基于这种"乘员保护"的开发理念，丰田公司"根据世界多数国家的安全基准，结合事故的发生状况，设置了GOA这一世界顶级水准的目标性能，并广泛用到涉及车辆安全的各个领域的开发中。其中，在GOA车身技术方面，丰田在使用高张力钢板的同时，采用CAE（计算机模拟控制）技术，开发具有高强度座舱和冲击能量的车身结构，从而实现在车辆撞击发生时，吸收碰撞能量的车身和高强度的驾驶室相结合。以此，产生有效吸收碰撞能量，并将其分散至车身各部位骨架，把驾驶室变形减少到最小程度，最终确保座舱中驾乘者的安全。"14.赢得年轻人的欢心丰田汽车在开始的时候，所针对的客户群是中产阶级和中年人，采用的是稳重、舒适的设计。但是，随着时代的发展，年轻有钱人越来越多，对车款设计的个性化需求越来越强烈，丰田公司应时而变，不断开发出令年轻人喜爱的产品。
年轻人是世界的未来。任何一个具有长远目光的企业，都必须能够收买年轻人的心，把品牌形象深深地扎下去，才可能保持长久的生命力。
丰田汽车在开始的时候，所针对的客户群是中产阶级和中年人，采用的是稳重、舒适的设计。但是，随着时代的发展，年轻有钱人越来越多，对车款设计的个性化需求越来越强烈，使得丰田汽车1987年在日本对20~30岁这一消费层的市场占有率为45％，购买者平均年龄为47岁，而大众汽车和本田汽车的对比数字则为40岁和44岁。可是，一个公司真的要离开自己的一向轨道，打造一个全新品牌形象，是具有很大风险的。因此，是否设计生产符合年轻人心理需求的个性化车款，在丰田公司内部引起了不少争执。比如，北美丰田就不希望建立一个新品牌，因为这意味着要付出昂贵的代价来重新组建分销网络，而且利润也绝不可能跟"凌志"品牌相提并论。还有一种说法对丰田公司的决策带来不小的冲击，那就是"汽车厂生产的都是新汽车，而美国年轻人需要的则是二手汽车"。一个非常典型的例子是：丰田两年前针对年轻人推出的车型Platz虽然在日本卖得火热，但在美国却卖得不温不火。
但丰田却是一个倔强的汽车制造商，它决心不管付出多大的代价也要吃下新生代市场这块蛋糕。它亮出的第一把新兵器是由丰田公司基于"花冠"（Corolla）轿车底盘设计出的奥田硕（Matrix）运动型小车。
于是，从奥田硕时代起，丰田公司向开发部门发出了"要制造出令年轻人趋之若鹜的汽车"的号令。还把这一新的设计命题交给20多岁年轻的设计师负责，从而打破公司传统的全新车型--"bB"很快出炉了。
为了不让丰田的传统风格影响消费者对"bB"欣赏，丰田公司甚至在汽车上隐藏了自己的品牌。如"bB"掀背车，只在一个让人想也想不到的地方印有丰田公司的标志，那就是方向盘上。结果，"bB"果然不负众望，从2000年2月投放市场后，很快就取得了年轻人的喜爱。"该车在2000年上半年的"威姿"等小型世界战略车（NBC）中，对企业的业绩做出了最大的贡献。"在2002年，"bB"甚至超出了月销4000辆的目标。
从此以后，丰田公司就陆续推出了适合于年轻人的个性车款。
2001年，就有丰田官员透露，他们已经看到了盈利的曙光，但不肯透露顾客的平均年龄，所以还不能确定新生代市场对销售额的增长有多大的推动作用。但丰田汽车的经销商说他们看到了越来越多的新面孔。位于东京的分销商现在有30％~40％的顾客介于20~30岁之间，而在1996年前的这个比例是20％~30％。
这一年，丰田公司的汽车销量上去了，但其他公司的销量却停滞不前。截至这年3月底，销量排行榜的前十大有七名被丰田汽车所占据，其中包括之前提及的bB和以它为雏形的FunCargo（后面装备有可收折的座椅，可供放置如滑雪板等大件物品）。一位来自ING巴林证券的分析家认为"丰田已成功打入了新生代市场"。不断推出迎合年轻人喜好的新概念车也是丰田公司开拓新生代市场最重要的方式。2003年10月，针对年轻人提倡的个人主义，丰田公司推出新概念车PM。PM（PersonalMobility）就是个人主义者的英文缩写。
PM遵照个人主义，专设计为个人坐小车，特别的是车子的操控并非是由方向盘控制，而是借由两根枪把式的操纵杆进行控制，包括加速减速功能都在这上面，让人在驾驶的时候，感觉上好像进入了电玩世界。其实，在驾驶这种车时，确实会有一种玩游戏的感觉。因为，PM概念车具备了极高的科技含量。
PM概念车有个后置电动马达，是此车的动力来源。更魔幻的是，PM与PM之间还能做资讯连接沟通！也就是说，"当把PM的特定通讯系统设定好后，就可以利用一辆PM带头引导其他PM车辆，就像母鸭带领小鸭一般，进行自动巡航，更令人惊讶的是，所有车子均会自动保持间距！不但如此，座舱角度与车身轴距都是可以根据每个人不同的乘坐姿势而进行调整。为了驾驶者进出的方便，车舱会自动挺直；而在驾驶的时候，车舱会自动降下来，其时轴距完全伸开可以适应高速的驾驶。PM概念车的前轮采取了独立转向以及中空设计，而后轮则可以进行反向转动，以增加车辆的原地转向力。可以看到，此款车的全新设计，绝对是个性的体现！"
2004年，丰田公司为了给单调的生活带来一点情趣，推出了可以"表现"七情六欲的"情感轿车"。""情感轿车"能够借助车灯颜色和亮度的改变、外观部件的动作，将心情传递给路人。他可以向走近车身的主人频抛媚眼，也会对狂奔而过的飙车族横眉冷对；它会耍小性子，轻轻啼哭；笑起来全身扭动，花枝乱颤；它也经常搔首弄姿，通过扭动"臀部"的收音机天线来欢迎主人，还会左顾右盼地寻找主人。"这些通过特殊的技术表现出来的类似人类的表情，可以给车主平添许多生活情趣。
2007年，在丰田汽车新型号的发布会上，几个装束极其前卫的模特把人们的注意力都吸引到了一辆外形流畅，颜色又酷的汽车上：WillVS。毫无疑问，这又是一款适合于年轻人的，个性突出的小型汽车。
现在，丰田汽车在日本市场的份额已重新回到了最高历史纪录的40％，主要原因归功于公司的管理层努力打破与年轻一代的隔阂，成功地推出了如Vitz两厢车和MR-2跑车等一系列对新生代极具吸引力的型号。
哈佛观点:为客户而研发在新的市场环境下，竞争越来越激烈、产品的生命周期日益缩短、客户的需求呈现多样化、产品研发成本逐步升高、技术趋势变化加快，这些新课题对产品研发带来了新的挑战与巨大的压力，特别是在大型制造、IT制造、电器制造、制药等存在大量复杂产品研发项目的行业。
可以这样说，产品研发是现代企业生存发展的重要支柱，是企业成功的驱动器。对于现代企业，其新产品的研发能力直接关系到它在市场上的竞争力。可以打个形象比喻，在过去计划经济时期或者工业化时期，是讲规模"大鱼吃小鱼"的时代；而现代市场经济时代，信息高速流通，是"快鱼吃慢鱼"的时代。为什么这么说呢？在如今的全球一体化市场经济时代，产品的种类越来越多，产品的寿命期越来越短。如果一个企业没有敏捷而快速的研发能力，其产品马上就要被市场淘汰。
然而，产品的研发总是伴随着巨大的风险。原因是由于高科技技术的不断发展，新技术的研发与投入越来越大，产品开发的风险大，甚至在有的资金密集型企业，开发新产品耗资巨大，需要几个国家联合起来开发。比如，开始于1968年的大型民用飞机项目--空中客车，在前面的二十几年大约投入了80多亿元，直到20世纪90年代初才开始盈利。这样的项目几个企业是根本就不可能完成的，而需要英、法、德等好几个欧洲国家一起投资。
那么作为一个企业如何应对新产品研发中不可避免的巨大风险呢？那就是坚持为"顾客而研发"的投资理念。只有仔细地观察顾客如何使用自己的产品以及竞争对手的产品，倾听他们所有关于那些产品的说法，然后将你看到和听到的转换成顾客需求，最终转入产品设计中，才能使产品研发具备市场的保障。
这里有个典型的哈佛案例：美国最大的生产和销售户外运动装备的企业L.L.Bean公司，始终以"为顾客着想"作为公司经营活动的主导。L.L.Bean公司位于美国缅因州，一直奉行"优质产品、合理利润、善待客户，最终赢得客户忠诚"的价值观。目前公司产品达300余种，总资产超过10亿美元，持续30多年年增长率超过20%。下面我们具体了解一下L.L.Bean公司在产品研发上是怎样体现其"为顾客而研发"的理念的。
1.亲身体验，了解顾客的真实感受。
在新产品研发之前，公司首先会组建一个研发小组，叫"需求组"，该小组由不同部门人员组成。小组建成之后，第一项任务是将产品开发的过程列出详细的计划，而且将了解顾客需求作为最重要的工作。小组成员必须进行户外活动，调查有大量类似产品使用经历的顾客，根据这些顾客对该类产品的使用次数和其坦率程度挑选出最终的受访对向。选定对象后，产品开发小组成员每两人一组分头出发，对这些顾客进行访谈。
小组成员会使用由公司研究过的灵活、开放式问题向选定顾客提问，目的是要摸清楚使用该类产品的现场情况以及顾客的真正需求。比如：针对公司的狩猎靴，产品开发小组就要选定那些经常狩猎的人，设计一些问题，使其能够详细描述狩猎活动的感觉和环境，进而了解顾客对狩猎靴的感觉和希望。
小组成员在与顾客的访谈过程中，他们会尽量采用一种非引导的方法，以让受访者自由开放地回答问题。比如，他们经常会采用的一种提问是"在丛林中狩猎一定很刺激吧？能给我们讲一下您最近一次狩猎的经历吗？""告诉我你最好的狩猎故事，有哪些惊险片断？"然后是非常安静地听顾客尽情讲述。小组成员的另外一位则逐字逐句地将受访者的经历记录下来，不加过滤，不做猜测。每当一次面谈结束后，小组成员都尽快认真整理访谈记录，特别找出那些关键的印象深刻的描述。这样，他们就具备了内容真实、丰富的产品现场资料。
2.转化为产品需求和设计思想
在访谈结束后，整个研发团队进入隔离阶段，集中精力研究顾客需求。在具备丰富材料的基础之上，研发成员在一块白板上贴了成百张便条，每张便条都是针对顾客需求的一个阐述。团队成员首先将所有的这些需求整理、汇合，将其变成更易于实际操作的数目。团队成员根据这个数目，采取投票的方法将需求按重要性排列，在他们认为是最重要的需求上做标志。因为，毕竟不是每一个需求都能够在一种产品中得到满足。经过几个回合的投票，一些不适合操作的需求逐渐被去除。最终，将整个需求数目减少到大约12个。
经过以上流程，研发团队归纳出一份列有最终顾客需求的总结报告。这个总结报告详细描述了各种顾客需求，并分析出对顾客需求的团队共识。这份报告将用于指导团队对新产品的设计，有助于团队的相互合作和相互理解。最终，团队成员将根据这份报告形成一个共同的产品初期轮廓。
接着，研发团队内部将召开一个"头脑风暴会议"，讨论如何将需求转化为设计思想。在会议中，团队成员根据总结报告纷纷展开自己的想像力和创造力，提出一份列有各种创意性的清单。比如："在靴子里装一个动物气味的发散装置，每走一步都会散发出一点点气味"等等。当然，在这些创意中，只有那些确实可行，并对顾客产生吸引力的部分才能最终被采纳。通过反复讨论，新产品的雏形慢慢呈现出来，结果肯定比许多设计者们闭门造车设计出来的产品更具有创意性。
3.对新产品进行测试。
在这种由L.L.Bean公司设计的狩猎长靴原型生产出来后，被送往一些顾客手里，以让产品最终在需要使用的环境中进行实际检测。L.L.Bean公司为保证开发人员能够近距离地看到或听到这些顾客的意见，还给他们安排一次实地旅行。参加测试的人员必须把自己公司的产品与对手公司的产品在一些品质、特点上进行比较，并做好详细记录。在旅行中，公司将按参与人员每个人所穿靴子的尺寸进行分组，各自的包里都有两到三双靴子，有自己生产的也有竞争对手的，大约每个小时要更换一次，及时记下对所穿的不同靴子的适应性、舒适性的评价。经过几次旅行活动和实际测试，L.L.Bean公司逐步获得了对产品改进的建议。
事实证明，L.L.Bean公司为顾客而设计的态度获得了极大的成功。该公司为了让顾客相信自己对产品研发的理念，在产品上市时的目录介绍中会展出测试期间的种种照片。由此可知，真正从顾客出发的产品研发，做到有的放矢，是一种风险最少的投资方式之一。
