教育和培训所出的成果有一个最大的特点是滞后性。而作为一个策划人，当然希望他的策划方案能立竿见影！为了能立竿见影，一些策划人就不遗余力地去借势、造势。正像《孙子兵法》所说：“计利以所，乃为之势，以佐其外。势者因利而制权也。”而在现实操作中“因利而制权”的做法往往是“新闻炒作”。而“新闻炒作”往往又排除不了“有偿新闻”的嫌疑。对于企业家来说，有时为了救急，并不必关心这是“新闻炒作”还是“有偿新闻”，只要东西能卖出去，收回钱打开局面。且由此找到继续运作的“支点”，并能支付一笔钱给策划人就行了。有些比较知名的策划人手里掌握着丰富的人际资源，尽管有时这种人际关系看着很庸俗甚至有腐败的嫌疑，但这对造势很有帮助。以我认识的一位知名的女策划人为例，她能打个电话给某某省长、某某领导，她也能打个电话把国旗班的战士们借过来搞个升旗活动，更能写一篇文章就登在《人民日报》的头版。这些曾使她遭到一些人的批判和攻击。但作者认为，毕竟是“社会主义初级阶段”，国情所限。这位策划人毕竟功力深厚，她所说所写也经过精心策划，而这种策划又是符合当时潮流和舆论导向的，是利国利民的，没有什么可以指责的，以至于有些策划人在为企业策划感到不能及时解决问题时，也要求助于她。又如何阳在银川搞某次策划时，为造势把当今中国的影星、笑星、歌星、体育明星一下子带了去，结果当时的效果很好。但从后来结果看，一些曾请过策划人的企业，如郑州的亚细亚等，安徽的“商之都”现在的日子不太好过，但当时在策划人的策划下，的的确确地产生了极大的社会效益和经济效益，对于策划人来说，无论怎样说策划都是成功的！而对于企业家来说，他只取得了阶段性的胜利，一时日子好过些，而要日子一直好过下去，就必须把企业内部的能、工、智给运用和发挥好。企业家不要动不动就去找策划人借“外脑”，应该通过借“外脑”来达到对自己内部的“能者”、“工者”、“智者”甚至企业家自己的帮助、培训和锻炼。打个形象的比喻，如果策划人是专业医生的话，而企业内部的智者则应是企业内的小医务室。
当然作为一个现代企业家，应该知道企业日子好过与不好过与社会大气候和小环境的关系。这种“大气候”和“小环境”主要表现在政治体制和经济体制及社会政策上。我们说，企业家对社会环境可以有多种的看法，可以跟血气方刚的大学生们一致，但反映和行为的出发点必须有重大区别，坚决不能一样。比如，一中央电视台的记者在采访山东比较成功的某大国营企业的老板时问：你是怎样认识企业生存和发展的宏观和微观的条件的？该厂长说：“我不懂什么是企业的宏观和微观，我只知道，我的宏观就是赚钱，微观就是分钱！”这是一句无奈而又现实、幽默而又诚恳的回答。对于一个企业家来说。其最大的不道德是在微观上不能给他的“能者”、“工者”和“智者”分钱（发工资）。
因此对于企业家来说，一定要用好用足政策，用好用足政策也是一种重要的生产力，而不要试图去改变什么。企业家要学会去应用有中国特色的政治经济学原理，注意政策对企业行为的影响。现在我们正逐步由计划经济向市场经济迈进，作为企业家必须清醒的意识到：市场是没有灵魂的，也没有良心和思维……它所没有的东西，都需要由政府来提供。政府对经济活动的调节，其一举一动都会对经济的起落产生重大的影响。我们很多企业家似乎并没有注意到这一点，其内部的“能者”、“工者”和“智者”，可能由于专注某一项具体的工作也无暇顾及，因此有一个策划人作为其顾问是很好的，就像私人律师或私人医生一样。这时的策划人又倒像企业家的健身房了！
■何阳：“点子太王”还是“骗子大王”
这里面需要讨论一个问题，这个问题则是由何阳引起的。何阳在做报告讲学时，总是以“东北某厂，南方某公司”来说明他的策划案例，这曾使另一个策划人总是攻击他说：到底是真的还是假的？肯定是假的，要不然怎么不敢说出真名真姓呢？一些听众有时也产生这种疑问。
这是一个两难的问题。
企业家是独立的，策划人也越来越独立。好的策划人一般是“与智者谋，而不为愚者绝”，这个“智者”应该是上文中的“贤者”、“企业家”。
企业家与策划人尽管不是领导与被领导的关系，但他们的关系就如同领导和秘书的关系一样。大家都可能知道，一位领导的发言可能很动听，也很有文采，但那多半是秘书写的，而这时秘书只能做幕后英雄，切不可跟这个或那个人说“这个发言稿是我写的”等等。如果这样一说，估计这个秘书就当不成了！
可是有时策划人为了生存和发展就必须上赶着去找企业家为其出谋划策，而这时企业家就会问：“我怎么就相信你有能力呢？你曾经给谁搞过策划？有没有名气？”这时策划人就会说我给谁谁搞过策划，效果如何如何！也许带有吹嘘的成分。这个东西在私下里是可以说的，但在公开场合说不说呢？何阳的做法是不说。而另一位策划人的做法是说，并且大说特说，尤其是创业初期。可这位策划人的说也带来了一些麻烦，这个麻烦在与某一商场合作时表现了出来。当时这家商场的老板听了这位策划人的报告后“大光其火”当场与主办单位吵了起来，并对这个策划人大为不满。给人的感觉仿佛是人家商场的成功，全是你策划人的功劳了，我们企业的领导难道成了傻子不成！但是这个策划人却是无可厚非的。他大说特说是要为自己做广告抬高自己的身价，因为目前在中国搞策划其名气有时是至关重要的。当策划人没有名气时，似乎只能这样做，而且必须这样做。当策划人有了一定的名气，别人可能慕名而来，则就不需要去大说特说。其实有些策划或“点子”不是企业做不到，而是没有去想，或没有想到，策划人想到了。如果策划人想到后并为企业实施了且收到了成效就去大说特说，将会给人不好的感觉，有点“功高盖主”，既使企业领导显得很难堪，又损害策划人的形象。
有些企业家只相信有名气的策划人，虽无可非议，但要多想想中原那个酱油厂厂长的例子。企业家要做到知己知彼，企业家不能像常人那样，总喜欢听那些成功的例子，也应该从失败的例子中汲取营养，一个成功的案例背后往往意味着一个陷阱或误区的产生，而一个失败的案例也许给人留下无数个支点。
当然，策划人，特别是已经结束了与企业家合作的策划人没有义务去为企业作免费的广告，或者企业家与策划人本身就有保密的协议，因为同一个方案若被相类似的企业学去，便便宜了竞争的对手。策划人从自身发展的角度来说，最好别把曾策划过的企业挂在嘴上，若人们一想起某策划人就想起了曾经他策划过的某某企业，一想起某某企业就想到这个策划人，就还会产生一些不良影响。若这企业一直都好还行，若不好了，这一策划人的名声便也跟着受损。作者曾见到一个策划人非常尬尴地被人质问：那个企业不是你策划的吗？如今已经完蛋了！其实这个企业的完蛋跟这个策划人一点关系都没有，因为早几“百”年前这个企业与这个策划人就没有了联系。就像医生治好了某位病人的病，但他不可能保证这个人就永远不再生病，也不会保证这个人永远活着。可是我们又必须正视目前这个社会现实，因此在说的时候就要随机应变。
由以上分析可知，企业家与策划人是对立统一的。企业家为策划人的思想提供实现其价值的载体，策划人为企业家谋求生存和发展而找到自己安身立命的支点。因此对策划人来说，一定把握住企业的最终目的和企业的各种条件；企业家的秘书和办公室人员应该成为企业家所领导的企业的“智者”，这个隶属于企业家的“智者”又是与策划人的“接口”。
《法制日报》在1998年刊文说：“企业决策失误责任制将出台。”这应该使企业的决策人尤其是国有企业的决策人更会对策划人感兴趣。
这里不妨介绍一个老板的“点子”。我的点子思维培训中心有一个学员，原是一家企业车间里的普通工人。按我的教学计划要求，他结合本单位实际情况写了一篇还谈不上是策划案的文章，交给其老板，结果看后老板大为惊奇，遂将该学员从车间调到厂部搞销售，并成为该老板的参谋。该学员时常向我和培训中心请教咨询厂里的事情，而我必须认真回答每一个学员的问题，这使我感到必须多招学生才能养活自己。
这里面再一次要强调的是“学习型的组织”。记得我在写《点子思维》一书时，手稿是我太太录入的，虽至今也没有拿到出版社给的录入费，那时条件也很艰苦，但再艰苦也要做下去。而一个企业能不能达到这种境界呢？我们说很不容易。当企业没有钱的时候，它的智者、能者和工者甚至贤者都可能跑了。这就对企业家提出了一个严峻的课题。能使企业的员工与企业风雨同舟这应该是一个企业家的基本素质。但这并不是一个最高的境界。建立一个整体搭配得当的团队应该是企业家孜孜以求的目标，这也是企业建立“学习型的组织”的目的。
一个足球队能取得好成绩，从偶然性上来看，可能会有意想不到的进球和防守，但从必然性上来看，是因为他们整体搭配得当，配合默契，每个人目标明确并一致，为了一个共同目标而奋斗，进而表现出强大的实力。然而遗憾的是，我们有很多单位尤其是大锅饭的单位，其成员的努力方向却不尽相同，我们说这种单位没能整体搭配，或整体搭配不当。
在这个团队里，许多个人的力量会被抵消浪费掉。个人可能格外努力，但个人的努力不能有效地转化成团体的力量。这种单位在市场竞争中，就可能失败。而那些大锅饭的单位，一旦无大锅饭可吃。就可能是一盘散沙。面对这种整体搭配不当的团队，如果我们去激发个人的能量，个人力量越大，对整体而言可能就是灾难性的东西。
在这个团队里，不是个人要为团体的目标而牺牲个人的利益和个性，而是将团体的共同目标变成每个人目标的延伸，这样一来，对每一个人的激发才能使整体搭配进入良性循环。我们的一些单位一开始由有着共同目标的人所组成，但随着时间和环境的变化，成员中可能会逐步产生整体搭配不当的可能，这就使组织内部产生一些抵消和磨损的力量，从而导致团体的智慧小于某个人的智慧，这样一来，单位就危险了。而通过建立“学习型的组织”，就是要通过经常的学习和修炼，使团体学会如何汲取高于个人智慧的团体智慧，然后再把这种“团体智慧”变成团体中每一个人的智慧，使个人在团体中能“自我超越”，这样，这个团队就可能持续稳定地发展。
“学习型的组织”不是那种简单的开会学习讨论，它像一个交响乐团，如果它不排练，就无法演出。而学习的过程就是排练或修炼的过程。
一个“木桶原理”是每一个成熟的企业家都必须理解和加以重视的原理。这个原理是说，企业所能取得的成就像木桶里所盛的水一样，是就低不就高的。
企业里的党政领导、制度建设、科学管理、设备更新、生产、销售、信息捕获、技术革新、产品开发、财务，学习培训、保险福利等等都是组成企业这个“水桶”的木板。“水”只能盛到最低的那块，而各个木板的衔接就更加重要，如果衔接不好，盛再多的水，都得漏掉。我们的一些企业尤其是一些国营企业就像是一个快散了架的水桶，看着让人实在痛心。
