实际上，设计就是分析问题、解决问题的过程。那时，我们基本上两天一次沟通，所有的人都觉得，这个项目要是做不好我们就完蛋了，在业界也混不下去了。而且我当时觉得，地铁八号线是唯一一条直接到奥运场馆的线路，如果我们没有完成这个项目，导致三星这个项目做不好，这将造成巨大的损失。
有时候恐惧也可以带来创意的灵感。后来提案非常成功，我们协助三星顺利地把提案变成了真实的产品。这个产品在奥运会上经历了每天近10万人的检验，后来央视《新闻联播》节目专门报道我们公司如何服务三星、服务奥运地铁，LKK洛可可一下子因这个项目扬名。
这个项目包揽了国际的三大奖项，这也促成了诺基亚跟我们的合作。当时收到诺基亚从芬兰总部发来的合作邮件时，我觉得很惊喜。随后，西门子、松下、ABB等一系列的国际客户蜂拥而至，一下子LKK洛可可就从服务中小客户变成了服务500强客户。
三星这个项目绝对是一个标杆性项目。我们因为这个项目做了公司的第一版项目空管文件，这也是国内最有价值的一版，现在很多设计公司都在用我们这个文件的模式和模板来服务客户。同时我们反思到，一个项目其实不仅需要好的创意，也需要与客户沟通的方法。
自己和自己对话
设计师出身的贾伟一直都希望自己是一个纯粹的设计师，可在公司发展壮大之后不免要面临人员管理的问题。就这样，贾伟不断在设计师和管理者之间转换着角色，直到最后，他找到了最合适的管理方法，也找准了自己的位置。
LKK洛可可成立的前3年，我是首席设计师、设计总监，我们获得了这个行业的3项奥斯卡级大奖。那时候，我沉浸在创意的愉悦中，带着10多个设计师一起创作。但是3年以后，我遇到管理的障碍，感觉自己缺少管理经验，所以我就放下了设计，把自己努力打造成一个管理者。又干了将近3年，公司蒸蒸日上，从30人到了300人，管理还有一些问题。但是内心的声音告诉我：我还要成为一个优秀的设计师。
2006年年底，公司发展到30个人，那时候我遇到了管理瓶颈。因为我一直是以一个设计师的心态在管理，把30人都看做是我的助理，每天跟大家讨论设计该怎样做。这有点像一个人和30个人下棋，特别爽，但是回到家以后我就特别累，因为所有的项目都要经过我的创意，我的决策。虽然能感受到设计的愉悦，但是我的体力和精力却跟不上了。
当时感觉自己把吃奶的劲都用上了，基本上每天10点半回到家，周六周日都在工作。回家之后就瘫坐在沙发上，一句话都说不出来。我开始反思，再这样的话，几年就把自己玩废了，还实现什么梦想？所以，我开始痛定思痛——因为身体实在坚持不住了，完全没有个人的时间，我夫人说我完全活在创业的世界里、完全被客户和30个设计师绑架了。有一天早上，我看到一篇文章写作坊型公司和企业型公司的区别：作坊型公司老板说了算，非常扁平，一个人管很多人；企业型公司有清晰的制度，懂得建立财务体系。我一看，觉得我们特别像作坊型公司，我开始意识到，要通过管理提升公司的水平。
我们当时连前台都没有，除了设计师，没有别的岗位。当时，我很极端地把家里所有的设计书都换成管理书。然后，我说要选出一个设计总监，大家说：“选不出来，因为你太牛了。”我就说：“不是我太牛了，而是之前大家已经习惯了那种形式。设计总监选不出来没关系，我们至少要选出几个主管，不能所有的项目都是我管，因为项目是很细的工作。”
于是，我们设立了项目经理、设计主管以及行政岗位。在那之前，甚至修电脑、买电脑全都是我的活。后来逐步有了前台、财务、行政、人事，公司就稍微好了一点，规模也从30人到了70人，变成了北京最大的设计公司。
那时对我影响最大的就是丰田的经营模式。我提出了创意流水线、工分制等概念，开始设计流程。原来从创意到最后实现是一个人，后来改成了4个人，有专门动脑子想主意的人、有专门画方案的人、有专门建模的人、有专门渲染的人，大家各有专攻。我鼓励他们成为各自领域的大师。当时我说：“我们是中国第一家用流水线方法做设计，把设计切片化、基因化的公司。我们把神秘的东西变得不神秘。”
后来公司内部开始有了不同的声音，建模的员工觉得自己像设计工人，觉得搞创意的特牛；渲染的员工说自己还没有建模的牛。建模部和创意部就开始有分歧，因为建模部觉得自己也是搞设计的，凭什么给别人建模？后来不协调的声音越传越大，我就意识到可能自己又错了。
有一天开会的时候，我说：“这段时间我们还得再招些人，扩大建模部和渲染部的队伍。”突然有个人说：“招什么人，谁会来我们公司？你去看看博客上怎么评论我们公司的。”我当时一看，里面骂得一塌糊涂，很多人的意思是我在压榨设计师。
看完之后，我有点不想干了，比第一次给三星做提案被否定还痛苦。从那以后我天天看博客评论，30多篇博客，每篇几百条评论，里面应该也有我们公司的人。随后就开始有离职的、有闹事的，甚至有一个部门集体辞职。
我就在反思，这么多人说我不好，肯定是我哪里做得不够好，我的管理方法可能出了问题。这本来是可以体现个人智慧的工作，现在却变成了流水线一样呆板的工作，虽然可以提高生产价值，但是让很多人不自由，让很多人变得不需要有太多创意。比如建模渲染，就跟商业摄影的程序差不多。我把可以体现设计师价值的东西给弄丢了，思路完全走偏了。
那次打击挺大的，让我感觉自己不是一个成功的管理者，就像我给三星第一次提案的时候，我感觉自己不是一个成功的设计师一样。最后仔细想想，我觉得可能是自己对管理的误解，可能是自己太轻狂，没有更多地考虑设计师的内心愿望——每一个设计师都希望成为设计大师、成为最优秀的创意者，都希望把自己的创意展现给别人，而不是每天都在做别人创意的后续工作。
我看的书也有问题，丰田模式讲得特别好，那样的工作效率特别高，为什么我们公司出这么大的问题？痛定思痛，我的第一个抉择是搬家，第二个抉择是把所有的管理书全部扔掉，看一下创意管理该怎么做。我把公司搬到西海，一个有山有水能让我静下来思考的地方，我真正感受到环境对一个人的影响是巨大的。在DRC的时候车水马龙，屋子都是一间一间的，特适合流水化作业。到西海后，所有人坐在一间屋子里，有一种大空间的感觉。
我提出了新的概念叫独立设计师体系，完全颠覆了以前的流水线体系。独立设计师体系要求所有的设计师一个人完成从创意到最后PPT的提案报告。可后来发现公司没有一个人可以做到，大家的第一感觉就是老贾又疯了，又折磨他们。我限期每个人在3个月的时间内必须做到：不会建模的学建模、不会渲染的学渲染、不会PPT的就学PPT、不会画草图的就学画草图，最后，不合格的就被淘汰。3个月后，不合格的慢慢都走了。
后来，我又提出了“上上细胞管理”。所谓“细胞管理”就是保证每一个细胞都是鲜活、独立、能够呼吸的，细胞和细胞之间是相互促进的。这个管理模式打破了大团队效率不均衡的问题，让每一个细胞不超过7人，一个领导者最多管理6个人。细胞必须有独立的运营方向、独立的财务体系、独立的人事体系，等等。甚至这个细胞可以是一个人，如果你想成为一个上上细胞，我们可以对你一个人进行单独核算。
我发现创意产业运营最有效的基本都是20人以下的公司，7个人左右的公司效率最高。而我们公司接近300人，分成了几十个小公司、小细胞以后，他们决定自己的速度、能动性以及效率，每个小细胞都有自己独立的发展方向。
这种模式已经执行将近4年了，现在看来还好。其实“上上细胞管理”需要特别好的财务体系、人力资源体系以及质量监控体系，我们也在逐步地健全这3个体系。
一个流程、一种管理体制、一种想法没有绝对的正确与错误，只不过在特定的时间是不是适合特定的方式罢了。我觉得包括丰田模式都没有错，错在我们没有用在合适的时间、合适的地方。我个人认为，我们得感谢流水线的方式，让我们从30人变成70人。我们在流水线上也学到了一些很有效率的东西。
用自己的语言，有自己的风格
现在，贾伟终于找到了中国风格的表现方法，那就是用现代的设计语言体现出真正属于中国哲学和审美的意境，就像18世纪时西方用自己的设计语言与中国元素结合产生的洛可可艺术一样。这是一种高级的设计形态，而不是简单的中西结合。
我创业的时候，特别希望找一个有中国文化元素或中国文化基因的名字，在找寻的过程中就发现“洛可可”这个词。18世纪时，大量的中国瓷器进入了欧洲，很多纹样被法国的宫廷贵族看中，洛可可艺术就是东方文化影响西方文化的产物，是东西方结合的艺术。虽然很烦琐，但是代表了东西方文化的交融。而这个时代实际上是东西文化交融的时代，所以我觉得自己找到了这样的名字。
我希望表达的不是洛可可烦琐、华丽的形式，而是找到一种新洛可可主义，一种真正源于东西方先进设计理念的结合，于是有了我们的LKK洛可可。
在四五年的时间里，我一直学习中国的禅宗文化、禅宗哲学以及道家文化、儒家思想，里面有很多非常美的东西。可是用宗教、哲学思想去阐释一个产品会让消费者很纠结，我们到底用什么方法能让一个产品既拥有博大精深的文化，又能够让消费者舒适地接受与认同呢？
我找到的点叫美学。实际上中国美学是非常厚重的，这来自于中国的哲学和宗教。西方的美更多地注重外在的、理性的、结构的美，而东方的美更多地注重内部的、灵感的、细分的、关于生命的韵律美。
比如，我创作的“高山流水”（香台），表达的是一种意境美，东方人叫“雾里看花、水中望月”，是“无中生有”的意境之美。这就是中国人的含蓄美、意境美。就像中国的国画，留白处皆是意境。
我用三个鹅卵石表达山，这是知识的山，而不是功利的山。这山不是黄山、不是泰山、不是喜马拉雅山，而是心中的山。我表达的是“一生二，二生三，三生万物”的山。我用烟来表达水，“以石代山，以烟代水”，我想表达的是“高山流水觅知音”的感受，是以小见大的东方美学。“高山流水”表达的是一种意境美，是形转意、意转境、境转运、运转神、神转性的美。
这个作品一经推出就受到很多人的喜欢。这个作品参加了伦敦百分百设计展，产生了轰动效应。整个展会有全世界最具创意的400个品牌和设计师展位，我们是唯一一家被Discovery Channel（探索频道）全程报道的设计公司。我们的作品也成为国礼被中央领导人带到了国外，受到了很多收藏家和大师的欣赏。
现在，我们的新太湖系列产品让烟在太湖里面随着我们的想法旋转，表达了道家的仙风道骨。我们做了一个创新的音乐茶盘——“无弦品音”（茶盘），包括了舞蹈、音乐和兰花指的茶道表演，获得了央视的创新大奖。
外界说我更像一个管理者，其实我的内心知道自己更像一个设计师。我在设计师的创意层面有一种特别本质的快乐。
中国设计真正的发展来自于我们对自己的理解。我一直认为设计不仅仅是一种语言，设计背后的内容才是最重要的，而这个内容就是文化。所以说，如果我们找到了我们本体的文化，把握了美学的试点，再融进最先进的设计理念，一定能创造出最美的作品。
2010年，我们在伦敦设立了第一个海外分支机构。在以后的日子里，我们还会设立第二个、第三个国际化试点。因为LKK洛可可的未来一定是国际化的设计公司。而且我们发现，外国人非常渴望了解中国人的生活方式，对中国文化非常感兴趣。这一点也是我们壮大和发展的动力和理由。
如果有一天，中国设计走向国际化，一定要用自己的语言去说话，一定要有自己的性格，这个性格才可以代表中国人的性格。这样就可以产生大师，就形成了中国的设计风格，一旦产生中国的设计风格，我们所有设计师的创意DNA就能被激活了。
