沃尔玛并不贪图利润，严格地说，它也不贪图权力，它贪图的是控制。
——沃尔玛
山姆·沃尔顿并不是一开始就野心勃勃地想开创有史以来最大的企业，沃尔玛也并非一诞生就拥有强大的力量与影响。沃尔玛在阿肯色州哈里森的2号店最初设在一座荒凉的购物中心里，为的就是如果生意不好可以把店面缩小，把部分面积分租出去。那是1964年，2号店的面积是8 000平方英尺。后来它在哈里森搬了两次家，现在的2号店面积是最初的20倍。
本顿维尔之外的人或许不相信，那些关于山姆·沃尔顿的谦逊、真诚、节俭的故事都是确有其事。一个人可以既谦逊、真诚、节俭，又专注、努力、坚忍。这些都是山姆·沃尔顿注入到公司之中的——他的门市店、他的经理、他的员工、他每天做生意的方式，全都打上了同样的烙印。而如果你注意观察今天的沃尔玛这样一家处于巅峰的企业，你就会发现，它仍然保存着这些优点：谦逊、真诚、节俭、专注、努力、坚忍。
这也正是沃尔玛让人敬畏的地方，如果在一家企业的总部里，副总裁的办公室都放着闲置的草坪椅做家具，这家企业能差到哪儿去?
这些价值取向是沃尔玛成功的基石。历史上最大的企业能从阿肯色乡下诞生，一切绝非偶然。本顿维尔没有大都市的喧闹嘈杂和各种诱惑，但也不具备先天的经商优势。取笑这个小镇很容易，但如果你去过，就不会取笑它。
但是，沃尔玛已经超越了本顿维尔——不仅仅是在地理上，也在心理上、政治上、社会意义上。就像超越过去50年统治商业世界的规则一样，沃尔玛也超越了过去40多年中滋养自己的价值观。同样，就像我们无法认清沃尔玛的庐山真面目一样，它也无法清楚地认识自己。
事实上，如果追根溯源，沃尔玛惹上的所有麻烦都不是因总部的什么险恶阴谋而起。它们的全部原因都清清楚楚印在沃尔玛的购物袋上：天天低价。天天。第二个“天天”用了斜体、下画线，这是为了让人把他们的使命牢记在心。
我们惊讶地发现，几乎沃尔玛所有的行为，哪怕是倒行逆施，用它自己的话都能解释得通。一切无非是为了“天天低价”真的如此。这更证明了这个单一观念的影响力，沃尔玛已经把它变成了一种金科玉律，甚至是精神崇拜。这也说明了沃尔玛的文化是多么连贯和有力。
在各个方面，沃尔玛的行为仍像山姆·沃尔顿在世时一样，拼命地砍成本、砍价格，把自身的利润也压缩到最低。沃尔玛的做法仍然像一家只拥有40家或400家门市店，而不是4 000家门市店的企业。沃尔玛不贪心、不浪费、也不复杂。而且，沃尔玛不会不诚实。无论是走进商店还是走进总部，你所看到的就是你能得到的。这一点让沃尔玛的矛盾型顾客和反对者为难。一家如此朴素、诚实、节俭、坚忍、勤奋的企业，一家如此努力地降低售价的企业，怎么可能是坏的呢?
最近几年来，公众对沃尔玛的批评声越来越大，监督也越来越严。沃尔玛要进驻时，大家对它的选址、规模、地区划分都要争论一番。沃尔玛的对手通常是经验丰富、有备而来，不会输给沃尔玛聘请的律师。美国有5家组织在工会和环保团体的资金支持下组成了一个机构，取名“沃尔玛观察”设在华盛顿。它的任务就是发现沃尔玛在经营中出现的问题，督促它正视自己对全球经济产生的影响并负起责任，而这种影响是沃尔玛经常否认或声称自己无法控制的。“沃尔玛观察”是一家非常严肃和正规的机构，只要看看发起它的那些组织的董事会成员就知道：山岳协会的执行董事、共同理想协会(Common Cause)主席、服务业国际联盟主席。“沃尔玛观察”的执行总裁是民主党参议院竞选委员会的前负责人。
对于批评声浪的高涨，沃尔玛并非浑然不觉，它自己发起了一场公关宣传战。如今，就连小报上刊登了批评文章，编辑们也常常收到沃尔玛管理人员解释情况的来信。沃尔玛还策划了一场形象宣传攻势，让员工们现身说法，介绍沃尔玛是多么好的工作场所、多么照顾员工的家庭生活。现任CEO李·斯科特接受的媒体采访比任何一任沃尔玛领导人都多。卡特里娜飓风肆虐时，沃尔玛在向受灾者提供紧急补给方面效率比联邦政府还高，飓风过后，沃尔玛主动联系媒体，向他们做介绍。沃尔玛还开办了一个网站，上面可以查到很多数据，虽然数据的背景并不是很完全。
李·斯科特本人孜孜不倦地宣扬着两条“事实”想以此来说明人们要么是对沃尔玛缺乏了解，要么就是在故意歪曲它。演讲中，接受电视采访时，甚至在2005年1月某日沃尔玛刊发的100版报纸广告上，李·斯科特都一次次强调：沃尔玛74％的员工是全职员工，与其他很多零售商不同。他还骄傲地补充说，沃尔玛时薪员工的工资绝不能算低，每小时10美元左右，差不多是联邦最低工资的2倍”
李·斯科特还一遍又一遍地强调：沃尔玛的反对者抹杀了沃尔玛给美国和其他国家带来的好处。关于沃尔玛，批评者与支持者之间的争论十分激烈，然而，争论的意义不应当是帮人判断沃尔玛的好坏。事实上，如果你仔细听听他们在争论什么，你会更加迷惑，甚至恼火起来。支持者可以很容易地写一本书来讲沃尔玛的好处，批评者也可以很容易地写一本书来谈沃尔玛的坏处。但这个问题本身就是个错误的命题，就像问汽车对美国是好还是坏一样。
美国人喜爱沃尔玛，就像喜欢汽车一样。过去两年来，就在关于沃尔玛的论战不断升级的同时，沃尔玛新增长的规模就相当于塔吉特那么大，而且算上了同期内塔吉特本身的成长。沃尔玛对美国来说是好还是坏，这样问是错误的。因为和汽车一样，这是一个见仁见智的问题。
我们需要改变看待沃尔玛的方式，不仅是对沃尔玛，也包括对所有这类超大型企业。沃尔玛不过是一个最极端、最鲜明的例子。听到对沃尔玛的批评，有些人的第一反应可能是耸耸肩，然后说道：美国是资本主义市场经济。沃尔玛规模大，力量强、无处不在，这是因为它做得出色。沃尔玛的胜利来自人们的选择：消费者用钱包给沃尔玛投票，供货商用产品给沃尔玛投票。任何不赞成沃尔玛的消费者或供货商都可以去别处买东西或卖产品，他们完全是自由的。
问题在于，现在这套逻辑不再是真理。某家著名消费品公司的CEO花了45分钟时间来解释他为何不能谈论公司与沃尔玛的关系。他说：他们已经戕杀了美国的资本主义自由市场。
在很多产品品类中，沃尔玛如今都是美国最大的销售商。其中甚至包括一些你意想不到的品类，比如宠物食品和用品、家居摆设、便服等。在很多品类中，沃尔玛的市场占有率已经达到20％甚至更高。全美国21％的玩具、23％的美容健康产品、27％的家用工具是在沃尔玛卖出去的。沃尔玛对食品零售市场的占有率，在奥斯汀是14％，在达拉斯是25％，在沃思堡则是30％。
在商品种类和地理区域上的双重控制力意味着：沃尔玛已经像一条大蟒紧紧地缠住了市场经济，令其窒息。这不再是资本主义自由市场了——沃尔玛主导着市场。人们以为自己有选择，但那只是幻觉。任何一家企业，无论生产的是狗食、火鸡肉还是牙刷，如果不和沃尔玛做生意，就无法进入业界领先行列。然而，一旦开始和沃尔玛做生意，它们就只能照沃尔玛的规矩来，因为无论什么领域都已被沃尔玛主宰。
就连沃尔玛的那些超大型供货商也不例外。新合并的宝洁和吉列年销售额超过680亿美元，是全球最大的消费产品企业，也是全美第17大上市公司。但是，请记住，沃尔玛不仅是宝洁最大的客户，而且其采购量比另外9家最大客户采购量的总和还高。虽然双方表面上亲密无间，大谈建设性伙伴关系，但事实上，沃尔玛控制着宝洁的生意。二者的关系或许的确是建设性的，但这种关系却是建立在宝洁取悦于沃尔玛的努力上。如果双方的关系变坏，对沃尔玛来说不是什么好事，对宝洁来说则是大祸临头。
这就是为什么商人们害怕沃尔玛。他们有理由害怕。如果说，就连宝洁这样又大、又活跃、又独立的企业都不得不向沃尔玛低头，那么那些小供货商、发展中国家的企业，或是只求有活儿干而对沃尔玛毫无议价能力的厂家就可想而知了。
沃尔玛的规模优势，还体现在它控制商业圈的力量、速度、机会，这些可能都是我们难以想象的。1991年11月之前，沃尔玛还没在美国以外开过店。1992年4月山姆·沃尔顿逝世时，它在国外的店铺只有2家(在墨西哥)。
如今，沃尔玛已经是墨西哥最大的企业雇主。从十几年前在墨西哥的一无所有到现在成为该国最大的零售商和食品商，它在那里的销售规模已经是排名其后的三大零售商规模的总和。沃尔玛还是加拿大的第一大零售商、英国的第二大零售商。
沃尔玛的做事方式更加深了商界对它的敬畏。沃尔玛并不贪图利润，严格地说，它也不贪图权力，它贪图的是控制。沃尔玛已经创建了商业史上最精密、最先进的生态系统。说它是生态系统不仅仅是个比喻，因为它是一个真实的存在，一个由沃尔玛制定一切规则的生存圈。对沃尔玛的恐惧并不仅仅是丢掉一个大客户的恐惧，这种恐惧是：你和沃尔玛做的生意越多，你就越深地陷入沃尔玛的生态系统里无法自拔，你对自己的企业也就越来越失去控制。
沃尔玛的领导层从不承认他们具备这种控制力，但他们对此显然心知肚明，甚至非常骄傲。沃尔玛聪明地驾驭了资本主义市场经济。它对降低价格的专注、它对自己和供应商的严格要求，都给它的成长注入了力量。如今，沃尔玛的规模已经使它可以迅速地扩大控制的范围，更深入地影响供应商的车间与办公室。在商品的跨度和地理的广度上，其影响力都越来越大。沃尔玛效应就是这样越滚越大：更多的地方有企业对沃尔玛俯首听命，使得沃尔玛的规模不断膨胀，规模的膨胀催生了生态系统，而生态系统又进一步促进着沃尔玛的成长。
这样一想，你就会发现，我们对沃尔玛已经失去了控制。沃尔玛对自己、对供货商、对其经营环境都很有控制力。而作为一种我们前所未见的新型超级企业，沃尔玛已经不再受到市场力量的左右，因为是它创造了市场力量。
