提问：我是做影视动画的，是属于文化领域的人。我觉得在整个公司的运行，包括这么多年我有一个感觉，中国在文化领域最大的问题，大家对文化的认识，包括中国文化相对发达国家是很低的。我们做影视作品卖不了高价钱，不知道怎么让客户认同影视文化值钱这一点。
李月庆：我觉得卖高价钱是一个过程，我做天翼图书收服务费，书不怎么打折，要逐渐让客户接受。昨天晚上有一个朋友打电话，你不打折，怎么会有4000多家。我说5年前拜访公司10家，一两家接我单的，现在有三四家，好的客户经理，他的成功率60%-70%，你要让客户接受这个过程是很有价值的，你的营销、诚信、服务理念都在里面。在这个过程你要教育客户，但是要全部教育他可能也反感。你也要知道他的需求。另外你的品质要好，品质好的话你认为贵，我可能还会认为便宜。
主持人：李总认为方法非常重要，一定要专注、持续，还要反复测试。我们上半场也总结了一些问题，第一个最核心的问题就是人才。刚才李总也发言了，其他几位嘉宾来一起看看怎么找到好的人才，你们自己有什么独特的解决办法。
李明伟：人的问题确实很要命，说到最后就是看一个团队。我们这块目前人不多，大概20个人，还是一个很初期的状态，但是我们这边的确聚集了一批比较优秀的人才。因为做一个商务平台涉及到几个方面，对于技术方面有比较高的要求。我们的技术总监正好是交大的一个博士，他是西安交大的硕士，有过丰富的创业经验，而且他以前在新浪曾经带过七八十人的团队。技术方面的人才我们这里是没什么问题的，核心的问题在于对于行业的熟悉，这方面的人才比较缺的。这方面的人才又能够对于互联网有感觉，可以把这两者结合起来。我们做的事情是用一个新的技术感受这个行业，能够逐渐引导这个行业。这块需要既能够对于文化产业积累和经验，又需要他对于互联网有感觉。我们目前主要还是靠自己培养，在文化演出机构上游，包括演出团体和场馆方面，比如我们请了一些比较资深的人过来。他们各有所长，但是互联网经验少，进来以后内部的交流和学习很多的。因为这里同时也有互联网营销和运营方面的人才，他们的短板在于文化演出市场的行业经验。他们需要相互的学习和沟通交流。从我们目前来做的事情搭建一个好的学习平台，大家对于各自领域的行业特点或者是业务特点做一些交流，这是我们做的第一个方面。
第二、我们对于外脑的使用方面，比如上海音乐台和文化广场，他们这些高管都是很好的朋友，有时候我们请他们过来给我们讲课。另外在技术方面，有一个交大EMBA毕业的，也是今年刚刚毕业，他到深圳去工作了。他在互联网方面有很丰富的经验，他到交大读EMBA之前是在深圳做一个很好的互联网公司，这个公司在美国市场有很大的销售，他们在PC和移动终端程序开发有丰富的经验，他也是朋友介绍，经常到我们公司做客座的指导和指引。
我对于文化演出领域、计算机和互联网领域都是后来者，但是通过自学的方式，这种学习的过程也可以很快。虽然有障碍，但也不是很大，花一定的时间就可以把它解决掉，不是太大的问题。
主持人：李总谈到了学习平台，学习平台就是企业的文化。另外他谈到了企业需要外部的咨询顾问帮助公司成长。他给了大家两三点启发。刚才的问题看看其他伙伴有没有好的建议，创意型企业人才怎么挖掘。我们听听应总的看法。
应臻：这是一个困扰着所有的文化企业比较大的问题。从市场上的人才来讲，我看到的并不是想象的那么缺乏。缺乏的是和企业匹配的人才。因为我们是文化性的企业，文化性的企业首先需要逆向性思维，可以提出问题或者提出一些新的方向能力人才。这目前对于团队的要求是比较高的。比如说我们在北外滩建了3000平方米的艺术中心，所有下面的专业人才告诉我都要建自流平的地面。我说为什么不是地毯，我觉得地毯便宜、视觉好又安静。怎么样让我们的团队具有批判的意识，具有行业细分能力是很重要的。作为新跨入一个行业要找到新的思考方式，不要和人家走一样的路，走一样的必然死掉。自上而下我们都要贯彻，我们公司想的就是要和别人不一样。
第二、我觉得组织一直在和企业、个人惯性作斗争。往往在企业过程中间执行力是一个最大的问题，你从最高层开始层层打折，这是通常会出现的问题，我想各个企业都存在。我们想培养团队，或者进来以后能力提升的问题，目前还没有最好的解决方案。刚才有几位创意文化企业的老总和我交流，设计师非常难管，他们都有很多想法，怎么样提高他们的执行力，这是第二个比较难管的问题。
第三、我们在招募不同背景的人才进入公司。我们最近招募到很多，一是外国人，一是不同学历背景的人才，一个组织的异质性越大，这个组织带给团队的思考方式就越大。对于我们高层来讲是一个很好的促进作用，这个我们一直会做下去。这三点是我们解决人才上面的措施和大家分享。谢谢！
主持人：一个企业做好，创新非常重要，应总谈到一些想法需要差异化的人才，找不同人才组成这个创业团队，包括老板和创业人的想法非常重要。下面我们请于总对人力资源这个问题分享点好的建议。
于海芳：企业发展到不同阶段面临的人力资源问题不一样，创业期和转型期差异还是很大的，我们公司已经过了创业的阶段，已经步入了转型期。我们现在已经找到了可以规模化的模式和方法，也找到了相应的人才匹配方法。当初我进入这家公司，原来是孙总的顾问，他是这个行业里面的学者和专家，很喜欢分享他的想法。但是他也遇到了很多困惑，有的时候我们聊天带着几个问题一起交流。我觉得建立一个核心团队并不是那么难，半年时间差不多了，但是要解决的东西很多，因为这个领域还不是很工业化的，不是有着清晰的结构，而且很多岗位需要一专多能的复合型人才。创业期遇到的问题都差不多，这个问题是2009年在中欧关于领导力论坛，李教授主持的，他当时在国企、民企、外资三种类型规模化企业找了大量的样本做实验，一共有20几个指标。他最终把19个指标做了很大的排序，我觉得这项工作做得非常扎实。当时有三个搞人力资源的，外企有一个是玫琳凯的，国企是中石化，我作为民营企业代表做分享。其实我和大家讲人力资源没那么复杂，不要说有些东西国企怎么做，外企怎么做，因为我在国企和外企工作过，他们不强调那些是因为他们已经做得很棒了。
前两天我在路上看到苏州的出租车开到上海的路上，那个出租车公司后面是四个字“皇家花园”，我想故宫不用说它是皇家的，它就是皇家的。但是出租车无论写多少皇家，它也不会是皇家的。外资企业和国有企业有很强大的背景，有几十年、上百年的经验，很多东西已经做得很棒了，所以现在不需要强调那些，他强调是不擅长的那部分。而民营企业并不是没有机会。从数据来看，民营企业占国民经济的65%，但是他生出来的那一天起就是小娘养的，他是国民经济的有力补充，国企不想干的，不愿意干的留给民营企业一定的空间。可是这个空间怎么把握就很重要。这里面有三样做得好，你的企业肯定是可持续发展的。我当初问了老板几个问题，他回答的都是我希望听到的。他是很开放的一个人，我听到了他的声音，转型、发展成功是他心里的声音。一个是企业文化建设，外资企业已经很强了，国企的体系也很强了，无论谁进去不可能被改变的，因为他的文化已经形成了。民营企业，特别是创业期很弱小，你要挑战的是什么？规模化的企业批量招一线员工，中层员工都是自己培养起来的，只有高层管理者不是体系的建构者，他还有其他的方向要做。民营企业要挑战的是你是一个老板，很多时候你是光杆司令。如果你招的都是大学生，现在大学生找企业很牛的，底薪打底3000块。你招上两个人，我同样条件下宁可去外资企业，我不愿意给民营企业打工。你要招中层的管理人员，他带着其他的文化来的，因为我们说了文化是多样性的，他和你想的不一样。你在这个行业领域想成为有一席之地，他想我的职业生涯有同样的发展，他凭什么听你的，这个磨合期对于企业的伤害最大的。所以民营企业第一要了解你的企业文化是什么，企业文化没有那么复杂和繁琐。三句话，企业文化是你的信念，企业文化是你的价值观，企业文化是你的行为规范。但是这三者是有内在联系的。你的信念是你相信什么和不相信什么，你相信人性善还是人性恶。心智模式是在你的潜意识下，我们说商业模式，投资人看一个好的商业模式愿意投钱的，为什么？所谓模式是可以脱离人而存在的，如果你建构一个很好的模式，你执行的那个人未必是最一流的团队，他也可以不停地被复制，给你创造价值和经济效益，人的心智模式也是一样，不是我看见它，觉察它，而是心智模式驾驭我们自己。
另外就是行为规范，它和你的信念和价值观配套的，不要学别人的，别人的制度、流程、模式是没用，不是你的基因带来的。我们公司有一个特点，作为领导人，中层以上干部永远强调领导力，一线员工强调执行力。你当公司的老板说强调执行力，员工再强调领导力，这是很麻烦的事情。
主持人：于总分享的这些我非常受用，我相信在座各位如果在创业和打算创业的伙伴有我类似的想法。刚才谈到了人力资源这块，四位嘉宾谈到了很多好的解决办法，我们在场的伙伴有没有其他补充的？
于海芳：我们自己园区里边的所有企业，我们人力资源给他们做辅导和培训、咨询都是免费的，所以他们成长都是很正向的，这是我们比较骄傲的地方。
主持人：人其实是企业的核心问题，我一直反复思考一个问题，也是最近把它上升到特别高的高度。不知道在座各位听了问题有什么补充？
李月庆：于总谈了很多价值观问题，说白了就是你最终看什么重要，什么不重要。这个人可能是一个人才，给他三万都可以，因为公司不是我创造的，是你的业绩创造的。刚才她说到了和企业文化有关，广东人的企业就是这样，有大的单子了，老板在第一线，因为他要知道怎么做。他偶然在第一线带去的不是业务能力，而是一种文化，在关键的时候老板在最前面。老板在第一线，你当然不一样。还有一种文化我觉得很敬佩的，我在中欧神话里面写到，中欧最好的车还是老板坐，但是院长是没有停车位置的，最差的位置给院长停，最好的位置给客户停。
主持人：这里面谈的人力资源，李总谈到了怎么样建立一套人力资源体系。前面谈到了宏观，整个中国的文化需要改变，需要做一些调整。大家知道西方文化进入中国，可乐文化、咖啡文化，一夜情文化源源不断的侵入中国。而我们期望的感恩文化，孝道文化是需要传陈下去，是需要保留的，只有这样才能解决一个企业和社会的根本问题。通过有这些东西，我们企业发生了也很大的变化。规章制度是一个骨干，但是人和企业缺乏了文化这个血液就很难生存和持续发展。
刚才我们四位嘉宾谈到了几个解决办法，我做一些汇总：李总谈到了学习能力，应总谈到了创新能力，包括组建不同的团队，请私人顾问，帮他搭建一个学习平台，包括建立人力资源体系。我们在文化这块的人才很难，因为它是两栖人才，如果大家有这样的人才可以给他们推荐，这也给猎头公司一个好的机会，猎头掌握了很多好资源。刚才三位嘉宾创业企业碰到了人才问题是核心问题，但还有一些其他的问题，比如：价值观、理念、行业不成熟，归根到底就是人的问题。这些其他问题我们就不做更多探讨了，我觉得一个企业把人的问题解决了，所有问题都是迎刃而解。我今天也是得到了很多的收获。
今天我们到场的很多朋友对入驻园区的问题很感兴趣。我们请于总给我们做一些分享，如果想文化这块创业，在文化创意园区里面是不是可以提供一些政策的支持呢？
