从对市场竞争的历史观察，我们会发现，所有经过市场“优胜劣汰”的洗礼后的行业类别，最后都演变成只剩两个主要作战对手的局面。这就是市场中的“二元法则”。
1．二元平衡的意义
在中国的思想文化体系中，二元性从来都占有非常重要的位置。老子的辩证哲学中就包含了非常深刻的哲理。《老子》一书在思维辩证方法上蕴藏着无比精湛的智慧。比如他提出了对立统一的辩证观点：是非、对错等。在中国历史上，老子哲学思想达到了他那个时代的人们对世界认识的高峰，直到今天还受到我国和世界的重视。
然而，观察世界哲学的历史我们很容易发现一个有趣的现象，那就是西方哲学思想中也包含着二元平衡论的内容，这就是格拉修斯原则，它是基督教二元政治观形成的思想根基。二元政治观是古代中世纪基督教政治哲学的核心。它由耶稣奠定思想基础，经由安布洛斯和奥古斯丁等教父的发展，到格拉修斯正式形成。格拉修斯第一次系统地阐述了教会的精神权利与国家的世俗权力分离的思想。
从西方文化的历史发展进程来看，二元政治观是古代和中世纪基督教政治哲学的核心。它一方面挑战极端的神权政治和极权的世俗政治传统，另一方面也拒绝了消极遁世的宗教传统。它认同一种在当时的世界属于全新的政治与宗教关系模式，即在人生的彼岸与此岸，社会的精神权利与世俗权力、教会与国家、“上帝的物”与“恺撒的物”之间做出区分，划出两者各自的范围，并使两者保持某种紧张和富于弹性的平衡。
很显然，这样一种政治观念对于西方政治文化特点的形成具有至关重要的影响。更重要的是，我们也在当今激烈竞争的商业世界中发现了二元法则存在的身影。我们看到，一个新的市场类别出现时，对应的阶梯上可能有很多梯级；然而从长远的角度来观察就会发现，最终该阶梯上将只有两个有决定意义的梯级存在，比如在胶卷市场上是柯达和富士；在汽车租赁市场上是Hertz和Avis，而在可乐市场上则是尽人皆知的百事可乐和可口可乐。
中国的市场经济发展已经吸引了世界各国商业组织的注意，而百事可乐和可口可乐更是早就加入到中国市场的争夺中来了。在沿海地区进行圈地以后，可口可乐和百事可乐开始了在东北的战略布局，双方正式交火。实际上，熟悉中国市场的人早就注意到，在竞争激烈的碳酸饮料市场上，一场激烈的竞争已经在东北地区悄然展开。资料显示，吉林可口可乐饮料有限公司在吉林省长春市经济技术开发区正式开业。看似一个简单的企业行为，却对整个东北市场两大国际饮料集团的布局产生了难以估量的影响。调查发现，百事可乐在吉林地区的市场占有率为52．3％，而可口可乐在此建厂后'年生产能力将达到4300万箱，这样的行动将直接导致百事可乐和可口可乐在东北市场的激烈交锋。
吉林的瓶装厂是继近几年可口可乐在湛江、甘肃和惠州建厂后IP的第四个新厂，但是吉林厂所在的地理位置与其他厂相比，却有，与众不同的战略意义，其原因就是百事可乐在此深厚的市场基础。
据悉，百事可乐比可口可乐提前8年在吉林建厂，因此比可口可乐的市场份额要大，在吉林市场已经超过了50％。而可口可乐此前都是通过哈尔滨、大连等瓶装厂的配送到达吉林地区，因此市场相对弱一。
我们姑且不去谈论二者的竞争结果如何，但是从它们的市场竞争和事实存在来看，在碳酸饮料行业双雄的存在已经是无可辩驳竺事实。这就是商业世界中二元法则的一个具体展现，也集中反映了哲学思想对现实世界真实的描述。
2．可乐市场的双雄竞争
熟悉世界饮料市场的人都知道，“可乐”原本就是美国人发明的碳酸饮料。可口可乐1886年，百事可乐于1898年跟进，这对冤家从百年前就开始在美国本土市场上对阵厮杀。这一战喜到今天仍叫人眼花缭乱，大体的结果是可口可乐略胜一筹，攀上龙头宝座。长久以来，在美国碳酸饮料市场上，一向都是可口与百事的战争，消费者喝的不是可口就是百事。值得一提的是，1967年七喜汽水(7一Up)异军突起，以举世瞩目的“非可乐”(Uncola)定位策略加入战局，明确地告诉消费者：“大家除了可口可乐与百事可乐之外，其实还有第三种选择”，这样的诉求很快就在市场上占得一角，勉强吊上车尾，挤上老三的位置。
尽管如此，在世界许多消费者的心目中，可口可乐与百事可乐仍然是他们心目中的双雄。可口与百事的战争从美国本土扭打到国外，在世界各地依旧是拼得你死我活。在中国市场，两者间的战火于1982年百事在深圳建厂正式点燃(可口可乐于1980年先百事一步进入中国)。由于中国市场环境十分特殊，因此任何一家外资企业要在这块土地上打下一片天都不容易。据闻，经过20几年来的惨淡经营，可口在中国可乐市场拿下了57．6％的占有率，公司经营已开始出现盈利；百事可乐则取得了21．3％的份额，仍处于小幅亏损状态。
这两家死对头在中国市场上的竞争延续着过去的传统，激烈程度不比在美国本土逊色。直到1998年中国可乐市场杀出了一个程咬金——娃哈哈以本土饮料业老大之姿，来势汹汹地推出“非常可乐”，并在短短5年时间里成功地攻取了约10％的占有率。现今，中国可乐市场的大势似乎已明朗化，老大可口可乐、老二百事可乐、老三非常可乐。然而在品牌诉求和产品形象等诸方面，非常可乐仍然难以撼动可口可乐与百事可乐的领导地位，这也是商业世界中二元法则的真实展现，无论在美国、欧洲还是中国市场，虽然有一些竞争者加入，但是处于领导地位的仍然是那些佼佼者们。
可口与百事为什么非要打得如此你死我活？事实上，以营销的角度来探讨这个问题，并不难找出答案。在全球碳酸饮料市场，两者之间是一种寡头竞争行为。假如没有可口可乐，或者没有百事可乐，两者的推广成本不必如此庞大，其中任何一家在中国市场上的投资回报期都会缩短很多。从这一角度来看，我们可以明白可乐大战的奥妙之处，也就比较容易理解二元规则存在的现实原因了。
“可乐，，确是可口可乐独家发明的产品，除了已深入美国的每位消费者、每户家庭之外，还广受全球消费者的欢迎，也难怪它能创造出210亿美元的年销售额，43．47亿美元的净利(2003年)。百事于1898年发展出几近相同的产品，一路紧咬住可口不放。自此之后，再无第三支可乐品牌介入分食全球大饼。换言之，百事运用的策略主体正是营销上所谓的“老二策略”，也就是无论你可口上山下海，我百事奉陪到底，市场大饼你吃个六七分，我百事少不得也要吃个三四分。百事是打破头想多吃一些，可口则是想尽办法让百事少吃一点，竞争由此而起，所到之处一片硝烟，愈演愈烈。如果从整个现代商业竞争的角度来看，这的确是二元法则竞争的一个绝好的案例，由此我们可以从更深的角度去分析商业世界竞争的内在原因是什么。
3．我们的对策
在国外的某个行业，会有实力超强的两个竞争者，其他的对手则被远远抛在后面，比如可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基，快递业的UPS和联邦快递，这种市场态势的形成既是一种商业市场竞争的结果，也有其形成的内在根源。
通过可口可乐与百事可乐在中国市场上的二元竞争，我们可以发现有价值的借鉴之处。
可乐是以碳酸饮料起家的，但是面对更多竞争者的加入，它们也开始涉足非碳酸饮料市场了。比如可口可乐与百事可乐在中国市场的对抗集中表现在它们进入的非碳酸饮料领域，从而各自完成了重大的战略联盟。百事可乐与联合利华在广州共同推出“立顿冰红茶”，而可口可乐与雀巢以绿茶新品“茶研工坊”进行联合反击。
“两乐”的竞争至此，开始成为两个阵营的抗衡。这更是二元竞争的一种新形式。
近年来，几大巨无霸饮料企业在不断进行自我挑战和创新、勤练内功的同时，纷纷开始寻求国际型合作，与一些国际型企业甚至是竞争对手联盟，共同推出产品杀向市场，以图强强联合，创造完美合作传奇。
战略大师迈克尔·波特对竞争做出了最精辟的分析，也对如何取得竞争优势提出了几条重要理论，那就是通过差异化、成本优势和技术创新。可见这是两个可乐巨头面对市场竞争新形势不得不推出的新的战略选择。在激烈竞争的市场环境下，没有不思进取而永远取得强者地位的企业，也不存在辛勤耕耘的弱者永远是弱者的情况，竞争会让有的企业倒下，也会让有的企业成长起来。
几年前联合利华中国公司还在四处猎取其准备上市的新即饮茶产品经理，当时整个北区只有-—个外籍总监加上一个产品销售经理，可能最多再配备一至两个业务员，可以看出该公司对上市即饮茶的谨慎与不自信。不到一年，一个特大新闻出现了：百事公司与联合利华公司如同可口可乐公司与雀巢公司一样，依样画葫芦，也大刀阔斧地干起了合作销售茶饮料的买卖来！
立顿这艘世界茶业巨轮在中国依靠走不同的渠道而避开了非常强势的茶饮料竞争，在高档写字楼、酒店、超市等场所占据了很好的位置，取得了较大的市场份额。它们在北京的办事机构甚至搬到了有名的马连道茶城。但是，对中国的即饮茶市场而言，从品牌营造、市场推广等方面来讲，立顿茶多少有点给人捉襟见肘的感觉，要想在世界上最大的茶饮料市场之一的中国再取得突破性发展，立顿公司要找到更好的办法。
百事公司在中国这两年的品类拓展不是很成功，百事清柠的一句“百事清柠来了”虚弱无力；纯品康纳的“都乐”纯果汁想大步流星跨越，却一直如小脚女人般挪一步算一步；“佳得乐”功能饮料合并了几年，在如今功能饮料这么火的阶段却不多见踪影；纯净水不得不当作碳酸饮料的赠品进行搭赠。可以说，它那一直拿来炫耀的品类“金三角”并没被市场看好……总之，在中国，百事公司看上去就是一只找不着方向的航船，虽然做出了很多努力，但仍是一直在市场上打转。
百事公司与联合利华公司的合作虽始于1991年，立顿茶饮料在美国与加拿大即饮茶市场上一直也牢牢占据领先地位，但直到2003年11月，百事公司与联合利华公司建立起一家各占50％股份的国际性合资公司，在世界各地指定市场中经销起立顿即饮茶饮料，正式准备去拓展全球近230亿美元的即饮茶市场时，我们才算看到了两家企业对即饮茶市场特别是中国这个最大的即饮茶市场有了些许的不服气和不甘心。之后，由百事公司和联合利华合资建立的国际联盟“百事立顿国际公司”的业务范围扩展至中国市场，将推广即饮茶的理念总算落到了实处。这也有点让我们看到了双方大干一场的决心，也觉得他们好像找准了一些前进的方向。
强者不会因为看到市场竞争的残酷、激烈而急流勇退，“沧海横流，方显出英雄本色”。它们与其他企业联手，一则是看到了巨大的市场消费潜力，二则更是看到了自己的不足，以及自己不能独善其身的能力。碳酸饮料的萎缩让这两个巨头看到了自己原来也不是那么强大，在更多的方面需要进步、学习和进行调整。在碳酸饮料行业，它们可以制定游戏规则，但在非碳酸饮料的巨大市场中，各个品类的产品可能都需要进行探索和提升，甚至在别人制定的游戏规则下，它们不得不低下高贵的头，发掘自己的一些资源优势，并与一些能志同道合的巨头们优势互补，参与到越来越严酷的竞争中，最终成为游戏的优胜者，而不至于出局。
而从另一方面来说，这种强强联手实质上又是一种对销售渠道的更为超前或者可以说是行业领导者对渠道发展的一种最为积极的探寻，是对现今渠道发展最迷惑之时的一种最负责任的引导和研究。这种“共生型”企业营销关系在资源越来越缺乏、企业竞争优势越来越少、社会分工越来越细也越来越专业的将来，不失为一种最有效的取得市场竞争胜利的强力武器。
看来，这些国际巨无霸企业也学会了通过战略联盟、营销联盟轻松地取得战争需要的最紧缺资源，夺得市场的主动权，从而能永做胜利的领跑者。
让我们再来看看可口可乐与雀巢茶的合作。
可口可乐公司曾经与迪斯尼公司、宝洁公司有过雄伟的全球合作计划，但最终都由于执行过程涉及产品开发的难度、技术的专利性、市场整合的麻烦、销售渠道的不统一等等问题而不了了之。而雀巢公司由于与可口可乐公司在很多方面，特别是渠道及消费者方面的共性，使两家企业最终友好地站在了一起，成立了全球性合资公司，首先在中国卖起了最近几年来一直销售火爆的茶饮料。
可口可乐公司与雀巢公司，一个是世界第一食品企业，具有强大的产品开发功能；一个是世界第一品牌公司，具有无与伦比的市场操作功能。但在中国的茶饮料市场乃至世界级的饮料市场，双方都不可能从内部产品到外部销售均具有绝对优势，特别是在“快鱼吃慢鱼”的市场竞争法则占主导地位的情况下，反应慢的“恶习”往·往使这些大型企业倍感被动，从而让一些中小型企业取得先机。所谓“惺惺相惜”，反映到商场上，无非就是双方都看到了自己的劣势，而对方的优势正能弥补自己的劣势，从而让双方联合起来，取得优劣势互补的效果。因此这也就成了国际型大企业尽量减少对抗，用合作来取得竞争胜利的最优战略和不二法门。
而在进行战略联盟和市场合作以前，它们虽都在中国市场做出了很大努力，但却一直在中国急速增长的茶饮料市场中处于尴尬的境地：一个是茶粉卖了一二十年，却在急剧增长的茶饮料市场上还了无建树；一个是茶饮料推广了几代产品，最终没给消费者留下什么深刻印象。在中国这个世界最大的茶饮料市场之一、这个近年来世界上增长最快的茶饮料市场上，两家国际一流公司只能眼巴巴地看着我国台湾两大巨头将市场份额占尽，赢得个盘满钵满。
我们可以看到，通过两个公司的战略统一，双方紧密合作，达到优势互补，倾力而出，从技术创新到高空轰炸、地面推广的精心运作，雀巢茶无疑已取得了市场占有率第三的强势地位，用合作赢得了竞争。
虽然茶饮料市场越来越复杂，竞争对手越来越多，竞争环境越来越恶劣，进入难度越来越大，但几个国际型大企业能够进行企业间的友好合作，进行战略联盟和销售联盟，取得极大的竞争优势，企图冲破已成熟的几大茶饮料企业的重重阻隔，从而将市场做得最大，这不能不说是一种彻底性的营销革命，也为国内正在迅速成长的快速消费品企业提供了很好的战略和营销借鉴。
假如你不是二元竞争中的一员，而是以后来者的身份加入的，那么应该如何应对这种市场竞争割据呢？是否我们将一无所为？
换句话说，品牌的双雄竞争是最有效率、最有秩序的竞争吗？
实际上，对经营者自己来说可能是这样。如果某一市场虽然有不少经营者，但主要由两家说了算，那么市场看起来就比较清晰有序。所以在碳酸饮料这样相对成熟的行业会出现这种情况。但从消费者角度看，这样的市场则没有什么生气。可口可乐与百事可乐这一对对手，主动挑起战事的过去常常是百事，因为它是后起之秀，紧紧追击领先者，很容易提升自己的市场地位，最后双方平起平坐，让人感觉是一对双驾马车。而对可口可乐来说，有一个明确的主要对手或许也是一件好事。
从市场机会的角度来看，我们的机会还是非常多的。比如在中国市场上有非常可乐的加入。而在IT行业，PC行业里的联想、方正还面临着国外巨头如IBM、惠普、戴尔的竞争。反过来说，即使你面对着强大的存在者，也可能通过后继的成功战略取得自己的一席之地。实际上，即使在国外，在某些行业双寡头也常会面临第三、第四品牌的竞争。
如果用军事家克劳塞维茨的战争理论来分析，我们可以获得有意义的启示。领先公司因为要保持自己的位置，采用防御战，像可口可乐对付百事可乐一样。二号公司的策略是攻击战，这是一种正面的攻击，百事可乐对可口可乐就是这样，它曾经攻击可口可乐是老人喝的饮料，而它们则是青年人喝的，甚至是婴儿喝的。三号公司采用的是侧翼战，这让我们想起非常可乐的上市策略，一上来的广告就是用爱国者导弹去拦截人家的外国导弹，意思是说自己的可乐是国产可乐，在双驾马车的侧翼开辟战场。四号公司采用的是游击战，如广东汕头的敦煌可乐，是在小地方抢市场。
由此可见，勇于进取的企业在市场竞争中有着自己非常广阔的发挥空间。
