背景分析
如果评选30年来影响中国商界的30本国外商业管理书籍，美国学者詹姆斯·C·柯林斯所著的《基业长青》此书中文版已由中信出版社出版。——编者注肯定入选。这本书之所以流行广泛，是因为它明确而清晰地回答了中国商人心里长久存有的一个疑问：如何实现从优秀到卓越的历史性演进？柯林斯的研究结果显示，对于一家公司来说，最重要的不是创始者如何做一个精确的报时人，而是要努力把公司塑造成一只报时精准的“时钟”；重要的不是领军人物的天分天赋、个人才能，而是创造使组织保持持久生命力、创造力的环境、体系、体制和机制；重要的不是如何战胜竞争对手，而是如何战胜自己的懈怠。
联想集团董事局主席柳传志、海尔集团首席执行官张瑞敏等诸多商界大佬均在不同场合表达过“做造钟师不做报时人”的观点。
行动指南
卓越的公司像一辆“汽车”，体系健全、设施齐备，只要选择合适的“司机”便可自如行驶。
7月19日
管事要靠流程
投巨资打造现代信息网络，青啤并不是在赶时髦，而是要用新技术改造传统业态的管理体制、运作方式。网络化、信息化的最终目标是实现全集团一张网、一个账号。由此带来的转变是一切唯市场马首是瞻，工厂及营销渠道都成为服务于市场的环节，促使青啤真正实现向现代服务型企业的转变。
满足消费者需要已经远远不够，现在需要的是更快地满足消费者需求。这个管理平台的支撑，要靠组织整合、机制创新等一系列改革来铸造。
——摘自2002年7月金志国接受《南方都市报》记者采访的谈话
背景分析
“身体的哪个部位最灵活？手最灵活。为什么？手，这样一个不大的组织，含有很多关节，使它具备足够的灵活性、伸展性。”金志国经常运用浅易的白话阐释相对深刻的管理问题。
“我们设计的流程，不能仅仅是出于控制目的的流程，一定要让一线人员参与流程设计，因为他们最清楚如何保持机制的灵活，去完成自身使命。做流程设计的时候，如何充分表现这种灵活性？就要往下授权。”一统就死、一放就乱，为什么无法摆脱这样的怪圈？如何有效管控？金志国主张“一切要靠流程”。
青啤“大名牌战略”的实施需要信息化网络与管理的支撑。信息泛滥的时代，如何在第一时间掌握市场一线的反应？
青啤投巨资建立内部信息网络，与全国市场网络的每个节点相互咬合，铺设了一条信息高速公路。一线市场任何风吹草动、细微变化，都能在第一时间及时反馈到总部，总部进行数据信息的加工、分析，并作出指导性、指令性的回应。同时这也是青啤对市场管理所采取的避免失控的一种技术手段。
行动指南
流程，就是一系列有迹可循、有章可遵、有法可依的行为方式，这些一致性的行动将直接导致必然结果的实现。
7月22日
“软件系统”防范失控
投入巨资在全国建立软件管理系统，这个系统建立以后，青啤可以在本部对每一个设在任何地方的销售公司、分支机构经济运行的过程实施24小时监督和指导，这个系统已经在青岛本部和主要事业部实施完毕，随后延伸到各个子公司。
——摘自2002年3月18日金志国接受中央电视台《证券时间》记者采访的谈话
背景分析
青啤在全国各地的子公司所进行的每一笔业务交易都将纳入由总部控制的网络系统，即使身居青岛，金志国也会知道每笔生意是如何交易的，每笔生意的运行过程是如何完成的。
不难想象，一旦这个网络构建完结，青啤总部势必强化对子公司的控制和指导。另外，还可以通过细密的网络系统强化总部的审计体系，总部的审计部门可以对某个区域的事业部，以及某家子公司进行阶段性的经营结果的审计，以保证资金使用的安全、稳健。
“资本投下去，能不能发挥它的应有效益？能不能创造应有回报？用我们的审计系统来评估，这也是防范子公司失控的风险规避措施。”金志国说。
行动指南
基准于公司战略，一切从消费者需求出发，进行细腻化、制度化的流程规划与建设，明确流程管控责任，监控流程运行绩效，适时进行流程变革，从容应对或有风险。
7月23日
软资源、硬实力
市场资源包括软资源和硬实力，解决的是你用什么资源为消费者服务的问题。所谓硬资源，是指工厂要生产出让消费者愉悦的产品；同时还要有软资源，意即需要辅之更加市场化的人力资源支撑体系。
——摘自2009年8月8日金志国接受《环球企业家》杂志采访的谈话
背景分析
青啤在计划经济的时候是制造企业，制造能力很强，尤其表现在内部制度流程的一致性上。从2005年开始，金志国提出要升级管理流程，此后多年一直在做组织结构的调整工作，而不是人员的优化。在金志国看来，“倘若结构不合理的话，放到平台上的资源，价值很可能就降低了。也就是说如果你不能把合适的人放在合适的位置上，没有一个好的组织结构，优秀人才的作用是发挥不出来的”。
发展过程中，就价值链而言，关键在于市场环节；就人力资源体系而言，关键在于市场营销人才。青啤的人力资源管理模式，全面导入竞争机制，对各级干部实行动态管理。近年来，青啤在引进、培养和启用市场营销人才方面主动创新，建立了一整套关乎内部人才选拔提拔的任用机制和社会人才招聘加盟的录用机制。把优秀的营销人才视为能为公司创造更多价值的“软资源”，对于营销关键人才的薪酬设计，加大了收入的浮动性，与业绩直接挂钩，加大激励力度。
行动指南
“硬件”的收益递减规律和“软件”的收益递增规律要求将投资重心转移到人才、管理、技术、网络、品牌、文化等“软件”上来，在提高公司“硬实力”的基础上，重点提高“软实力”，用“软件”来整合“硬件”。
7月24日
管骆驼与管兔子
这些年，啤酒的产品差异化越来越小，同质化程度越来越高。因此，啤酒的差异主要就体现在品牌和价值链经营上。但是，我发现在价值链运行中，总体与局部、上层与基层、战略与战术、规范与灵活的矛盾一直在困扰着企业，我经常会听到来自各方的抱怨，而问题的根本在于，很多企业没有分清管骆驼与管兔子的区别。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
“骆驼与兔子的管理论，论点很精辟，引发了我对青啤各个纬度的管理思考。”在金志国看来，就规模比较而言，中国的企业普遍较小，如果说西方企业是体格高大的骆驼的话，中国企业最多是一只小兔子。所以跨国企业谈战略管理，谈市场占有率，谈大投入、大产业；而兔子需要速度和灵活，所以中国的小企业运作应更注重策略，更注重利润。而有些营销书籍阐述的都是如何管理骆驼的方法，实际上那是规模庞大的跨国企业的管理经验总结，并不一定适用于管理中国的小型企业的兔子。
金志国认为，从企业发展的不同阶段来看，管理方法应该是不同的。一是企业在创业阶段和成熟阶段，在创业阶段，需要用管理兔子的方法来管理企业，而在成熟阶段，则应该用管理骆驼的方法。二是从企业的治理与运营视角来分析。在治理层面要更多运用管骆驼的方法，而在运营层面则更多地是用管兔子的方法。三是从企业的战略和战术角度分析，在战略管理上要用管骆驼的方法，在战术管理上则要用管兔子的方法。
“青啤目前正面临管理方式的革命性变化，就是从兔子型的个人驱动向骆驼型的系统驱动转变，这是一种高效的运作模式。系统驱动型是依靠公司内部各部门、各环节之间在战略指导下和充分沟通基础上通过价值链预算管理体系来实现工作的相互驱动，每一个环节都在一推一拉中向前运转，分工协作，互为客户。”金志国说。
行动指南
企业所面临的市场环境千变万化，企业本身也是日新月异，因此没有一成不变的管理模式，拒绝用管理骆驼的方法管兔子，亦不能用管理兔子的方法管骆驼。
7月25日
管控风险，赢得主动
疯狂的时刻，就是死亡和风险瞬间降临的时候，因此要管理好风险。金融危机到来前的100天，是至关重要的。青啤提出了8个字的应对危机策略：活血化淤、强身健体。活血化淤是中医的概念，冬天来了，你怎么办？要保持能量，防止贫血；要强化营销、积极造血；要设法融资，融资是输血；要提高内控，防止失血。
——摘自2009年4月金志国做客北京电视台《成长在北京》节目时的谈话
背景分析
2008年11月9日，经济寒流依然凶猛，青啤“逆势而动”，斥资收购了烟台啤酒39%的股份。此次股权并购，提升了朝日啤酒、青岛啤酒、烟台啤酒战略联盟的整体博弈能力，加快了山东地区啤酒市场的整合速度。
按金志国的说法叫做“活血化淤、强身健体”。把现金流比做“血液”，青啤通过防止贫血、设法输血、积极造血、主动止血等方式来保持健康的现金流，让企业在“血液畅通”的环境中稳健发展。
“活血化淤的同时要注重强身健体，健壮的体魄可以增强我们抵御外来侵袭的能力，可以让我们在经济危机之下更具竞争优势，可以让我们在困难的环境中识别并发现机遇，实现自身快速成长。”青啤通过持续深化组织变革，养精蓄锐强身健体，以前瞻性的战略眼光，在危机到来前即实施了变革，这为青啤赢得了先机。
行动指南
尽管风险有无限的不可确定性和不可预期性，但风险无时无处不在。依照主动性、可控性和渐进性原则，才能未雨绸缪、管控风险。
7月26日
金融危机考验协同性
寒冷的冬天我们要抱团，互相用自己的体温去温暖别人。金融危机考验青啤的协同性，职能部门、业务单元的协同，是提高执行力的重要前提。
——摘自2008年10月金志国在青啤内部的讲话
背景分析
“经济冬天不冬眠、全力以赴赢得逆势大成长”，这是青啤抗击金融风暴的宣言和行动指南。
2008年10月24日青啤召开第三季度经营分析会，金志国发表了主旨讲话：青啤下一步怎么办？抱团取暖、聚合发力是抗御冬天最好的办法。抱团就是要高度聚焦，就是要专业主义，就是要协同一致，我们奉行聚焦营销，我们的创新实践就从这里突破，颠覆惯常的传统营销。寒冷的冬天如何抓住成长的机会？现在的青啤，组织体系、投资平台、运营平台都实现了一体化、一致性、规范化，从而使得资源体系、管理水平更加聚焦。
企业文化的最大效用是实现多体系、多部门的高效协同，通过协同达成共识、凝聚力量，而不是无原则的内耗。
行动指南
积极协同，积极应对，才能顺利过冬。正像担任多家公司董事职务的西方企业家阿兰·雷顿警告商界时所称的那样，在不确定时期，好企业需要的是专注、积极和果断，而不是实行“鸵鸟政策”或观望策略。
