对自己的员工，LG电子投入了极大的热情，在注重企业发展的同时，为员工提供了良好的个人发展条件。在严明纪律的同时，给了员工一个宽松、舒畅、自由的工作环境；加强管理的同时，给予员工充分的关怀。LG电子制定了既利于企业，也利于员工发展的行为理念，并将这些行为理念传授予员工。这些理念包括：主人翁精神（Ownership），即根据自觉的判断和意志，主动负责产出结果，并尽最大努力完成业务；收益创出(Generating Profit)，即应该给顾客提供比期待水平更高的产品及服务，通过顾客获取相应的价值为员工、企业创出利益；革新（Innova-tion），即为解决现有的问题，思考和接受解决方案和想法，捕捉未来的机会，并果断地去做；人力开发(Human Resource Development），即为了提高自己和他人的业务处理能力，坚持学习和指导，不断丰富自己的经验；顾客感动( Customer Delight) ,即正确了解顾客的期待和要求，迅速地以真诚之心，给顾客提供高于其期待水准以上的价值。
同时，LG电子积极强调员工的基本道德规范，鼓励员工树立诚实和公平的强烈信念。通过努力，LG电子的员工建立起了合理的价值体系并通过不断的自我完善和力求完美的表现来为公司克尽己责。在LG电子，其员工们以公司为荣，并且经常保持诚实和公正的态度，保持高标准的道德，保持他们个人的尊严和公司的荣誉，并为公司的发展而不断进取。在避免与公司利益发生冲突上，LG电子严格限制员工使用公司财产来谋取个人利益，尽量避免个人关系与公司利益发生冲突。
为促进公司的不断发展，LG电子的员工都有强烈的克尽己责的自我要求。LG电子员工们根据公司的政策和他们自己的志向，尽可能以最完美的方式，根据有关法律规定来完成所赋予的职责，而这种职责的履行是忠实的。通过与同事和有关部门的公开交流与合作，LG电子的员工竭力提高自己的工作效率。他们保护和维护公司的财产，决不泄漏公司机密。他们各自拥有楷模雇员的理想形象，通过持续的自我完善，坚持不懈地改善自我形象，强调自我发展，力求表现完美。在履行职责和个人生活中，LG电子的员工不会从事任何社会标准认为不道德和不规范的行为。在工作时，LG电子的员工不接受来自任何利益相关体的经济上的好处，以免妨碍公平判断。LG电子的员工在诚实和力求完美的基础上完成他们的工作，努力创造一种更好的工作环境。
对公司来说，LG电子又非常强调公司对员工的责任，因为这是员工信赖自己集体的基础，也是一个企业内部人本管理的基础。因而，LG电子充分尊重其员工的尊严，根据员工们的能力和表现给予公正的对待，并以信任和友爱对待每一个员工。为尽最大努力帮助员工赢得荣誉和完成个人职责，LG电子不断地向员工灌输工作中的主人翁精神，并建立了员工们完美履行他们职责所必需的制度和教育方针。根据员工的能力和才能，LG电子向他们提供平等的机会。LG电子采取公平的措施来评估其员工们的能力和表现，并给予相应的报酬。LG电子以长远眼光开发和管理人力资源，竭尽全力创造一个有益于创造性思维和自主行为的工作环境，并为培养员工的能力提供有力的支持。LG电子注重于互信、理解和尊重个人的生活方式，以创造一种成熟的组织文化。
在事业内容的经营上，强调对顾客的责任和义务，从本质上来说，仍然是以人为本的具体体现。LG电子相信，是顾客真正构成了他们事业的基础，因而LG电子高度尊重顾客的观点．，通过不断地向顾客提供实际的价值，努力去获得顾客们充分的信任。在这方面，LG电子的经营思想主要体现在3点：第一，创造价值。LG电子认为，只有令顾客满意，才能建立起繁荣的基础。所以LG电子努力去为顾客创造价值，不断地创造能完全有益于顾客和能令顾客满意的实际价值；第二，尊重顾客。LG电子把顾客们的意见当作是自身决策和实施的最起码的标准，高度评价顾客们的意见，并自始至终尽力满足顾客的真正要求；第三，提供价值。LG电子一向对顾客以诚相待，以合理的价格向顾客提供高质量的产品和服务，迅速和准确地回应顾客的要求，真正做到有诺必践。
给员工空间
——柔性管理
本田公司对人才采用“柔性”管理的方式，给员工充分的自由，构建了相对宽松的人际环境。
公司对员工从未提供明确的职位说明书，即没有硬性规定员工应该“做什么”，应该“怎么做”。部门经理的任务是提供一种组织结构及必要的管理方向，并鼓励员工把事情做好。部门经理及主管不准干涉员工的行动，而是在一旁协助员工工作，鼓励员工想出最有效率的工作方式，并设法完成任务。按照本田公司的解释，这样做就好像请新进公司的员工来做本公司老板。他们认为职位说明书会对员工造成过多限制，尤其限制员工创造性的发挥。在没有职位说明书的环境里，员工将拥有无限的发展空间，充分发掘员工的智慧和潜能。本田公司把员工的智慧视为公司最宝贵的财富，想方设法地发挥人才资源的创造才能，不遗余力地开发员工的潜能。
实践证明本田公司“柔性”管理策略是正确的，它不仅为公司创造了可观的效益，而且使员工有了归属感、认同感和自豪感，真正爱上了公司。本田公司的员工流动率仅为2%，远远低于其它汽车工业公司的平均水平。
本田公司尊重人才、废除官僚意识，主张员工平等，致力于营造一个人人平等的环境。进入公司后，无论是高层管理人员还是一般员工均称作“先生”，而不是以职务相称。这不是简单的称谓改变，而是一种新的人际关系理念。在本田公司，所有的经理主管、员工都一视同仁，不仅穿着同样的制服，在相同的地方用餐，拥有相同的车位，甚至有相同的权利提出自己的看法与建议。工程师和管理人员不仅和生产工人同桌吃饭，而且整天和工人们在生产线一起工作。在本田公司所有人都在一个没有间隔的大办公室里办公，办公桌彼此相邻，丝毫没有等级差异。公司董事也不设个人单独的办公室，同样采取“董事同室办公”的方法，既稀释了等级观念，又加强了相互联系。本田研究所形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员都是具体工作人员而非专职管理干部。
本田公司对员工实行“既往不咎”的政策。不论是从学校毕业后直接进入公司的，还是从其它企业退职进入公司的，凡成为本田公司正式员工之日起，关于学历、经历等档案材料一律被勾销。这样做的目的是为了让员工消除顾虑，不必为过去的事情“背包袱”，可以在公司内更好地发挥自己的聪明才智和业务专长。
本田公司在强调团队精神的同时，也欢迎个性鲜明的人才。他们认为：“没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。”因此，本田公司不乏性格怪异的人才，他们或奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。经验证明，个性鲜明的人才往往最具有创造力。在美国汽车设计大奖赛中获奖的本田新车型，大多是由被称作“怪才”的人创造设计的。
本扭公司还实施“混血主义”的人事制度，明确规定凡在公司担任领导职务人员的亲属一律不得进入公司工作，从根本上铲除了封建的“裙带关系”的滋生，保持了公司旺盛的创造力。公司还规定，高层管理人员到50岁就要为后来的年轻人让位，既保持了公司决策层的年富力强，又为年轻职员最大限度地创造了发展的机会。
享受管理
——让员工充分享受工作
日本文化积淀是很厚重的。日本企业往往对员工灌输“以厂为家”、“以企业为家”的思想，尊奉为企业献身的精神。本田公司的创业者本田宗一郎倡导“以人为本”处理企业和员工之间关系新的企业文化：“享受工作”。本田宗一郎主张对员工灌输“把劳动作为享受自己幸福生活的手段”的新理念，员工“不必为企业作牺牲”，员工“不是为企业为社会，而是为了我们每个人更幸福的生活而劳动”。本田公司“应成为实现这一目标的场所。”
本田宗一郎提出高度概括的、尊重个人精神的“为自己工作”的理念，让员工充分“享受工作”。他告诫员工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作。人员安排，调动贯彻“自我申请制”，就是本田这种尊重个人精神的体现。
日立和松下等日本企业之所以能够被美国权威的企业定级机构评定为评价最高的“3A”级，除了这些企业本身的生产经营成绩斐然之外，更重要的因素还是在于这些企业都拥有当今最为出色的技术人才和研究开发能力。在日本，即使是像松下、日立之类的信誉卓越的跨国集团企业，在向银行申请新产品的开发贷款时，银行为了防止那种人才基础薄弱，但想一哄而上、争夺时间的不良倾向，仍然要对他们的技术能力进行必要的审核。
在大企业内从事技术开发研究，一般都不愁资金、设备的来源。而一旦在技术上有所突破，那就立即会被一大批投资所包围。所以说，在当今以技术为先导的企业经营之中，人才成了企业的生命。日本的企业是非常幸运的。因为在日本，除了少量必需的基础研究机构夺走了一部分高级人才之外，绝大部分具有发展潜力的年轻人都在企业生产的第一线服务。
在技术投资、网罗人才等方面，如果按照企业规模的大小来衡量，那么三洋公司同日立公司这类全世界著名的大企业相比，优势就显得非常的明显。早在1985年，仅三洋电机全年招收的富有才华的技术人员就多达400余名，投入技术研究经费为500亿日元。
把人才看成是企业的生命，是三洋坚持了60余年的企业管理准则。人才是企业的生命，企业技术水平的高低完全取决于企业人才的拥有量和相应的管理措施。企业的管理者如果没有“嗜才如命”的基本思想，企业的生命就会慢慢枯竭。俗话说，“得才不易，用才更难”。作为企业的经营决策者，非但需要具备物色人才的“慧眼”，更加需要具备爱护、使用人才的“诀窍”。这对于企业管理来说是一个十分重要的问题。
人才需要培养，更需要使用得当。善于发现人才、善于培养人才，更善于爱护和使用人才，是企业得以发展的基础。那种认为找到一个出类拔萃的人才，企业就能万事大吉的想法并不完全对头。这是每一级管理干部都应具有的基本思想。无论怎样优秀的人才，只要他的上级不予重视，没有适当的指导、培养和监督的措施，那么纵使他有天大的才能也无从施展。
每个职工都有进步，企业就能发展。从这一点上说，人才的培养是企业管理者和全体职工都应关心的一件大事。不光是企业的管理者需要拥有正确的人才观念，企业中的每一名职工也应该具备“自我培养”的人才意识。在三洋看来，自己培养自己的好方法就是对工作加上自己的意见；年轻人要学会既按上级指示办事，又能发挥自己才能的本领。惟命是从并不是坏事，但却不能让人发挥出全部的能力。比如说，当你接受了一项工作，你就应该能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话。作为一名称职的职工，还要不断地培养自己正确评价自己的能力和观察事物的能力。作为一名企业的管理者，为了培养员工观察事物的能力，就不应当事无巨细，全都包办。要给职工留下一个发挥自己能力、培养自己能力的余地。
水涨船高
——培养员工是一种投资
企业和人一样，也有自己的新陈代谢。所以，企业要想长久地繁荣，就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和培养。培养人才、塑造总经理是一切企业管理者的主要工作目标。
三洋前总裁并植薰曾经说过，由于他是公司的总经理，也就是说至少有7万只眼睛时常在盯着他，注意着他的一言一行。所以他就非得时时刻刻注意自己的一切，容不得半点失误。这里的不允许失误，并不是指的经营决策方面的错误，技术日新月异，市场瞬息万变，竞争激烈异常，企业在经营中出现一些失误，是在所难免的。不允许失误，说到底是在人才培养上来不得半点差错。
在一家大规模的企业内，虽然说具有一定才华、适合担任企业领导职务的人才，在发生一些重大的变化或者是在攻克某种重大的经营难题时，会自然而然地表现出来，但这种选拔人才的途径是非常被动的。三洋公司在人才的培养上，采取的是“水涨船高”的办法。“水”就是全体公司职工，“船”是浮在水面上的出色人才。因为水涨高了，“船”才能更高，所以三洋首先做的就是把“水位”提高，让全体职工都有一个学习提高的机会。“水涨船高”是有意识地、积极地培养干部的途径，它需要整个企业在人才培养上制定一整套完整的措施。三洋内部，在干部的选拔、考核、提升上，都有一整套的制度，并且都由董事会直接掌管。然而，制度总是一种被动的东西，免不了条条框框。实际上在平时工作中，三洋更加重视的是主动地去贯彻人才就是企业生命的原则，通过“说、教、做”的三字法来发现、培养人才。
“说”就是把一项研究任务或一项工作计划明确地交代给自己的下属。说得太粗太笼统，往往会使听的人不了解你的真正目的，无所适从；说得太多太细，就叫包办代替，接受任务的下属就会产生依赖性。井植薰在向下属交代任务时，一般只说清楚最终考核或者检查的内容，至于采取什么具体的措施，究竟怎样做，他一概不多加干涉。
听明白了，就能很好地完成任务，这种难得的人才，一家企业中难得见到几位。所以，“说，再加教”就成了企业培养人才的主要手段。“教”就是先把目的讲清楚，然后再加上必要的指导和提示。但是，教的关键是教他人者自己先得过硬。
“教”过了头，就成了训斥。训斥多了，员工就会对你敬而远之，慢慢地训斥他人的人就成了孤家寡人。所以，要想在教的时候把握好这个度，幽默感是必不可少的。企业管理者一方面需要对自己的企业有一种把握利害的估计和判断，并依此来制定企业的人才培养计划和经营方针；另一方面也需要来点幽默，让企业的干部在心情舒畅的情况下接受你有时可能过于严格的要求。
