制度如果不是用来被破坏，是因为你赢得了人心。
创业者的管理心经
本章之所以单独成立，是因为这本书是在作者与刘永行长期的交往中形成的。所有企业的经营者和创业者都应该明白的是，所谓创业和企业经营，其核心本质就是风险的承担和管理。而刘永行作为一个从四川成长起来的全国性大公司的最高管理者，之所以能够成为中国财富第一人，并且能够做到基业长青，关键就在于他是一个认真的思想者。在国内企业讨论西方大企业管理思想和做法成风的情况下，他不照搬照抄，而是在自己思考的前提下，根据国内的情况和自身企业的特点，形成自己的管理思想和企业文化，把这种文化根植于中国传统文化和国情之上。在这种企业文化的统率下，东方希望才敢于进入各种行业，实现史玉柱所说的“少犯错误或者不犯错误”。
这种基于中国文化的管理思想和企业文化，其实是国内企业在实践中的重要财富。对于企业的管理者和创业者，尤其是对那些希望基业长青，希望企业或者团队由弱变强的管理者而言，管理的制度和企业的文化可以各式各样，但形成这些制度背后的思考却至关重要，因为这些思考里有相当的共性。它不是收割一个现成的企业，而是创出一片新的天地。
希望集团从小到大，一直处于一种弱势状态，尤其是在创业阶段，没有财，没有物，没有人才，也没有政策可依托，甚至没有人脉关系。它有的就是几个兄弟改变自己生活的强烈欲望和能够吃苦受累的精神，还有的就是一点学习能力。但是刘氏兄弟显然是一个精明的发现者，他们发现了经济波动中的稀缺，发现了合适的顾客群，把弱势变成了相对强势，这就有了创业的第一步可能性。中国农民作为一种经营户比四兄弟更为弱势，而且数量极其广大，所以用知识和产品去满足他们，就产生了很大的赢利可能性。
此时形成的育新良种场和后来的希望饲料，都是家族企业。事实上，在事业的起步阶段，形成家族企业是他们的第二个优势，因为这样信任成本低。这在国内诚信体系不完善的情况下，尤其是一个突出优势。但是他们所做的事业，是帮助社会去解决问题而不是单纯地赚钱，这就有了做大的基础。
很多创业者和企业的经营者都心怀做大的梦想。但就算是抓住了机会，做大之前首先要考虑的是做强，也就是形成突出的优势，而希望集团的优势就在于管理。刘永行作为一个管理的高手，正是希望集团核心能力的所在，也是它能够长期存在，并持续做大的根本原因。在2000年之前，刘永行一直没有离开过新津，就是因为此时他是一个直接的管理者。在90年代中期之前，他一直在做的就是管理的细节，而接下来的5年，他在做的是形成管理的思想和在这种思想指导下的制度。
本书用了大量的篇幅来关注希望集团作为一家公司在管理上的细节和案例，因为管理究其本质而言，是思想指导下的行为准则和行事艺术。脱离于实践的管理思想是不存在的，即使生搬硬套，也是无用的。
我们已经提及并可以放之国内皆准的是，作为社会的一个组成基石，在中国目前的社会发展阶段内，企业的存在是艰难的。作为一个个体，它不仅要支付较高的政府成本，即税收，也要面对大量资本雄厚的同业跨国公司的竞争，还要面临内部的诚信成本损耗和权力争夺。也因此在国内大量存在的都是中小企业。所以艺术化的管理和有效率的节约，是企业做强的前提，也是本书进行大量细节描述的原因所在。
刘永行之所以能成为一个管理的高手，就在于他始终在抓企业作为一个个体所产生的矛盾的主要方面。在创业阶段，他自己动手做技术；在小企业阶段，他在做管理的细节；在1992年黄金时代来临的时候，他提出从企业经营到经营企业的理念变化；在时机合适时，他提出向全国进军；在东方希望集团已经形成一家全国性大公司时，他把总部搬到了上海，而且开始形成管理制度；在资金丰裕时他管理投资，利用经济的波动性为企业赚取利润；而在投资的过程中，他从关联性中找到新的发展方向，为企业的升级提供空间。
正是因为这样，他在赢得财富的同时，还赢得了尊敬和爱戴。他有权支配财富，但他反复声明的一点是他只是在为社会管理这一笔财富。在这个人的心目中很可能认为他的潜能还没有发挥完，他的管理半径还远不止这一些。
这样的人值得尊敬，而他的实践，更值得探讨。
由弱变强的法宝
把钱用在刀口上，这是刘永行在企业实践中的根本法宝。然而这个“刀口”，并不是所有人都能理解并愿意为之付出钱财的。
企业经营的根本目的是什么？绝不是为商战，而是为社会输出优质的产品和有用的人才。而在这个过程中，企业就为社会创造了福利。中国文化中的劣根性使企业无论在内部还是外部充满了你死我活的斗争，而且结果几乎全都是双输的。而国内企业为这种竞争支付了过多的成本，采用了很多过分的手段，消耗的是企业好不容易积累起来的实力。这些商战固然有精彩的故事，但绝不是应该提倡的。
作为一个最高管理者，他把人的成长性作为企业基业长青的主要来源，这是现在多数还处在简单加工业里的中国企业需要学习的地方。员工到一家企业去，其根本的目的除了获得收入之外，更多的是为了获得发展的空间，如果还有更进一步的要求的话，提升人生境界也是一个要求。而作为一家企业，培训员工的能力是第一位的，而其中的共性就在于企业可以提供给员工学会做各种事情的岗位，在实践中提高他们的能力。而跨国公司作为企业的最主要魅力，就是它的培训。所以在刘永行的企业实践中，有一个机构值得一提，那就是他的企业干校。
我们之所以没有花很多的笔墨来描述这所干校，是因为它与普通的学校没有太大差别。但是作为一种机制，这个干校的作用不可小视，它提供的是一个交流的平台，是东方希望作为一家中国企业具备与跨国公司抗衡的重要手段，也是所谓从人的成长性里做到基业长青的重要保障手段。而东方希望对于这所干校最大的投资不是在于别的，是提供企业员工时间，以便让他们来回顾和充电。刘永行用最精明的办法完成了这所干校的核心建设--软件。他派出高管去各种场合学习，回来讲课，完成提升。只有最适合的专家，他才请来直接讲课。
刘永行变弱为强的第二大法宝，在于合理化。正如我们看到的那样，东方希望所经营的产业和企业都很平常，但不平常的地方在于不断的合理化，在改进中找到企业的利润来源。
在这一点上，可以比较有把握地说，作为私人企业主的管理者，刘永行在管理上略胜韦尔奇一筹。所以刘永行与韦尔奇见面时的那句“中国是世界的希望，而我们是中国的希望集团”才值得关注。韦尔奇的自传中最亮的看点在于“深潜”：到第一线去，从底层开始倒推，把所有的企业官僚阶层统统推倒，把过程简单化。而刘永行天然地就在这样做。至关重要的一点是，他是一个建设者，从一开始他就把大企业的结构给拆了，把管理工作简单化，让企业的官僚主义和大公司病从一开始就没有存在的土壤。很显然，在那个对话的场合，刘永行内心的自豪感溢于言表，但他惯于含蓄，显然不会锋芒毕露。所以在一片崇洋心理中，我们反而把中国企业实践中的精华给丢了。
刘永行变弱为强的第三大法宝，就是创新。这种创新，更多的不在于技术的创新，而在于管理和企业运作方式上的创新。事实上，技术的创新是极其艰难和漫长的，作为一个工业化后进国家，国内的教育在体制问题上也不提供创新的基础。但是运用新的观念、管理手段和实用技术进行创新，则是必须纳入企业日常管理中的。
在这个方面，刘永行在重工业体系中有大量的实践。他在铝电复合体的资源循环利用上作出了最大的创新，他几乎把纳入体系内的所有资源都进行了最充分的利用，让所有这些??源都不作为工业的废物倒入垃圾箱；而是更多地采用了国产设备，对采购体系进行创新。进行这种冒险，既帮助了国内企业成长，又使东方希望得到了价格上的便宜。
构成这一点冒险的认识基础，我们仍然可以从企业相对论里去找。很清楚的是，善用社会资源是企业相对论的基石，在此基础上，可以更多运用的是国内企业中中国员工的聪明才智。国外设备的价格中含有较高的劳动力和知识成本，尤其是含有关税成本，正如郭广昌所言“30年的改革开放，中国人不会做的事情越来越少了”，国内设备成熟度提高之后，只要善意、合理地运用国内设备，就会获得回报。
在一次采访中，刘永行说过这样一段话，阐述他对创新与风险的关系的理解：
“风险与创新之间存在必然的联系。企业行为时时刻刻都在产生风险，但通过努力又是可以降低风险的，这其中最关键的要素就是诚信。有了诚信，你就不会出局，就有站起来的机会。所以我的公司里诚信是企业文化的首要。
规避风险的另一要素是人的努力。我们在企业内强调的是‘九分搏一分赌’。因为我们认为搏是人可以控制的，但赌则不可控，完全没有风险不可能做企业，但风险总是很大的企业不可能长寿。调查和比较可以降低企业的风险，虽然不能降低到零，但从多种项目中可以找到风险最小的项目。
有一位教授来东方希望，认为我是一个手艺人型的企业家。我完全同意他的说法而且绝不耻于做一名手艺人型的企业家，但哪怕是在这样的企业家领导下的企业，也有风险。在企业的实践中，我就是希望按一种可以复制的经济逻辑把自己的事业做大，这样的风险是最小的。
商人虽然得到很多财富，但在中国历史上一直得不到社会的尊重。所以中国更多地出那位教授所说的另外一批靠投机来获得财富的企业家，他们更多地靠承担风险来获得财富。而在我看到的世界里，西方更多地出手艺人型的企业家，典型的例子如瑞典。社会环境的稳定让他们可以更多地考虑如何通过把事情本身做好来获得财富而不用其他手段。所以我也希望更多的手艺人型的企业家，把中国更多的产品，更多的事情做得更好，更有效率，为中国积累更多财富，为人民带来更多选择。”
诚哉斯言。
