美国霍桑工厂的实验很好地说明了这一点：工人们对自己每天的工作量都有一个标准，每当完成这个标准以后，他们就会明显松懈下来。因为任何人超额完成都可能使管理人员提出更高的任务标准，所以，几乎没有人去打破这个日常的标准。因为一旦超过了这个标准，就等于冒犯了众人；但如果达不到这个标准，又会有“磨洋工”的嫌疑。因此，任何人超过标准或低于标准都会被提醒，都有被抛弃的可能。为避免遭到被抛弃的厄运，工人们便不敢去“冒天下之大不韪”，而只能采取“随大流”的做法。
由此可见，对企业中的从众行为进行正确的引导和管理非常必要。为实现从众效应的积极作用，企业管理者应该为员工制定一套严格的行为规范制度，营造一个和谐、健康的工作环境，多树立一些先进典型模范人物，加大对企业中好人好事的宣传力度，对优秀员工或部门给予积极的奖励。在这种良好工作氛围的影响下，在模范人物光辉形象的引导下，员工就会在不知不觉中受到感染和熏陶，自觉地遵守工作规章制度，维护和谐、健康的工作氛围，从勤奋努力的“众”，随严肃认真的“流”，这样一来，从众效应的积极作用就实现了。
为避免从众效应的消极影响，防止员工盲目随大流，从而压制员工的积极进取精神和创新意识，企业管理者应该鼓励员工在保证安全作业的前提下，为企业减少成本、增加经济效益积极提出改进方案和合理化建议，培养员工敢于突破、勇于创新的工作精神。这就需要企业管理者善于发现员工的优势和专长，积极发掘员工各方面的天赋和潜能，为员工提供一个充分施展自我的舞台。
擅用“杀一儆百”的铁腕
“杀一儆百”是手段，“令出必行”是目的，管理者只有学会适当运用杀一儆百的管理手腕，才能起到震慑下属的作用，从而达到令出必行的效果！
杀一儆百是一种驾驭人的手段。在意见纷纭、政令不通、工作受阻的情况下，为使法令得以贯彻执行，杀一儆百的严厉手段是必不可少的。自古以来，政令的推行都是如此。在历代统治阶级及领导人的管理方法中，杀一儆百是最常使用的方法，因为它的作用远远胜过其他统治方法。
姜子牙辅佐周武王灭商建周之后，打算搜罗一批有才之士为国家效力。齐国有一个叫狂橘的人，才学出众，在地方上颇受推崇，很有名望。姜子牙慕名，打算请他出来为国效力，但拜访了三次，都吃了闭门羹。姜子牙便命人把他杀了，周公对此大惑不解，于是问姜子牙：“狂橘是一位才学超卓之士，不求富贵显达，自己掘井而饮，耕田而食，正所谓隐者无累于世，为什么把他杀了？”
姜子牙说：“四海之内，莫非王土，率土之滨，莫非王臣。如今正是天下大定之际，人人都应该为国家出力。只有两个立场，不是拥护就是反对，绝不容许有犹豫或中立思想存在，如果人人都像狂橘这样，那天下还有什么可用之民？我把他杀了，目的就在于杀一儆百、以儆效尤！”
果然杀了狂橘之后，对周朝怀有异心的人都不敢再自命清高了，纷纷表示愿意为国效力。
姜子牙的做法很正确，为了树立统治者的权威，对于不肯合作、心怀鬼胎的人必须严惩不贷，这样才能起到杀一儆百，改变社会风气的作用。
在企业管理领域，杀一儆百的手段主要适用于组织纪律的执行上。一个单位要有组织纪律，这只是高效执行力的开始。有纪律还要不折不扣地贯彻执行下去，这才是真正有效用的纪律。因此，如何规范组织纪律，如何提高组织纪律的贯彻执行力度，是每一个管理者应该考虑的问题。杀一儆百就是一种贯彻执行组织纪律的有力手段。
刘先生在一家民营企业做营销经理。一次，他接手了一个极其散漫的团队。接手之前，刘先生就听说这个团队里的每个人各行其是，对组织纪律视若无物。于是，刘先生首先召开了一次全员会议，时间定为早上九点。事先刘先生一再告知，准时非常重要，因为不准时会浪费大家的时间，并且迟到者会被罚站开会，以向准时者道歉，不管他的学历和职位有多高。结果真有几位员工被罚站开会。自此以后，大家都知道刘先生说到做到，所以很少有人再违反纪律了。
组织纪律是要大家来严格遵守的，只有对违反纪律者严加惩处，才能明确组织的威信，确立组织的纪律，从而提高组织的执行力。
当然，杀一儆百也不能走极端，杀一儆百并不意味着非得用野蛮、暴力的手段对员工进行严惩，否则，不但起不到杀一儆百的作用，还有可能激起员工的抵触甚至仇恨心理，这样的管理无疑是失败的。
一家私企的三名女员工在办公室里偷偷嗑瓜子，不料却被老板抓了个正着，老板很生气，后果很严重——老板罚她们三个人吃10斤瓜子，吃不完不准下班。事后，这位老板振振有词地说：“管理员工不狠一点不行。现在的员工都很难管，只有杀一儆百，才能让员工服气。”
试问：这种所谓的杀一儆百真的能让员工信服吗？其实不然，野蛮、暴力的处罚只会让管理者的形象受到更严重的损害，员工们的心里只会多一份抱怨和不满。尽管故事中的老板采取的处罚方法没有语言暴力，也不用大发雷霆，但它是以损害员工健康和尊严为代价的，这样做不但有违人性化管理，而且很容易导致劳资双方的极端对立情绪，员工一旦无法承受，就会选择辞职。如果惩罚措施真的伤害了员工的身心健康，员工还有可能选择起诉，用法律手段维护自身的合法权益。
因此，还是请管理者们想想以什么样的文明方式来处罚不听话的员工吧！员工违反公司规定，你完全可以智取，在不损害员工健康和尊严的前提下，巧妙地予以处罚，这样才能让员工心服口服，这样的管理者才能受人尊重，让人钦佩，而且会牢牢记住！
行动比语言更有力量
“喊破嗓子，不如做出样子。”在一个企业中，管理者是一个特殊人物，管理者的行为对员工起着表率作用。员工对管理者总是“听其言、观其行”，其行善，其言才有力。管理者只有以实际行动为员工做出表率，树立榜样，才能达到“令出必行”甚至“不令而行”的管理境界。
管理者本身的行为是整个企业的风向标，所有的员工都会拿它作为参照物。员工之所以能够心悦诚服地为一个企业努力工作、倾心服务，和他们拥有一位德高望重、勇于身先士卒、始终以身作则的管理者是分不开的。这样的管理者就像一块巨大的磁铁一样，深深吸引着每一位员工。
毋庸置疑，管理者行为的影响力远远胜于他手中的权力，管理者的榜样作用具有强大的感染力、影响力和号召力，是一种无声的命令，对下属的行动是一种极大的激励。因此，管理者要想令出必行，甚至不令而行，必须首先以自己的身体力行为员工做出表率，树立榜样。
唐太宗李世民就是一位卓越的“管理者”。在唐初统一全国的战争中，李世民冲锋陷阵、身先士卒的事例举不胜举。在与王世充的交战中，他命令秦叔宝、程咬金、尉迟敬德等人分别统率骑兵轮番向敌人发起冲击，他本人则轮番参加了每一次冲击，并且每一次都是身先士卒打头阵。
有一次，李世民与窦建德交战，李世民只带了尉迟敬德和几个士兵去诱敌，窦建德率领五六千骑兵追杀过来。李世民毫无惧色，亲手射杀了一员敌将和几个士兵，尉迟敬德也杀了十几个士兵，结果吓得几千个骑兵不敢再追。
作为全军统帅，李世民几乎每战都是身先士卒，这大大鼓舞了全军的士气，从而为战争的胜利提供了有力保障。
作为管理者，就应该像李世民一样，承担起带领部属行动的责任。一个只会躲在办公室里发号施令，而不敢带领员工在业务线或生产线上共同奋战的管理者，是无法在员工心中树立威信的，甚至还会大大降低自己在员工心中的影响力，从而导致员工离心离德，导致企业令出不行。因此，管理者要想达到令出必行的效果，自己首先要积极参与到企业的日常业务中去，身体力行，让员工时时处处能看到你的身影。这样才能给员工做出表率，树立榜样。这是提高执行力和赢得事业成功的保证。
联想总裁柳传志就是这样一个卓越的管理者。他一直把“其身正，不令而行”这句话放在办公桌上，时刻勉励自己。联想公司从20万元起家，发展成为一个拥有上百亿资产的大型集团公司，这与柳传志时时处处以身作则、身先士卒是分不开的。
联想公司有一条规则，开20人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不管是谁，都必须严格执行。事有凑巧，第一个被罚的人正是柳传志原来的老领导，柳传志和他都感到很尴尬，罚站的时候他本人很紧张，全身都是汗，柳传志坐着也出了一身汗。柳传志悄悄对老领导说：“您先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”柳传志本人也曾被罚过三次，其中有一次是因为他被困在电梯里，他用力敲打电梯门，希望有人听到能帮他请个假，可是敲了半天也没人听到，出来以后他没作任何解释，自觉罚站了一分钟。
以身作则、身先士卒一直是柳传志坚持的信条。在联想公司里，有一条规章制度是“不能有亲有疏”，任何一个管理层的子女都不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志说，没有任何考虑的余地，不会让儿子到公司来。这是他亲手定的制度，如果自己首先“破了戒”，那么员工的子女就都可以进公司了，到那时就理不清、管不了了。
这就是柳传志，要求别人做到的，自己首先做到；禁止别人做的，自己坚决不做。正是柳传志的以身作则，联想的其他领导人才都以他为榜样，自觉遵守着公司的各项规章制度，才使得联想的事业蒸蒸日上，迅速发展壮大起来。
相反，如果管理者自己都不能以身作则，却要求员工和下属们执行自己制定的规则，那将没有任何说服力，即使执行了，也是敷衍了事，起不到根本性的效果。员工都希望自己的老板能有个老板样，是个能处处以身作则，靠得住、信得过的领头人。只有这样，员工们才会为你马首是瞻，对你唯命是从，死心踏地地跟着你干事业。正如著名管理学家帕瑞克所说：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”
示范的力量是惊人的，身教胜于言传，说到不如做到。下属在判断一个管理者怎么样时，更多地是依据他做了什么，而不是他说了什么，所以，如果管理者想令出必行，就必须首先做出样子来。在企业发展过程中，管理者只有处处以身作则，身先士卒，爱岗敬业，严于律己，带头把企业提倡的先进理念付诸行动，才能激发员工的工作热情和积极性，使员工全身心地投入到工作中去。
良性施压激发下属工作动力
压力就是动力，适当地给予员工一定的压力，同样能提高公司的执行力。
在必要的时候，管理者就得善于利用这一工具，促进公司整体执行力的提高。
在管理领域，有一个著名的“耶基斯和多德林”法则，该法则认为，工作压力与工作绩效之间有着一定的联系，对员工施以最佳水平的刺激力，能使员工的业绩达到顶峰状态。
所谓最佳水平的刺激力，就是适度的良性压力。心理学研究证明：压力较小时，工作缺乏挑战性，人处于松懈状态，缺乏工作动力，绩效也因而受到影响；压力过大，超过人的心理承受时，人就会处于焦躁、烦恼的状态，压力就会变成阻力，从而使工作效率降低；而适度的压力，则能激发人的活力，使之产生动力，驱使他们更努力地工作，把工作做得更好。
在现代企业中，我们时常听到一些管理者对下属说：“这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧！”有更多的管理者虽然认为“这是一些不合理的要求……”但还是强迫员工要“努力完成这项任务”“争取达成今年的目标”。
既然连你自己都认为不合理，又有什么理由要求别人去做呢？这样的指示得不到员工的认可，也在情理之中了。这种情况在很多公司都存在，从上对下进行施压，这种做法即使能完成全年的目标，也绝对无法提高员工的士气。
如何解决这个问题？答案是，公司管理者要合理地要求自己的下属，对他们施加适度的压力。
对于不同的员工，应该使用不同的施压方法。下面这两种施压方法较为常见而且有效：
一是时间设限法。所谓时间设限法，就是在下达任务后，给接受任务者设置一个完成工作任务的最后期限。
许多员工都有拖拉的毛病，在做事情时往往不到最后关头不着急。如果在执行的过程中，有一个人拖延时间，就有可能会影响整个团队的工作。
所以，在给员工布置工作任务之前，管理者应该事先估计一下完成该项工作需要多少时间。然后在布置工作任务时，向员工提出时限要求，要求员工在一定时限内完成该项工作任务，否则将要受到处罚。这样，员工就会抓紧时间工作，因为他需要在有限的时间里把任务完成好。
