背景分析
“你唯一的支持，就是专业。专业，21世纪你唯一的生存之道”。有人将青啤的成功归因于“将啤酒酿造、品牌营销发挥到极致的专业主义”，此言不虚。近年以来，青啤陆续淡出房地产、果饮料等领域，从而在啤酒领域保持高度的专注和专业。
此外，青啤多年来一直坚持“成本领先战略”，为的是积极寻求在生产、营销领域的高效率、高毛利、快周转。2005年，青啤的销售成本在收入中的比例一直保持在16%～20%，高于同类竞争对手，比如燕京啤酒的销售成本占比就低于10%，表现最好的是青啤的西安分公司，销售成本占比始终控制在10%以内。2005年，青啤销售收入首次突破100亿元大关，倘若销售成本降低一个百分点，就能得到1亿元的利润增量。青啤认为，降低销售成本的最佳方法就是加速品牌聚焦和品牌运营，优化营销管理，实现物流专业化运作。
金志国常说，要通过抓销售管理来抓销售，也就是要实现销售管理的专业化、精细化，包括营销战略的制定、营销战术的运用、销售网络的规划和管理，以及价格管理、物流管理、信息管理等多方面。还是在2005年，青啤高层敏感地认识到，未来的竞争是市场运营能力的竞争，青啤的主要竞争对手华润雪花、燕京啤酒都有自己独特的运营方式和较强的运营能力，青啤在运营能力上不仅要提高，而且要快速提高，才能始终保持行业的领导者地位。
行动指南
目标聚焦、成本领先、体系差异，这些相对优势的组合，其结果便是企业的绝对领先。
7月11日
适时调整管理架构
前几年的快速扩张、跳跃式发展也给我们带来了一些隐患。这些隐患集中反映在管理滞后于公司的发展，给公司带来风险。随着公司的不断发展，需要适时调整组织结构、管理架构，才有利于青啤在管理上实现质的飞跃。
——摘自2002年2月5日金志国在青啤专家咨询会上的讲话
背景分析
从“粗放式管理”向“精细化管理”转变，实现主品牌与企业效益的同步增长，这是青啤2002年度的战略目标。那一年，青啤对组织机构实施了战略调整。经过调整，总部被定性为战略发展、资源配置的中心，突出战略研究和宏观调控功能，把控公司发展的方向与大局；事业部是区域管理中心，在区域内合理配置资源、控制市场，是公司的利润中心；各生产厂是质量和成本的控制中心，以生产制造为主，在确保产品质量的前提下，不断降低成本。
针对这样的组织架构格局，青啤在用人方面进行了相应调整。公司总部配备专家型人才，指导各单位的发展，确保能够洞察问题、及时诊断、开出药方；各事业部配备具有全面的企业管理知识和市场拓展能力的职业经理人；各生产厂配备对产品生产和质量管控具备较强的专业知识与技能的技术型管理干部。“实现组织结构调整的关键是要有人才的支撑，如果缺乏一支能够执行战略意图的人才队伍，再好的战略也是一纸空文。”金志国说。
行动指南
企业的快速发展，必然引发企业组织结构、流程及管理结构的变革。变，是唯一的不变。
7月12日
消费者导向的质量观
青啤的质量观不再是好喝、爽口，不再是达到国家质量标准和国际质量标准。我们更关注消费者的感受。消费者品尝青岛啤酒后感到非常舒服、非常快乐，这是最高的质量标准。如果消费者觉着喝得不开心，即使理化指标达到最佳，它也不是好啤酒。这就是我们的消费者导向的质量观。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
青啤经济活动分析会上，金志国这样对下属们说：要时刻站在消费者与市场需求的角度考虑问题，市场问题的解决最终依赖产品线延伸、营销策略优化等市场机制的完善与丰富。在由经营产品到经营品牌、经营文化的转化过程中，要着力解决好执行力问题，以具体行动推动观念转变、高效执行。
2002年，青岛市政府把青啤列为争创“全国质量管理奖”的重点推荐企业，“争创”工作是青啤当年的首要使命。“争创”不是目的，“争创”的过程本身就是一种实实在在的改良和提升。青啤的目的是通过“争创”促进质量管理、消费认知、经营成果的提高。
经济全球化为所有组织扩大了市场空间，同时更进一步加剧了市场竞争，以消费者为工作重心成为企业发展的必然要求，是实施质量管控、产品经营的战略性概念。“争创”过程中，青啤人认识到，既要了解消费者当前的需求，同时更要预测消费者未来的需求，要对消费者的需求变化和满意程度随时保持高度敏感。
行动指南
企业要为消费者创造价值，因为产品的质量，品牌的忠诚度，企业的绩效，最终还是要倚赖于消费者的。
7月15日
质量，内控之本
质量是企业的生命，质量工作是企业各项管理工作的基础。公司的规模发展得越大，质量工作就越不能放松，因为产品和服务质量直接面对着消费者，是关系品牌声誉和企业形象的头等大事。
——摘自2003年金志国在青啤酿酒师年会上的讲话
背景分析
1979年至今，每年的4月10日青啤都会召开“提高质量纪念日暨质量月动员大会”。为了加强对所并购子公司的质量管理，青啤实行了严格的“许可证”制度，即每年会对已经取得青啤生产许可证的子公司，以及试生产企业进行定向的跟踪评审，只有通过日常产品监督检验、日常综合管理等全面考核的企业，才有资格获取下一年的生产“许可证”。
青啤的产品质量一直高于国家标准，以金志国为首的经营团队经过深思熟虑后敲定2003年是青啤的“质量年”。2003年的青啤，经过多年大规模、快速地攻城略地，已经远离了最初的以并购为主旨的外延式扩张时期，进入到以内部管控、系统整合为主题的内涵式发展时期。
提高经营质量成为青啤保持持续、快速、稳健、健康发展的关键。金志国认为，“要用新的企业经营理念解决在发展过程中遇到的新问题，要本着‘对质量的投入就是对市场的投入’的观点，把提高质量作为强化内控、降本增效的有效途径与方法”。
行动指南
保有质量意识、关注质量行为，理应贯穿、贯彻于企业经营管理的全过程。
7月16日
保健比治病更重要
企业的健康发展犹如人的健康，需要医生定期诊断。青啤的内部审计是一种“自我保健”，公司审计部定期或不定期地派出内审工作人员开展财务收支、经济效益、技改工程、任期经济责任等各项审计；我们聘请的国际知名审计师——普华永道的外部审计是企业的“身体年检”，他们每年要来公司进行长达4个月的审计；市国资委派来的监事是企业的“保健医生”；青岛市审计局的审计如同医院的“加强CT”或“核磁共振”，是对企业各部位所做的深层次探查。因此，我们像感谢医生一样感谢监管工作。
——摘自2009年2月13日金志国接受《中欧商业评论》记者采访的谈话
背景分析
2006年6月7日，一场别开生面的合作签约仪式在青岛啤酒厂举行。签约的一方是青岛市审计局，另一方是青啤，双方表示将通过这一创新合作形式的推进，搭建加强企业审计监督工作的交流协作平台，共同维护国有资产安全，促进企业健康发展。
青啤与青岛市审计局这次签约，旨在进一步加强政府审计与企业内部审计的长期联系和合作。双方保持信息畅通、共享，不定期地向对方通报企业经营发展和监督管理等方面的重要信息，并提供相关资料。同时，通过这个交流平台，青啤可以及时获取先进的审计管理经验和经济效益审计工作方法，学习借鉴一些具体的审计业务。
审计局在依法审计监督的同时，可以应邀参与青啤内部审计工作，并在程序、方法、政策上给予培训和指导，也可聘请青啤专业技术人员从事相关政府审计工作，从而提升企业审计的整体工作水平。
双方还协议加强对企业境外资产和境内外埠投资项目的监督，将采用市审计局独立编组、双方人员混合编组等多种形式，加强对青啤所属范围境内外企业的设立、运营及内部控制系统的审计，以系统掌控境内外企业的数量、资产规模、股权结构、投资效益等，促进企业境外资产和境内投资的安全、完整。
通过这种方式共同加强企业审计监督，在青岛市市属企业中尚属首例。
行动指南
构筑企业内部管理的“防火墙”，远比外部监管更有效，因为它已经逐渐演变为企业自主的行为和习惯。
7月17日
管理好危机来临前的100天
周期性危机来临时，第一要抓好现金，使其最大化；第二要抓运营风险，把风险降到最低；第三要抓情景的设计和规划，也就是现在以及未来3～5年的宏观经济状况；第四要维护好主要利益相关方的信息，这其实也是一种跨组织边界的协同；第五要做好经营业绩审核工作，加大审核频率，加强审核强度。
——摘自2008年金志国在青啤第三季度经济活动分析会上的讲话
背景分析
“在冬天里实现创造成长，绝对不是只在冬天里成长，一定是在冬天来临前的100天，在秋天收获的时候，就考虑如何迎接冬天的严寒这个问题。”金志国认为“要从战略、运营、资源等多方面管理好危机来临前的100天”。
2007年，在楼市、股市一片红火时，金志国以及青啤决策层凭借前瞻性的洞察力、判断力、执行力，准确预测了经济周期的波动，通过发行可转换债券，提前作好了过冬的准备。
以预见性、主动性见长的金志国实际上早就为青啤准备好了过冬的“棉袄”：青啤科研团队历时8年的创新项目“啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用”技术，在保证产品质量的前提下，节约了大量成本；通过集中采购、集约式销售、整合物流成本等措施，将降低成本的压力在整个供应链系统中进行消化。
行动指南
对危机的体察与应对，要求企业家具有彻悟商业环境变迁的能力，能够准确地预知、猎取商业环境改变带来的机遇与可能性，且对构造新型商业模式所需的各种要素能够进行整体配置。
7月18日
从“报时人”到“造钟师”
任何企业的发展都要经历创业、运营、管理以及文化融合这四个阶段。目标、市场、资源、运营体系、管理体系以及文化这七大要素犹如钟表的“表芯”，即系统；横向的“分针”代表着竞争力；纵向的“时针”代表着控制力。这些元素共同构成了企业系统力“时钟”。创业时，这个钟在领导者的心中，领导以“报时人”的形象出现在企业，因此公司也相应处于“人治”阶段；当领导者关注团队和组织成功，企业系统力建设处于打造“报时钟”的阶段时，公司也就过渡到了“法治”阶段，即自动报时阶段。
——摘自2009年7月30日金志国在青啤半年工作会上的讲话
