（2）技术层面
确立了处理投诉的原则后，企业还要在技术层面，把握以下几个要点：
一是建立投诉预警系统。自己主动发现问题，胜于被动地等顾客反映问题。首先，客户的投诉往往涉及企业的各个部门和环节，因此企业应该建立一个系统的充分授权的投诉应对机制，将各部门负责人编入其中。其次，要有接待顾客投诉的专用场地和专用通信设施。再次，建立一个高度灵敏的信息监测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，以便消除潜在的危机。
二是控制事态稳定。首先，顾客投诉时，不要急于推卸责任，先耐心倾听，详细记录。此举不但有利于弄清全部情况，还有利于平复顾客的愤怒情绪。其次，向顾客表达感激和歉意。从顾客投诉起，至圆满解决为止，整个过程中不要吝于说“谢谢”和“对不起”。
三是了解问题所在。弄清发生责任事故的真实原因。这一工作可以视难易程度，放在解决问题之前，也可放在解决问题之后。发生投诉时，你也许希望等到查明真相后再处理，但这样可能被顾客理解为拖延和推卸责任。而真相有时不容易查清，如果让问题悬而不决，造成的舆论影响将难以想象。所以，发生顾客投诉时，一定要评估拖延的风险，进行理智的选择。
四是提出解决方案，并让客户参与解决方案。首先，企业在了解情况后，要理智地评估自己一方是否有责任，以及责任的比重。有不清楚的地方，要向顾客或相关人员咨询。其次，顾客和上级领导可能不同意自己的解决方案，需要耐心说服。最后，还要承诺执行，并健全企业内部的回访机制，跟踪服务留住客户。
五是总结改进。首先，将投诉前后的有关情况记录存档，作为日后工作决策和处理问题的参考。这是第一手资讯，对企业经营很有价值。其次，要改进作业流程。问题的发生，往往跟公司管理中的某项漏洞有关，应该及时弥补漏洞，以免同样的事情再次发生。
总而言之，投诉处理工作是企业与客户沟通的桥梁，是了解客户需求和认知，倾听客户意见和建议，为企业生产、经营、服务决策提供依据的重要渠道。只要常怀感恩之心，端正态度，摆正位置，亲近客户，认真负责，我们就可以做好客户的投诉工作，让企业朝着更健康的方向发展。
2.价格危机
价格战，虽然并不是市场惟一的竞争手段，却是中国企业最频繁使用的搏杀利器，这三个字使许多企业谈虎色变。面对同行业竞争对手的降价行动，特别是在同行业中实力排在前列的企业所发起的这种降价“号召”，如果企业不去重视的话，那结果可能就会是灾难性的。
那么企业该如何应对这种降价危机呢？
（1）做好战前准备
从某种程度上说，价格战避无可避。首先是中国目前各行业，还没有出现那种独孤求败式的、一览众山小的大品牌。其次是消费者也还处在一个非常注重实惠的年代，价格战对消费者来说，存在着足够的诱惑，也有着足够存在的理由。所以，国内品牌目前根本还杜绝不了价格战，价格战是躲不过去的，避免不了的。既然如此，企业就要在平时注意练好内功，培养出随时具备应对价格战的能力，而且，要建立起信息的快速反馈及处理机制。一旦某个竞争对手发动了价格战的引擎，兵来将挡，水来土淹，你就得及时制定策略迎头上去。不要因为心痛自己的利润空间而迟迟不敢决断，不要等到被对手啃去了一大片市场的时候才醒悟过来，那时候付出的代价可能就更大了。未来的市场竞争中，只有具备足够成本优势及快速市场反应能力的企业，才能在价格战中坚强地屹立，请准备好你的子弹，积蓄好你的能量，随时准备投入到价格战中去吧！
（2）做好战前分析
一般来说，竞争对手在实施价格调整策略之前，都要经过长时间的深思得失，仔细权衡，但一旦调价成为现实，则这个过程相当迅速，并且在调价之前大多要采取保密措施以保证发动价格竞争的突然性。
在这种情况下，企业贸然跟进或无动于衷都是不对的，正确的做法是尽快迅速地对以下问题进行调查分析：
首先，分析价格战是由谁发起，其目的是什么。一般来讲价格战都是由行业的领导者和行业的挑战者发起的。他们所发起的价格战往往会给其他的企业带来致命的打击。如果企业对他们所发起的价格战不去重视的话，那结果可能就会是灾难性的。但是如果价格战只是针对个别区域发起的话，那么企业就要冷静，不要盲目地卷入价格战。
其次，分析价格战发生的背景。一般来讲，价格战多发生在行业竞争无序，处于行业整合期的行业。这个时候往往企业众多，而行业平均利润比较高。行业领导者为了取得更大的市场，就容易使用价格战来清理门户；行业挑战者为了超越行业领导者，一般也会在领导者出现危机时，利用价格战这一武器。同时价格战也容易出现在企业无法忍受庞大的库存和产能压力的时候，这种价格战最容易发生在汽车和家电行业等。
再次，对价格战所能给企业造成的危害进行评估。从市场占有率、销售量、利润、声誉等方面分析其对本企业有何影响。
另外，价格战爆发时，要分析卷入的企业数量是所有产品还是部分产品。再者看价格战是全面爆发还是部分区域爆发，是长期还是短期。而且，还要看同行业的其他企业对竞争者调价行动有何反应。
企业只有经过以上分析，然后再根据企业实际，才可能做出正确的决策。
（3）制定反应方案
对付价格战其实有很多方法，企业要根据实际情况，整合自身的资源，制定反应方案。企业要是决定能够而且应该采取有效的行动，那么它可能会采取以下四种反应中的任何一种。
①你降我也降。这其实是一种消极应战方案。在市场对价格敏感的情况下，企业不减价会失去太多的市场份额。这种策略常常被市场跟随者所采用，特别是在本行业领头企业发起价格战时。另外，当新企业进入市场采用大幅降价策略来获取广告效应时，原有的企业为了抵挡其广告效应，常常也会采用相应幅度的降价策略，以防止顾客被全部吸引到新企业，避免与新企业形成鲜明的对比（虽然这种对比是暂时的）。
此外，在这种降价方案中，还有一种比较有效的方式，那就是特价销售策略。例如，商家可以运用主题性特价销售的手段，将每一次的特价销售，都冠以与生活息息相关的主题内容，赋予文化内涵以及消费者方面的主观情感因素，努力营造一种销售氛围，使特价销售活动能够成为促进顾客参与的一种营销活动，使消费者感觉到这种特价是一种非常有意义的活动形式。
不管怎样，企业在采取这种反应方案时，一定要注意千万不能因为价格战而降低产品质量和服务质量。有的企业为了降低成本，在价格战中逐渐把产品的质量或者服务质量降低，这样就真成了一种自杀行为了。因为价格战最终的受惠者是消费者，消费者在获得价格实惠的时候，如果发现产品带来的实际价值在降低，无疑会让他们对品牌产生质疑，从而真正造成对品牌的伤害。所以，千万不要因为价格战的原因而降低你的产品质量以及服务质量。
②你降我不动。这里的不动，并不是消极等待，而是指当发生价格战时，企业对其产品不直接降价，但是通过增加服务或赠送礼品等方式，使顾客获得更多的实惠。这种策略特别适合于品牌产品。品牌产品常常和高价优质相联系，企业为了维护其品牌形象，不能对其产品降价过多，如果价格战损害了其市场份额，企业只有通过这种附加价值的方式来进行竞争，这样既维护了产品的品牌声誉，又获得了价格战的效果，可以说两全其美。
③你降我反涨。企业可以改善质量和提高价格，对企业品牌进行高价格定位。较高的质量可以用来证明较高的价格，较高的价格反过来能使企业保持较高的利润。或者企业可以维持现有产品的价格，同时引进一种价格定位较高的新品牌。
④你降我转战。当价格战的成本太高，企业和各方面实力不具备时，企业可以考虑以退为进的方法，即毫不犹豫地放弃原有市场占有率，转战新市场，将企业人力和资金全部投放在其他创新产品上。这往往会使你在原有销售市场上的损失，转而很快从其他创新产品上得到丰厚补偿。例如，20世纪90年代初，韩国家电企业进入高增长时期，企业间曾出现过价格过度竞争，时称“出血竞争”。为争夺市场，韩国企业拼命降低利润，甚至用低于成本价销售。后来，精明的企业看到，“价格战”只能红火一时而绝不能辉煌一世，纷纷另辟蹊径。三星公司首先转向创立名牌，开发平面和直角大屏幕电视机，扩大售后服务以及开拓国际市场的多管齐下策略，摆脱了“价格战”的困扰，保持了品牌定位，实现了企业发展的新跨越。
另外，除了转战新产品，企业还可以转战新市场。即企业按照顾客的不同对市场进行细分，如果价格战只是集中于其中某一个细分市场，那么企业就可以适当地避开该细分市场，而集中精力做好其他市场。
这种你降价我转战的策略既可以回避价格战、又是一种积极进取的策略。因此，这种策略应该是企业发展的方向所在，适用于绝大多数行业和企业。
此外，企业还可以积极地拿起法律武器保护自己。有时，行业内的某个企业规模大到一定程度时，其他企业就无法与其进行竞争。这时如果该企业发起价格战，其他企业就会有倒闭的危险，在这种情况下，企业就应该借助法律的力量。因为垄断损害竞争，所以现在国家一般都制定了《反垄断法》。另外，当价格战发生时，有些企业采用劣质产品，而消费者短时间内不一定能分辨得出，就会对正规产品造成极大的冲击，这时企业就应该积极行动起来，协助政府对市场进行整顿。
总而言之，价格战也是对公司整个运营体系的巨大考验，这就要求企业把市场信息收集能力、反馈能力及处理能力等都要提上管理日程。
3.积压危机
积压危机，是制造企业经常会遇到的问题。通常公司越做越大，仓库也就越建越大，销售额翻了几番，账面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是公司最普遍的现象。
现在，很多公司都不同程度地受库存所累，积压危机让他们在竞争日益激烈的市场大潮中大大受挫。那么，在经历打击和竞争的时候，企业管理者应该做好哪些应对措施呢？
（1）未雨绸缪
我们必须记住一个词语：未雨绸缪。即在危机到来之前解决危机是最合适不过的。
首先，你必须具备“随时转向”的意识。要知道，任何市场都不可能长盛不衰。一个成功的企业经营者，应当随时准备转向。虽然这个过程显得有些困难，但是我们必须明白：如果不转向，就只有死路一条。与其在原来的市场苦苦挣扎，不如在新的市场里大展拳脚。其实，很多企业吃亏就吃在这一点上，舍不得放弃原来的市场，总认为借着原有优势，大量投入，大批进货，就能获利。等到市场突然崩溃，库存堆积如山的时候，他们就会后悔：原想趁势多赚一点，到头来，还得把过去赚的利润搭进去。可见，生意能做十分，实际做到七八分即可，切不可做满。
其次，你要看准“转向”风向标。有了“转向”的意识，接下来就是看准“转向”的时机了，即搞清楚什么时候转向是最好的，转向时间的选择，应依据市场的行情。一般情况下，如果价格竞争十分激烈，平均利润明显下降，市场需求明显饱和，大家都感到生意一年比一年难做，就意味着市场已经疲软，应当考虑转向了。如果此时又出现了新的更好的替代产品，那么转向问题就更是迫在眉睫了。当然，是否转向，什么时候转向，对不同实力的商家，情况也是很不一样的。
如果经营实力和竞争实力十分雄厚，在市场上本来就能左右局势，那么比较正确的策略是，趁竞争对手徘徊犹豫之际，展开强有力的竞争攻势，促使竞争对手痛下转向的决心，迫其离开市场，乘机夺取他们原来的客户。这样，尚可在原来的市场上支持一段时间，以收取剩余“果实”。情况较好，竞争对手离开后，市场还会出现较大的反弹，以回报坚守“阵地”的商家。但既然市场衰败已成定局，那么，你仍然得考虑适时地撤退。
再次，你还可以考虑“局部”转向。如果商家的经营实力和竞争实力都是中等水平，从来也没有做过市场领导者，但凭实力又不致被首先挤走，则可运用这样的策略：放弃已经明显萎缩的品种，保持尚有一定市场的品种，缩短战线，集中精力经营少数几个品种，以形成拳头产品。这样，还可维持一段时间，同时，将部分资金转向新的市场，以形成过渡态势。如果市场继续恶化，则迅速撤出全部经营资源，完全离开老市场，进入新市场。
