张先生在一家民营企业做销售经理。刚进入公司时他发现，公司只对员工们有每月销售额的规定，员工们每天的工作没有计划性，想起哪家客户就联系哪家客户，员工之间的客户还经常重合，所以整体的销售业绩很差。于是，张先生果断采取措施，让每个员工按照省份和行业划分责任区，杜绝客户撞车情况的发生。并且规定：每个员工每天必须找20家客户，当天联系，并把每家客户的联系情况填写在excel表格里。下班以后，张先生一个个地进行检查。第二天上午，张先生还会挨个把员工叫进办公室，对有疑问的客户，详细地询问联系的情况。由于张先生问的问题异常细致，常常把员工们问得哑口无言。这样一来，员工们就不敢再为了交差而敷衍了事。一个月下来，不仅每个员工都积累了上百家潜在客户，销售业绩也得到大幅度提升，而且，员工们对张先生这个上司更加由衷地敬佩了。
以身作则——主动承担该承担的事情
管理者之所以是管理者，是因为管理者比下属承担的责任更重大。当下属遇到不能解决的问题时，作为管理者应该挺身而出，对下属进行有效的指导和帮助。这样下属才会买你的账，认为你是个合格的管理者，自然对你的命令会认真地执行。
王先生在一家公司任销售总监，手下的20几个业务员没有一个能凭自己的能力签单的，公司的单子基本上都是大老板自己签成的。因此，员工们对公司的销售模式以及所销售的产品产生了怀疑，消极怠工和打退堂鼓的人有很多。为了增强员工的信心，稳定军心，王先生亲自拉单，并在半个月内签成了一笔大单，而且专门召开了会议，向下属们详细地讲述自己每一个步骤是怎样做的，为什么要这样做，做的时候应该注意什么等。王先生的以身作则，不仅增强了下属的信心，而且增强了自己命令的权威性，下属们对他的命令言听计从，全力配合。不久，整个部门的销售业绩有了大幅度提高。
刚柔并用
做有震慑力的团队领导是每个管理者都希望的，但有时也难免会因为“刚性”过强而令“权杖”折断。因此，建议管理者要适当地刚柔并用。比如，管理者应该和善地对待下属的牢骚和不满。下属也是有血有肉的凡人，他们有时可能会对管理者不满，向管理者发牢骚，或对管理者产生各种想法。这时，管理者不能简单粗暴地认定下属侵犯了自己的权威，更不能对下属“一棍子打死”。下属有了不满和牢骚，管理者首先应该分析一下，他们为什么会有这样的不满和牢骚，作为领导应该对这些不满和牢骚负什么责任，自己怎么做才能把下属的不满和牢骚平息。总之，管理者只有懂得以柔克刚、刚柔并用，而不是单纯地“以暴制暴”，才能得到下属由衷的敬重，从而使自己的命令得到有效执行。
建立制度可以减压
“人管人得罪人，只有用制度管人，才能真正管好人。”一个企业工作的好坏，队伍有没有战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通，令行禁止，很大程度上取决于各项制度是否完善，制度执行得如何。因此，管理者必须抓好制度建设，做到用制度管人、管事，用制度激励、调动人的积极因素。
俗话说：“国有国法，家有家规。”无论是一个家庭的日常生活，还是一个国家的正常运转，都必须依靠一定的制度来维系，企业的发展也是如此。
为什么有些小企业总是长不大？十几年了依然是十几个人、七八杆枪？为什么有些大企业总是活不长？三步两步蹿到一个平台，一不小心又栽了下来？为什么有些管理者天天忙得不可开交，发展越大越感觉力不从心？究其原因，就是因为企业内部没有规范的工作标准、制度和流程。
一位资深的企业管理培训师说：“如果没有企业规范化管理和制度建设，‘忙——茫——盲——莽——亡’就是企业管理者们的必经之路！忙来忙去就开始迷茫，接着是盲目，然后是鲁莽行动，最后的结果是走向灭亡。”
就像法律是统治阶级意志的体现一样，企业制度也是企业所有者、管理者意志的体现。企业如果有一套完善而规范的制度，往往能极大地提高员工的工作效率，促进企业发展目标的顺利实现。否则，很容易诱发错误的导向，形成各种副作用。所谓“制度通，一通百通”，说的就是这个道理。
以人管理，总会有漏洞，因为人都是有弱点、有感情的。而制度却能起到人所不能起到的作用。因此，对管理者而言，要想提高管理的效力，制定一套完整规范的企业制度非常必要。
有一家公司的制度很完善、很具体，几乎每一项工作都有一个严格的规章制度来规范，很多员工在刚进公司时都很不习惯，觉得这样很死板，束缚了人的积极性和创造性。但是时间久了人们才发现，在这些制度的规范下，大家工作的积极性都很高，因为大家无论做什么工作，都有一套规范的行为准绳，收入也是严格按劳分配，这样一来，部门达标率就大大提高了，公司的效益和员工的收入自然也就提高了。
企业要想获得良好的发展和进步，管理好员工是关键。而要想管理好员工，建立一套完善的管理制度是关键。这些制度不仅包括公司日常行为的规章制度、章程等，还应该进一步细化按劳分配、工薪、奖惩制度等一系列涉及员工切身利益的激励机制，这样才能让员工们有法可依、有章可循。
海尔在这方面就是一个典范。很多到海尔参观访问的人都说：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，但为什么在我们企业没有效果呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是一些‘公开的、没有多大价值的东西’，还有很多管理的秘密是不对外公开的。”其实，这是很多人主观臆断的想法。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是依靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠严格的管理制度。海尔管理制度的具体模式是：“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观的指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度和机制，保证了海尔员工对“理念与价值观”的接受和认同。有人曾把这一运行模式形象地称为“海尔管理三步曲”。现在我们以质量管理为例，对海尔的“管理三步曲”进行阐释。
第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品。
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势非常严峻：自己在规模、品牌上都处于绝对劣势，那么靠什么在市场上站住脚？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了一套严格的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，力争做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……
提出理念是容易的，但是让员工认同、接受，最后变成海尔人内在的理念，则需要一个过程。一开始，很多员工都不能认同这种理念，更难自觉接受。所以，产品质量很不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次在投产的1000台电冰箱里，就检查出了76台不合格产品。面对这些不合格品，张瑞敏意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还没有真正树立起来，如果理念问题解决不了，单靠事后的质量检验是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断地迈出了第二步。
第二步：推出“砸冰箱”事件。
很多人对海尔的“砸冰箱”事件都非常熟悉，但是对“砸冰箱”之后所发生的事却知之甚少。当员工们眼含泪水看着张瑞敏亲自带头把76台不合格的电冰箱砸碎之后，内心受到了极大的震撼，开始对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解，同时也对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此止步，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，将管理理念制度化。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发起和主持了一次又一次会议，用以讨论产品质量问题。在讨论中，员工们相互启发，相互提醒，并且进行了深刻的内省和反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了员工们广泛的认同。那么，怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证呢？于是张瑞敏又迈出了最关键的第三步。
第三步：构造“零缺陷”管理机制。
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。从流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上道工序留下的缺陷。这位“特殊工人”的任务就是负责将这些缺陷“修补”好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的全部工资就是索赔所得。当产品合格率超过规定标准时，这位“特殊工人”会有一份奖金，合格率越高，奖金就越高。这就是海尔集团著名的“零缺陷”机制，这位“特殊工人”的存在，使“零缺陷”有了机制和制度上的保证。
由此可见，制度建设是实现现代管理工作的一个极其重要的环节。从某种意义上说，制度就是管理工作中的“法”。每个企业都应该有这个“法”。所以，建立完善而规范的规章制度，以制度对员工加以硬约束，这是做好管理工作的关键。与此同时，规范的制度还需要严格的执行力来配合，否则制度只能沦为一纸空文。
东北某家大型企业因为经营管理不善导致破产，后来被日本一家财团收购。员工们原本期待日本人能带来什么先进的管理方法，出乎意料的是日方只派来几个人，原来的制度没变，员工没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果不到一年，这家大型企业竟然奇迹般地扭亏为盈。日本人的绝招是什么？是执行，无条件的执行！
由此反观我国的企业，其实并不缺少制度，缺少的只是执行。这也是我国很多企业缺乏后劲的症结所在。所以，对于我国的企业管理者而言，不仅要抓好制度建设，更要加强制度的执行力。员工们如果能够坚定不移地严格执行企业制度，就用不着事事向管理者请示，这样一来，管理者就能轻松很多，既减轻了工作压力，又节约了管理成本，而且还能把省下来的时间用于企业发展壮大的谋划上，岂不是三全齐美？总之，管理者应该用严格的制度帮助自己减压，提高执行力。
从众效应让你“不令而行”
管理者只有懂得合理利用从众效应，积极引导和实现其积极影响，尽量避免和消除其消极影响，才能在无形中提高员工的自觉性和执行力，从而促进企业稳定、快速、健康地发展。
从众效应，也称“乐队花车效应”，是指当个体受到群体的影响引导或施加的压力时，会不自觉地怀疑并改变自己的观点、判断和行为，继而朝着与群体中大多数人一致的方向变化。简言之，就是通常人们所说的“随大流”。
从众效应源于美国心理学家所罗门·阿希设计的一个实验：1952年，所罗门·阿希请来几个大学生做他的被试（即实验对象，接受主试发出的刺激并做出反应），并且告诉他们这个实验是研究人的视觉情况的。当其中一个来参加实验的大学生走进实验室时，他发现已经有5个人先坐在那里了，他只能坐在第6个座位上，事实上他并不知道，那5个人是已经跟阿希串通好了的假被试，即所谓的“托儿”。后来，又陆续进来了很多真被试。
阿希让所有被试做一个很简单的判断——比较线段的长度。他拿出一张画有一条竖线的卡片，然后让他们比较这条线和另一张卡片上的3条线中的哪一条线等长。判断总共进行了18次。事实上，这些线条的长短差异是很明显的，正常人看一眼就能做出正确的判断。
然而，就在两次正常判断之后，5个实验“托儿”故意异口同声地说出了一个错误的答案。于是很多真被试开始迷惑了：是应该相信自己的眼力，还是说出一个和其他人一样，但自己心里却认为不正确的答案呢？
从实验的最终结果来看，平均有33%的人的判断是从众的，有76%的人至少做了一次从众性的判断，而在正常情况下，人们做出错误判断的可能性还不到1%。当然，还有24%的人一直没有从众，他们根据自己的眼睛所视做出了正确的判断。这就是著名的“从众效应”。
如果对从众行为进行具体分析，可以得出以下三种表现形式：第一种是表面服从，内心也服从，即所谓的口服心服；第二种是出于无奈只得表面服从，违心从众，即所谓的口服心不服；第三种是完全随大流，根本谈不上服不服的问题。
就从众心理的客观影响来看，从众行为既有积极意义，也有消极意义，这主要视从众行为的具体内容而定。企业中的从众行为也是如此。研究员工的从众行为，对于优化群体结构，利用从众行为的积极影响，防止其消极作用，具有十分重要的意义。
在大多数情况下，员工的从众行为都带有不同程度的盲目性。他们的从众行为既有口服心服的“真从众”，也有口服心不服的“假从众”。“真从众”往往是由于提出的意见或建议正好符合本人的心意，或者自己原来根本没有固定意向，或者心里抱着“少数服从多数绝对不会错”的随大流思想；“假从众”则往往是由于碍于情面或者害怕受到来自于群体的指责和惩罚。这种违心的从众现象，在企业员工中很多见。
