体验来培育，它一旦形成，会使消费者和品牌的关系变得更加融洽，甚至无可替代。这是金志国对情景消费的理解。
近年来，通过“我是冠军”、“倾国倾城”、“NBA拉拉队”选拔赛等活动，青啤成功打造了与消费者互动的平台。而青岛国际啤酒节，也是与消费者互动的长期舞台。
每逢青岛国际啤酒节开幕，“青啤大世界”都注定是最火暴的去处，品尝啤酒和去嘉年华的游客络绎不绝。很多海外游客打“飞的”来参加啤酒狂欢。据统计，2009年青岛啤酒节期间，一共接待海内外游客370万人次，啤酒消费量达1065吨，同比增长了50%。
行动指南
创造消费情景，不断满足消费者的欲望，永远以消费者的需求为需求，并不断超越消费者的预期。
5月26日
营销系统的流程再造
业务流程再造首先要完成两件事情：一是用最前端的销售力量去控制、开发、锁定终端客户的购买力，并用越来越低的成本去维护；二是组织一个高效、一体化、低成本运作的供应链，实现快捷、准确的服务承诺。
——摘自2004年12月金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
传统意义上的供应链，首先是制造产品，然后经由渠道、通路将产品分销出去。
青啤着力打造的供应链，是从消费者需求入手，允许消费者进行个性化定制。由物流改革上升到供应链管理是青啤的必然选择，也是市场竞争的必由之路。
青啤追求的是共同发展、和谐多赢的战略，不论是供应方，还是经销商，包括提供纸箱、易拉罐、瓶子、商标的厂商，以及原料基地，等等，只要是与青啤结成战略性合作伙伴关系，都应该持续赢利。
“原来我们的预算管理是控制在制造系统，现在把它扩大到整体，包括针对物流系统进行控制，我们和招商局集团联合成立了物流公司，整合外部资源降低我们的物流成本，提高青啤的物流管理水平。”金志国认为，青啤要想在未来的竞争中取胜，必须整合价值推动的三种关键要素：客户价值、核心能力、合作网络，将传递价值的四种经营平台（市场产品及服务、营销活动、企业架构、营运体系）融合在一张立体、多维的价值网络之中，即采用数字化供应链概念，最终形成与消费者的链接，并受其驱动的快速、安全、可靠的系统。
行动指南
以营销为龙头，打造一体化、协作化、网络化的供应链服务体系，可以大大提升整个服务链条的效率。
5月29日
化掌为拳，提升竞争力
去年下半年以来，青啤在连续进行了几年大规模的扩张和基本完成对全国啤酒市场的战略布局之后，及时转入以机制创新和进一步提高核心竞争力为主的战略调整阶段，有序地进行了管理、市场、销售网络、品牌等方面的“系统整合”，全面提升了竞争力。
——摘自2002年6月金志国接受济南媒体采访的谈话
背景分析
“系统整合”这一名词，曾在金志国的“执政”实践中频繁出现。经过系统整合与流程再造，青啤内部资源的配置与经济运行的效率大幅提升，管理、销售、财务三项费用得到了有效控制。
具体的例证是，一些优势区域市场的销量和利润稳步、持续攀升，一些子公司陆续完成了扩张后的各项整合工作，市场规模快速放大，从而使青啤净利润的增幅远远超过了产销量、销售收入的增幅。
近年来，青啤组织变革的重点是打造一体化的组织体系和专业化的管理平台，他们将原来的七条小价值链整合为一条大价值链，以此实现了内部职能管理、专业协作的横向管理协同和基于业务的纵向运营协同，通过这种“十字架”式的协同使战略一通到底。一体化的组织运行模式让资源的流动、共享和优化变得常态化，决策和执行效率提高。
目前，青啤的组织变革业已成型，并正在将行之有效的组织变革成果固化、模式化，并向基层延伸。
金志国信心满满地说道：“随着时间的推移，整合工作将进一步到位，青啤的利润还将有新的更大的增长，并在利润大幅提升的基础上，实现产销量新的增长。”
行动指南
化掌为拳，舍弃毫无原则、不计成本的扩张策略，从外延式增长过渡到内涵式发展，以高效、精确的系统整合达成效率与效益的双向提升。
5月30日
“大系统、小尖刀”
系统力是很难模仿的，“点”好模仿，“线”好模仿，一个“面”很难模仿，因为牵扯到平衡力在里面。就像卫星上天一样，三个宇航员在天上，上千个人在下面为他们服务，这叫“大系统、小尖刀”。核心竞争力是“小尖刀”和“大系统”的配合。如果只有几个优秀的航天员，回收系统不行，发射系统不行，或者提供天气预报的系统不准确，都不会成功，这就叫系统力。“大系统、小尖刀”的模式是未来大企业、跨国企业的一种先进模式，前面作战的队员就是一把尖刀，你就按照规定动作进行就行了，每把“小尖刀”快速出击，“大系统”整合推进。
——摘自2009年10月18日金志国在青啤内部所作“系统力”主题演讲
背景分析
“大系统、小尖刀”是金志国独创的组织协同模式。过去，开发一个新兴市场，基本上是靠分布各地的营销公司的一个小团队独立支撑，是单兵作战。而现在，通过“大系统、小尖刀”的组织协同模式，则可以整合青啤集团的优势资源集中于一点。
组织变革方面，金志国提出了聚焦法则，在管理上聚焦于大系统。通过营销和制造分离，青啤整合全国50多家生产单位和遍布全国的营销机构，分立了营销、制造两大中心。
大系统的建立，使青啤在产品品类创新、产品卖点提炼，产品销售组合、渠道规划、营销团队、经销商管理、运营流程等方面实现了规范，一旦确定聚焦的方向，青啤可以集中有效资金、人力资源和组织体系，对市场形成强大的突破力。
在市场营销、通路拓展方面，青啤聚焦于“小尖刀”，微观运营便是这把“小尖刀”的核心，通过目标管理、定格管理、时间管理、行为管理、终端操作规程等一系列标准化措施，将数百万个终端卖点每天的卖酒数量、卖酒品种等细节信息完全掌控，并通过发现问题马上纠正，永无止境的完善，使青啤向着市场的精耕细作和终端掌控一步步迈进。
行动指南
一体化的组织运行模式，特别是基于业务的纵向运营协同，让资源的流动、共享和优化得以常态化，决策和执行效率提高。
