今企业发展已被提升到企业战略管理的高度，一般认为企业战略应包含下面一些内容。
决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
企业战略的管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动，是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的过程。
战略决定发展
无论如何，即使是进入了21世纪的今天，战略管理也是一种不同于传统职能管理的崭新管理思想和管理方式。这种管理方式的基本内容是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键是对企业内外环境条件进行分析评估，并在此基础上确定企业战略目标，并使三者之间形成动态平衡。所以说，企业战略管理的任务就在于通过企业战略的制定与实施，在保持这种动态平衡下，实现企业经营的目标和使命。
总的来说，企业战略管理有以下一些特点。
注重整体
企业战略管理是以企业总体为对象的，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业总体效果。虽然这种管理也涉及到企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成部分在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业的某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的活动，实现企业整体最优。
企业战略管理它是以企业总体为对象的，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业总体效果。
富有远见
战略管理中的战略是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。这一规划的实现，不仅需要从现有的资源条件出发，而且还要在未来的实现活动中不断地积累新资源、学习新知识、锻炼新能力。无论从战略制定，还是从战略实施上看，战略管理都具有时间上的长远性。
高层管理者的责任由于战略涉及到企业的各个方面和各个部门，虽然它需要企业中下层管理人员和全体员工的参与和支持，但最需要的还是企业高层管理人员的介入和决策。这不仅是由于他们能够统观全局，了解企业的总体情况，更重要的是他们对企业总体发展战略决策与执行所需的资源条件具有分配权力。
效能它是指企业实际产出达到期望产出的程度，而效率则是指企业实际产出与实际投入之比率。
无论从战略制定，还是从战略实施上看，战略管理都具有时间上的长远性。
重在效能
所谓效能是指企业实际产出达到期望产出的程度，而效率则是指企业实际产出与实际投入之比率。一般来说企业职能部门管理考虑是把事情做正确，提高效率。而战略管理部门即企业高层管理则考虑是企业向什么方向发展，如何适应环境，做哪些正确的事，重在改进效能。二者结合统一，才能整体地改进企业的效益。
正因为战略管理的这些特点，从20世纪70年代中期开始，西方发达国家（主要是美国）中的大中型企业越来越多地实行战略管理，并在企业组织机构中建立起了有效的战略管理系统，以帮助最高层管理者进行战略性的决策。另外，也有许多小企业亦开始进行战略管理，并取得了很好的效果，战略管理作为一种企业管理方式或思想之所以受到人们的青睐，是因为它具有以下几方面的作用。
增强适应性由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择适合的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
发挥纲领性作用
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。特别是由于在战略实施过程中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
调动各种资源
由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划执行与控制结合在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
增强创新意识由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导，重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。
关于企业战略管理方面的理论性著作很多，读者可参阅有关著作。下面我们要谈一些具体战略方法。
仔细观察市场在谈战略问题之前，先简单说一下观察市场的重要性。企业的发展离不开市场，有了市场企业才能有发展的空间，因此你必须仔细地观察市场。
感性的投资者往往习惯于用一种“豪迈”的眼光来看待自己所面临的市场，这种方法将导致两个结论：市场看好；市场萎缩。全部市场看好时，感性的投资者的投资热情与冲劲最足，市场看淡时，感性的投资者又舍不得投资。
整体的眼光看待市场固然有它的好处。了解一般性的供需对比状况，对人们收入消费状况有一个总体把握。但是从实践角度来看，这种一般性的原则、规律和结论是不会给你带来超额利润的。
在市场分析时，往往存在一个预期效应。也就是说，当大多数的商家对某种热点产品的投资尚不看好时，你投资便可获利最大；感性投资者全部市场看好时，感性的投资者的投资热情与冲劲最足，市场看淡时，感性的投资者又舍不得投资。
而当所有商家对某种热点产品投资预期均看好时，你投资获利将会最小。这主要由市场中的供求对比状况所决定的。
要做到真正掌握市场、赢得市场，你必须对你所面对的市场有一个充分地了解与认识，而市场细分则是了解和分析市场的一个较为理想的办法。
市场细分，简单地讲就是根据某一市场因素，将一个均质市场划分成多个细分的市场，该行为称为市场细分。
通过细分，我们可以看到通常一个市场往往包含宽泛的市场区间，那么，当听到某一市场全线淡的评论时，是否该市场完全没有投资价值？其实可能这个市场的某一个方面具有巨大的投资潜力。
在市场细分原则运用时，还应重点关注一个重要问题：产品定位与市场定位相结合。我们进行市场细分的目的，就是要找出那些有着广阔市场前景的投资项目，以确定方向。但同时，必须考虑自己的生产能力。自己无能力生产的产品，即使有再大的市场空间，也只能是望而兴叹，无力实现。
还有一点，那就是时效性问题。市场经济本身是一种信息经济和竞争经济的混合体。当你某时进行市场细分时，发现了良好的投市场细分简单地讲就资项目，正式投资生产。可当竣工后，说不定此时的市场已发生了是根据某一市场因素，较大变化，你投资的项目不再看好，生产之日即是破产之时。要化将一个均质市场划分成解这一症结的办法有两条：其一是不断跟踪市场，密切关注市场变多个细分的市场，该行为称为市场细分。
其二投资时间不宜过长，讲究速战速决。
最后，请记住，不要光盯住整个大的市场环境，你要成为理性的投资者。你要仔细地观察市场，分析市场的各个方面，找出企业发展空间。
准确定位
21世纪企业的竞争，将是如何通过企业定位，拓展企业的市场空间的竞争。企业争夺市场的关键在于企业定位的成功与否。马自达公司，作为汽车之国日本的第五大汽车制造商，创建于1920年，至今仍在汽车发动机开发方面处于领先地位，尤其是它生产的高级赛车，拥有日本市场的半壁江山。就是有着这样的坚实基础、名闻遐尔的企业，今日，已归属于美国福特汽车公司。马自达为海外竞争对手所兼并，这对一向以创造经济奇迹而闻名的日本人而言，实在是难以接受的事实。20世纪80年代末，日本泡沫经济已是日益严重，马自达却依旧孤芳自赏，只顾在技术上拼命地追赶本田公司与日产公司，执意开发、生产出大量高级轿车，由于产品积压，新生产线开工率还不足45%。到1990年马自达汽车产量达142万辆，而1997年只生产了77万辆，这是企业定位不准造成的严重后果。马自达公司的决策者忽视了定位所以造成了失败，而华商郭鹤年正因为定位的准确而取得了成功。
20世纪50年代初期由于当时郭鹤年对炼糖业并不十分了解，而他又从来不打无把握之战，于是他婉言谢绝了朋友的建议。然而，这个想法却深深植根于他的脑海之中，在其后的两年里，他对炼糖业进行全面地考察，终于作出一个重大的决定。他向家族成员大胆建议，把资金全部投入到炼糖业，这种孤注一掷的投资非常冒日本马自达公司由于决策者忽视了定位所以造成了失败，致使马自达公司为美国福特汽车公司所兼并。
险，这等于把鸡蛋都放在一个篮子里，万一失败，郭家数十年积累的财富就会化为乌有。郭鹤年冷静地一条条阐述他的理由，显得胸有成竹，他指出，目前是投资炼糖业的绝好时机，郭氏家族最终同意了他的计划。
20世纪60年代的整整10年，郭氏兄弟将全部精力投入到炼糖业中，当时郭氏家族在炼糖业的投资达60万元马币，以当时郭鹤年的财力来说，这不是个小数目。于是郭鹤年与马来西亚政府机构的联邦土地发展局进行联营合作，在北赖设立了国内第一家白糖提炼厂，这就是马来西亚糖厂。这次投资，是郭鹤年从商以来的一项突破。通过这次大规模的投资，郭鹤年开始摆脱传统的家族生意，朝着大企业进军。人们发现，郭鹤年在食糖业扮演的角色越来越重要。
他不仅在东南亚各地的食糖贸易中非常活跃，占据了重要位置，而且向拉丁美洲的古巴买糖，然后转卖给印尼，从泰国买原糖，提炼后通过自己在香港的商品经纪人转卖给中国，这样左右逢源，赚了不少钱。
到1967年，原东南亚的老牌糖王黄家的公司被印尼收归国有，郭鹤年的糖王称号已经呼之欲出。这充分说明了郭鹤年当时眼光的准确，也教导我们的企业家，一旦看准一个行业就应果断地进入。
抓住扩张机会市场扩张是指企业以已有的产品和市场为基础，采取新的措施，发挥企业的潜力，扩大销路，增加产品销售数量，以求企业的进一步发展。在此过程中企业将不断地扩大自身的规模和实力，最终达到企业所需的市场占有份额的目的，甚至在同行业中占据一种垄断性地位，从而构成企业面临市场的强大优势。
可以说企业进行市场扩张的历程就是一部企业不断成长壮大的历史。当今世界上任何一家赫赫有名的跨国公司都曾经有过进行市场扩张的经历，都精心策划过企业进行市场扩张的策略，即使在其市场扩张它是指企业以已有的产品和市场为基础，采取新的措施，发挥企业的潜力，扩大销路，增加产品销售数量，以求企业的进一步发展。
历史企业进行市场扩张的历程就是一部企业不断成长壮大的历史。
已经是有非常强大的市场优势情况下，这种市场扩张的过程依旧在持续。
世界上著名的可口可乐公司从1886年彭伯顿发明可口可乐饮料，1891年艾莎正式申请成立可口可乐公司开始，就不断开始了企业市场扩张的历史。1919年，伍德拉夫用2500万美元买下可口可乐公司，当时公司所有财产仅值240万美元。伍德拉夫使公司的股票上市，他最终的付出390万美元。1923年股价升到65美元每股，1927年升到每股201美元。1926年，公司成立国外部花巨资打人国外市场，到1929年，已进入了78个国家。
1941年，美国参加第二次世界大战，美军把可口可乐带到全世界，二战结束后，可口可乐巩固发展了的世界市场，取得了巨大的利润。1982年，可口可乐公司买下了哥伦比亚电影公司，花费7.5亿美元，1989年，公司把哥伦比亚电影公司卖给了索尼公司，价格为34亿美元，1985年，可口可乐更改配方，3个月后宣布恢复老可口可乐，重现辉煌。1986年，当公司庆祝成立100周年的时候，可口可乐仅在国内，就占有了39%的市场，比百事可乐高出11个百分点。1996年，《时代》杂志把可口可乐列为全球十大品牌第二名，可口可乐公司在进行市场扩张的过程中不断采用各种各样扩张的策略以达到最终的目的。
价值高达230亿美元。
可口可乐公司在进行市场扩张的过程中不断采用各种各样扩张的策略以达到最终的目的。其中最主要的有：
铺天盖地的广告攻势。甚至该公司一位总裁说，如果他有1万美元，他会用95%去做广告，其余5%生产糖浆。100多年来，可口可乐公司不断地通过广告塑造形象，拓展市场，使人确信它是世界上最好的饮料；首创瓶装。设计独特的瓶子成为可口可乐的标志，瓶装保证了可口可乐口味在世界任何一个地方的一致性；秘密配方。可口可乐公司始终把配方当做公司最机密的东西，宁愿丧失市场也不公布配方，这种做法极大地保证了可口可乐不会被仿制，同时也大大吸引了消费者；有效拓展市场的方法。可口可乐公司采用了各种各样有效的方法，抓住各种有利的时机去推销自己的产品。特别是第二次世界大战期间，与政府、军队之间所作的真诚而有效的合作，把可口可乐带到了全世界。
在可口可乐公司有一句口头禅：“有人生活的地方便有可口可乐。”通过这句话我们也可以看出可口可乐公司那种强烈的市场扩张观念和欲望。这正是它们成功的根本原因之所在。
因此企业要求给自身更大生存与发展空间必须取得市场扩张。
目前市场扩张主要有以下几种方面。
市场渗透
