西蒙成功加盟微软，还要归功于好友麦特可夫，一次两人在一起吃饭，席间闲聊时，西蒙道出想离开施乐的想法。麦特可夫听了很支持，认为这是一个明智之举，因为他也曾经在施乐工作过一段时间，后来独自出来发展，自己创办了3C公司。所以，他对施乐研究中心的情况知之甚详。尽管施乐公司在电脑开发领域处于领先地位，但是在市场营销管理方面缺少顶尖人才，导致在市场上显得很乏力。因此，很多优秀人才都离开了施乐公司。
麦特可夫掏出纸笔，给西蒙写出了一大串名单，都是些当时很有实力和影响力的电脑公司领导者的名字，供西蒙选择参考。毫无疑问，排在第一位的当属微软公司的比尔·盖茨了。他对西蒙说：“你去找这些人聊聊，看看能不能找到一个更适合你自己的位置。”随后，麦特可夫给比尔·盖茨打了一个电话，他慎重地向盖茨推荐说：“西蒙是个难得的人才，你千万不要随便错过。”
盖茨接到电话后立刻和鲍尔默放下手头的工作，并破例穿上西装，坐在办公室里恭候西蒙来访。
即使没有朋友的叮嘱，比尔·盖茨也不会放过得到西蒙这种人才的机会。吸引高级人才进微软，一直是盖茨的首要任务。他的人才理念，就是不惜一切地寻找人才。他非常兴奋地接纳了西蒙，并在西蒙到达微软公司的时候，亲自出门迎接，还陪同他仔细参观了整个微软公司，把公司的情况详细地向他做了介绍。
微软之行给西蒙留下了深刻的印象。从比尔·盖茨身上，西蒙看出了微软广阔的发展前景，盖茨本人也是对事业充满信心，并且是位颇具实力的企业管理者，这与西蒙过去所在的施乐公司的情形有着天壤之别，他正式向施乐公司提出辞职，并决定加盟微软公司。
在微软工作了一段时间后，西蒙更加相信自己的选择是正确的。比尔·盖茨也看到了西蒙所表现出来的巨大潜力，他很快将开发微软公司软件的重任交给了西蒙，并任命他为应用软件开发部主任。
西蒙后来的出色表现再次证明了盖茨确实独具慧眼，他也赢得了盖茨的高度赞赏。盖茨不仅称赞他为“微软的创收火山”，还把西蒙在微软年度总结动员会上的演讲称为“微软的创收演讲”。西蒙能得到盖茨的如此盛赞，实属不易。
西蒙这位软件天才，之所以能够如此大放光芒，与微软的环境和比尔·盖茨的识人眼光及用人理念有着密切的关系。在某种意义上，盖茨如果没有招聘到西蒙这位聪明人，微软就没有今天的兴盛，而西蒙没有微软这个平台，他的天资、才华也不可能得到如此淋漓尽致的表现。这正是“良禽择木而栖”，才能实现双赢！
比尔·盖茨曾无数次地说过一点：优秀人才是企业的生命。有一次，朋友请他回顾上一年度的重大事件，他得意地说，就是帮助他的管理人员雇用了一大堆“聪明人”。让比尔·盖茨引以为豪的不是自己的财富，而是他那些出色的微软才子。
就是这些卓越的“天才”们，托起了微软这艘辉煌巨轮。
注重沟通，打造高效团队
比尔·盖茨说：“在社会上做事，如果只是单枪匹马，不靠集体或团队的力量，是不可能获得真正的成功的。这毕竟是一个竞争的时代，如果我们懂得用大家的能力和知识的汇合来面对任何一项工作，我们将无往而不胜。”比尔·盖茨深知，真诚、平等的内部沟通是创造团队合作氛围的基础。所以他经常鼓励员工要充分表达创意和建议，主动地和其他人进行沟通，提出自己的想法。
在微软的任何一个部门，都流传着这样一句名言：没有永远的老板和员工。老板和员工在一起，不仅是一起工作，更是在一起分享成功、失败、快乐与伤悲。微软人的团队意识非常强，他们知道成败皆为整个团队共有；大家互教互学；互相奉献和支持；遇到困难互相鼓励与支持；任何时候都注重沟通；靠集体智慧；承认并感谢队友的工作和帮助；必要的时候甘当配角。
团队精神，最重要的是价值观的认同。价值观是什么·通俗地说，就是我们对待生活和事业的态度，就是决定事物走向的“方向感”。当价值观不同时，一个团队的方向感就会四分五裂，团队成员之间也就失去了对彼此的信任，其结果也就不言而喻。常见的典型例子，就是企业在完成困境下的积累后，由于对企业方向感认同上的差异，而出现的团队分裂。
史蒂芬·柯维曾经受聘担任一家公司的顾问，该公司的总裁对员工的本位主义非常不满，他向柯维求助：“我们的员工都太自私自利了，彼此不愿合作，如果他们能够团结合作，那么我们的产量可以大大地提高。你能否设法去改善员工之间的关系，解决这个问题呢·”
史蒂芬·柯维问他：“你认为问题出在个人，还是出在整个企业观念上·”
他说：“这个我不太清楚，还是你自己去寻找答案吧！”
于是史蒂芬·柯维对这家公司的状况进行了深入的了解，果然像总裁所说的，各部门各自为政，明争暗斗，谁也不服谁，人与人之间缺乏互相信任。
史蒂芬·柯维于是向那位总裁请教：“追根究底，为什么你的员工拒绝合作·不合作的风气是否受到鼓励·”
总裁肯定地说：“没有，相反我们订有奖励合作的办法。”他指着办公室墙上一幅宝马图，每个跑道上的赛马代表一位经理，跑道终点的奖品是招待旅游，前往风光明媚的百慕大群岛。每星期他都会召集全体经理开会，以百慕大之旅作饵向他们展示合作的重要性。
事实上，正是因为百慕大之旅的诱惑，使得各部门成员的私心越来越重，反而不再为企业的整体利益着想。换句话说，该公司的总裁虽然口头上高唱互助合作，实际上是在鼓励彼此竞争，因为胜利者最终只有一名。史蒂芬·柯维最后说服了那位总裁，改变了方式，注意加强资讯的流通并真正鼓励团队合作。
这家公司最大的问题其实就是企业错误的价值观，许多企业也有同样的毛病，想要根除就必须提倡共同的价值观。
当然，每个团队成员都有独特的性格和习惯，这是不可避免的。要让他们相互合作，领导者就需要先了解每个员工的性格和习惯，再根据他们的性格特点来安排工作。
一般说来，团队人员的能力主要分为三种：技术、人际关系以及决策；从性格上也必须包含：好奇、耐心、有条理、挑剔、敏感、负责、叛逆、性急这8种个性。但是，如何从他们本身的性格、处事方式，以及具备的能力来决定和安排他们在团队中的角色呢·
根据当今世界上团队工作和团队建设的英国籍顶尖专家梅雷迪思·贝尔宾(RMeredith Belbin)博士1996年在《管理团队成败启示录》(Management Teams：Why they succeed or fail)一书中的研究，一个成功的团队通常需要有以下角色存在：主席／协调人、塑造者、种植者、监测评估者、资源调查者、实施者、团队协作者、捕鱼人等8种角色。而这八种角色具体描述如下：
主席／协调人：与其说他们是专家型或者具有创造性的，不如说他们纪律严明、轻重分明和能力均衡。其职责是挑选人才，倾听其意见建议并激励之，作凝聚和协调员工的努力。
塑造者：特征是项目领导，性情外向，能有力地推动任务的进展；其力量来源于个人动机和对任务的激情。
种植者：是原创思想和建议的来源，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能对细节不很关心；他们需要激励和引导，其才能才得以发挥到极致。
监测评估者：进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人。擅长分析甚于创造。
资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。受这一职责吸引的人趋于外向，并很受人欢迎。
实施者：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。
团队协作者：受人喜欢和欢迎，通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。
捕鱼人：没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。
信任，是消除差异最有效的手段。信任会让我们静下心来，真诚地倾听和工作。而唯有沟通才能够让团队成员彼此信任。一个有远见卓识的创业者，清楚如何发挥每位下属的作用，形成集体的合力开创企业美好的未来。一个领导者能否成功关键在于他能否使下属贡献出心力、构想和创意，而这些都要依靠高超的沟通技巧。
在团队中特别是规模比较大的团队，担任何种角色通常是由员工先天的性格特征和一定的后天训练决定的。因此，在确定团队成员时，要考虑哪些人员可以承担起团队中的哪个或者哪些角色；如果暂时缺少部分角色，哪些人员可以被培养为那些暂缺的角色。选择技术型人才当然是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。此时必须导入战略性知识解决方式，挖掘企业核心智力资本，将人员在团队中的定位，依据其人格特性、专长能力，布建在整个团队任务中的有利战略位置。具体来讲，就是挑选好协调人，其职责就是全过程组织、纪录、激励和控制知识的正向流动与共享，直至解决方案的形成。
没有能力做有效沟通的人是无法做好团队的协调人的，而一个没有良好沟通的团队更是无法获得很好的成果的。因为好的协调入知道怎样去激励团队中的成员，他们容易给企业带来最大的效益；反之没有沟通能力的协调人，不但不能为企业带来最大效益，反而还会让企业的效益受损。
