对此，现在作者认为：策划人永远是策划人，他永远是辅助，是参谋，而真正的弄潮儿是那些敢于大胆决策的企业家。因此策划人不应该大赚其钱，风险都是由决策人承担，因而大赔和大赚都应该是决策人的事。这种思想表现在收费上。对于文冲来说，等于我就某个专题去为你企业家工作，为你“打短工”，你支付我的是工资，当然这个工资要比你开给你的员工的要多出许多倍，比如10～100倍。这是对创造性劳动的奖赏，也不要任何的提成。这很像“临时经理人”。在美国，企业的一些高级人才经常离职，他们总是在一个地方干上一段时间，而从来不考虑长期工作下去，这类人才主要从事诸如电脑维修、律师、会计师、高级管理人员和各个领域的资深专家等职业。他们被统称为“职业经理人”。究其产生的原因，是因为这种职业的特点适合市场经济的要求。一方面，从事这种职业的人一般不满足在一个地方“待命”，他们认为这种工作方式既耽误了时间又耽误赚钱；另一方面，对于其效力的公司而言，此类人才的工资高、要求多又缺一不可，却又经常无事可做，但又不能大材小用。因此“职业经理人”便应运而生，人才和公司二者皆大欢喜。
事实上，新颁布的《合同法》对策划人和企业家的规范也有所体现。《合同法》第359条规定：“技术咨询合同的委托人按照受托人符合约定要求的咨询报告和意见作出决策所照成的损失，由委托人承担”，当然合同另有约定的除外。
我们曾经举过何阳为京华火腿策划的例子，这个例子的关键是何阳说服火腿厂的上级主管部门投资200万元建火腿罐头生产线。只要上级投资200万，则何阳的策划就可以告一段落。剩下的事如建生产线造火腿罐头，何阳也不会，因此也就参与不了。假如投资200万打了水漂，找何阳也承担不起责任。但这给策划人的未来走向提出了一个严峻的课题。
未来的策划人会不会消失？有人认为会消失，原因是这东西太抽象。也有人认为：把企业家本人给培养成策划人不就行了。
作者认为：不会的。换句话说：策划人将会被细分。我们知道现在广告人比策划人赚钱来的容易，这是不公平的，因为广告只是策划中的一环，但广告人就不需要策划吗？显然广告人也是要策划的。比如一个针对家庭主妇的广告如果在电视上做的话，用不用在黄金广告时间上做呢？从策划的角度上来看，没有必要。因为电视黄金时间一般在晚上7点左右，此时的家庭主妇正忙着烧水做饭、洗洗涮涮，此时打广告既费钱又找不到真正的观众；而放在八九点钟来播放，真正的受众也许正在一边织着毛衣一边看着电视呢。由于避开了黄金时间，广告费自然也就便宜了。因此未来的广告人可能会直接参与广告策划，或直接叫“广告策划人”。我们曾建议一家有名的生产妇女卫生巾的厂子在电视上打广告时尽量能避开吃饭时间。
除此而外，管理顾问就不需要策划吗？投资顾问就不需要策划了吗？公关就不需要策划吗？培训就不需要策划吗？产品开发和营销就不需要策划吗？前文所说的作者对图书的策划，广告也是其中重要的一环。因此未来的策划人将只能专注于某一个领域。而不可能是万金油，面面俱到。就企业这个领域来说，那种认为只有资本运营策划才是真正触及到市场脉搏的策划，显然是单向的和片面的。
目前，我国的广告公司多是停留在代理水平。这个代理也就是代理某个媒体的版面或时间段。并没有把广告放在某个企业的整体发展的水平上来把握。这就要求我们的广告公司应该具有一定的策划能力。
至于把企业家本人给培养成策划人，这是一种本末倒置或者说是舍本求末的做法。企业家本人是要掌握和了解策划这门学问的，但他更多的是要去操作，这样才能把握机遇和风险。而策划人似乎从来不是也不应该是独立的，他必须以具体的企业为载体。如果把一个企业比作人的话，那么再高明的人，如果不是医生，那他就可能是个“医盲”，此时的策划人就相当于企业的医生一样（我们不可能要求每个人都是医生）。如果策划人帮助企业解决了一时的问题，就像医生帮助病人治好了病一样，实在没有什么值得吹嘘的。策划人因此有了收入，企业家一点也不丢人。
能赚钱的东西不是在创新的过程中，而是在创新之后能够复制。走一条创新、复制、再创新、再复制的路子，这是企业家，唯有企业家才能够走的路子，而策划人则不容易有这个能力去走这条路，他只能去创新、创新、再创新，以图他的创新能被企业家看上，或者有条件自己去实施。
当然，这一切又不是绝对的，二者又可以相互转化、相互促进。企业家可能成为策划人，策划人也可能去做企业家，就像当年战场上的刘伯承元帅，他既当过参谋，又当过司令。这一切又要根据具体情况来定，要考虑人的精力和知识领域以及经验经历和社会背景等等。
而策划与数学里的“运筹学”是相通的。
如果我们把所有的策划都俗称为“点子”的话，那么究竟什么样的“点子”是好“点子”呢？这里。我们把点子分成4种：
第一种：容易想到也容易做到；
第二种：容易想到但不容易做到；
第三种：不容易想到但容易做到；
第四种：不容易想也不容易做到。
第一种容易想到也容易做到的点子，已不能成为好点子，因为大家都能办到，可能就是没人掏钱买。虽不为好点子，但却是正常运作的需要，也是创新的起点。
第二种容易想到但不容易做到的点子，这也不能算作好点子，因为要实现这种点子需要条件，需要资金，这种“点子”一般也不容易卖掉。
第三种不容易想到但容易做到的点子，这是好点子，策划人卖的应该是这种“点子”。而这种“点子”有时就隔着一层纸，却没有人能想到。
第四种不容易想也不容易做到的点子。这种点子一般会被放弃。但这可能是进入更高层次的一个起点。倘若生产点子的人注意研究社会的发展和科技的进步，则会有机会把这种点子变成第三种不容易想到但容易做到的点子。
而“容易”和“不容易”则是相对的而不是绝对的，这就像学生解答习题一样，会了不难，难了不会。
对于策划人文冲来说：我不去担风险，就不应该大赚其钱，而重点强调的是“帮助培训实施！”（如果具体去操作，那就另当别论——或成为合伙人或成为经理。）
帮助培训谁？应该是企业的“智者”和“能者”！这是怎么一回事呢？原来企业里有没有“智者”呢？应该说有。但由于企业里的智者与本节所说的策划人是有区别的，这个“智者”已不是本书所说的策划人的概念，尽管智者居侧，但这个侧是有讲究的，怎样地“侧”才是真正的“侧”？当企业家与这个策划人没有隶属关系时，即不是领导和被领导的情况下，这个“侧”才是本章所说的策划人。而企业里的“智者”由于其隶属于厂长或经理的领导，其智力往往不被领导看重，这个“智者”就可能是企业里的具体的“能者”、“智者”甚至是“工者”。
策划人拿出了一个方案后，由居上的贤者决策实施，而具体操作的应该是该企业的能者或工者，策划人要不要亲自参加操作？根据作者的实践并结合一些有名的策划人的做法得出这样一个结论：如果策划人参与，一定要慎重并把握一个“度”字。
仍以何阳给金华火腿企业搞策划为例，这个策划的关键在于说服金华火腿厂的上级主管单位商业局投资二百万建一条火腿罐头生产线。为此何阳连夜赶写策划案，这个策划案的重点是阐述把食之不便的大猪腿改成小包装的罐头食品的重大意义和发展前景，并为之三下金华，最后终于说通金华上级主管单位商业局投资200万元建成生产线。何阳参与到什么程度？大家一看也许就明白了，钱“贷”出来何阳就成功了。因为后面的物化过程，何阳是没必要参与的，那将由金华火腿厂的能者、工者在贤者的指导下干出来即可，而何阳既不会做火腿也不会做罐头。
又如国内某女策划人，是一位比较有名的公关大师，在为广州一家外商化妆品企业的商品打入中国市场做策划时，一开始谈业务，这个策划人受到了该公司公关部经理的抵触。后来这个策划人明白了她的参与一定要有个“度”的，很多具体事，她是不能参与的。因为你什么都参与，那么那家公司还要公关部经理干什么呢？你这不是在抢人家的饭碗吗？自然会遭到该公司公关部经理的抵触。而这个公司的公关部经理正是这个企业的“能者”即中层干部。
对此，策划人秦金跃更是一针见血指出：策划人的作用只是暂时的，如果是长久的，那我就是去做这个企业的老板了。眼瞧着企业火了，企业认你，趁着合作愉快，企业发展，我结款走人。你要是给企业出一个策划——这个方案要3年才能看出结果。企业没等到这个时候就不行了，那企业就把罪责全扣到你身上了。市场经济不需要谭嗣同。事实证明，产品卖好了就走，是明智的，企业不但感谢你，下次有事他还会来找你。
由此我们可以看出企业家和策划人的一种微妙关系。对于企业家来说，他是多么永久希望一位策划人在他的身边啊！他也多么希望天下的智者都能成为他手下的策划人啊！于是企业家开始招聘策划人为自己的雇员，不惜重金培养自己手下的谋士，因为企业家们看出了一位策划人所能给企业的产品带来的附加值。但能成为谋士的人，这种人性格大都有些古怪，很难驾驭。在目前的中国，这种谋士很多应该算是中国的文人。我们民族的“劣根性”在文人身上表现的应该是最突出的。这种劣根性有时又可表现为“美德”，那就是独立性强，思想和行为都不想被人控制。现实表现行为之一是：一有点成就和机会，就想要独立。当然企业中那些以雇员身份出现的“智者”若总是在一个地方，其思维也将受到很大的局限！其价值往往不易被释放出来。
下面是我在为一家上市公司策划时的思路。
这个公司是由一家国营小厂通过承包和资产重组干起来的上市公司，其股票在股市上是“绩优股”。但在考虑企业的可持续发展中深深感到了危机。该集团领导想不惜重金把目前国内的顶尖级“外脑”全借过来，来为公司的“内脑”（企业的领导层）服务。从而使该企业可持续发展。我在对该企业（就叫A集团吧）上上下下考察以后，在宏观上提出以下思路：就A集团目前的现状来看，A集团已走向规范、运行正常良好，她就像是一艘重量级的远洋巨轮（但还不是航空母舰），在这种情况下，即使把全世界的顶尖级“外脑”全部借来，在短时间里也不可能拿出什么“根本性”的方案，来使A集团发生根本性的改变。只能是目前的“修修补补”和有关“航行方向”的问题——这当然也非常重要！
“修修补补”——这很具体。相信A集团内部就能做到，借助“外脑”也许做得更好一些，比如找一家广告公司做一个更好一些的电视广告或其它广告；至于“航行方向”——对“外脑”来说既很客观，又很抽象，这很难量化，尽管如此，但对于“内脑”来说，可从美国电影《泰坦尼克号》上得到启示。
我认为：“外脑”再怎么折腾，他不可能对一个企业起什么决定性的作用。有人说“一个点子救活一个企业或使企业起死回生”，这只是一个夸大的“说法”。“外脑”的“点子”、策划只能救“急”，但救不了“穷”。更不是百年大计，而百年大计是掌握在“内脑”手里的，若能通过此次策划而使A集团找到一条培养自己的一批中坚人才的路子，那才是我所希望的！这也是几年来我在搞企业策划时的深深感悟。
企业家心里必须明白，自己企业里应该有智者，但这个智者不一定是自己的雇员，但在这个企业的雇员里一定要培养几个智囊人物，这几个人物在平时能帮助老板出谋划策，在特殊时候又必须能充当好企业家与策划人沟通的桥梁，能深刻领会策划人的策划意图，协助企业家（老板）实施策划人提供的已得到企业通过的方案，而这些有雇员身份的智者也可能是老板的“能者”或“工者”。老板单独在企业里养几个“智者”与现实可能不太相符，有的企业设有策划部或叫公关部，但是他们的组成人员往往是企业的“能者”或“工者”，老板们也千万记住不要试图把策划人当成自己的“能者”或“工者”使用。作者曾碰上一个总经理，这个总经理是作者朋友的雇员。朋友让我去帮助他们策划，但一时很是为难，总经理一直想把我当成“能者”或“工者”使用，使别的人不知听谁及怎样做，一时不能适应。因为我本身还有很多教学和写作任务要做，于是只能把重点放在“帮助培训。”上。
因此我在为“A”集团策划中进一步从宏观上指出：在短时间里不可能拿出什么“根本性”的方案。对此我们要提出一个问题：是不是A集团就不需要这个“根本性的方案”呢，回答是否定的！A集团应该需要这种“根本性的方案”，只是因为时间太短不容易产生罢了；可有时有了“根本性的方案”，但实施的机会和条件不成熟又怎么办？对此，作者提出：A集团能不能成立一个类似“博士后流动站”的机构。这个机构不单单是一个研究机构，这个机构广泛吸纳海内外的顶尖级的“外脑”，来针对A集团所提出的所有问题进行短期、中期或长期的研究并加以解决。这个机构有着灵活多样的管理机制，又有着严格的申报、审批、竞争、预算和奖励等制度。这个机构的作用就在于“截留”和“储存”。A集团通过这个机构将“外脑”所带来的“智慧流”、“信息流”、“技术流”、“学习流”，甚至还有“资金流”等给“截流”和“储存”下来，来为A集团从容使用！这将避免一些盲目性和短期行为，为A集团的可持续发展奠定一个坚实的基础。实际上作者希望这个公司变成一个“学习型的组织”。
