正如培养基中的变形虫能够分裂一样，整个市场可以被看作是一个不断扩张的、不同类型市场的海洋。很多人认为市场的长远趋势是合并，而不是细分，这是错误的。
就像现代物理学的发展一样，当代商业市场正在朝着截然相反的两个方向发展。无论是在基础研究领域还是在高科技领域，物理学正走向“大”和“小”的两极化发展道路——以航空技术为核心的空间物理技术和以核应用为基础的微观物理研究。
同样的情形也发生在全球化的市场竞争中。作为经济活动的主体，企业组织一方面在发展壮大的过程中完成了资本积累，成长为国际化企业集团或跨国企业，比如可口可乐、沃尔玛等；另一方面朝着专业化的小公司组织形式迈进，以机动灵活、富于创新的面貌出现在世人面前。
是什么原因导致了上述情形的发生？
正如世界著名的未来学家尼葛洛庞帝所说，我们正在进入数字化信息革命时代，伴随着全球化商业竞争时代的到来，“信息的DNA”正在迅速取代原子而成为人类生活中的基本交换物。经济的自由赋予了人们更多的想法和个性化主张，结果，原来的商业规则被改写，我们需要重新认识这个世界的本来面貌。而“细分法则”则是这个时代个人和组织生存的武器之一。
1．商务个性化时代来临
复杂缘于多样性，而多样性是由于差异化的个性存在。所以我们的世界的特征之一个性化时代已来临。特别是由于商业力量的推动，人们在摆脱物质羁绊的同时，获得了更多的精神自由。
第二次世界大战以后，西欧掀起一股“个人化”的浪潮，个体的自主性逐渐成为欧洲现代社会的表征。虽然人们还必须受到民主制度的限制，但跟以前相比，人们已经有了更大的自由空间，能够接受更好的教育，追求个人价值与自我实现在西方社会已经是至高无上的价值观了。行动、努力、追求、金钱、工作、爱和权利，都成为人们追求个性生活的基本内容。
所以在现代社会里，人们已经形成了这样的共识_成为一个“人”的前提条件是“成为自己行动的主宰”。个体面临着知识经济的转变，需要做出越来越多的抉择。人们将拥有越来越多的闲暇时间，掌握的信息量急速增加，掌握信息的方式也日趋多样化，所以，其主观意识将具有更大的可变性，人们将在社会生活中扮演更重要的角色。
在以“人”的欲望满足为出发点的社会经济环境里，个性化的需求必然带动商业朝着细分的方向发展。比如，在服务行业已经呈现出“私人化服务”的趋势。所谓“私人化服务”，实际上就是服务的个性化与顾客定制化，即根据顾客的特殊需要和个性化需求来设计服务的内容和水平。在私人保镖、私人律师、私人管家、私人司机、私人医生等家庭服务内容兴起以后，适应新时代需求的私人健康顾问、教育顾问、旅游顾问理财顾问以及私人营养师、保健师、美容师等也开始进入公众的视野。一个商务个性化服务的时代已经来临。
对此，经济学家们把它称为“体验经济”——随着大规模顾客定制化的出现，消费者越来越重视服务的个人体验与感受，由此会产生超越传统服务的实体内容的增值部分。很显然，个性化需求的存在造就了市场广阔的发展空间，而难以计数的分散个体正是无数市场机会的制造者。
也正因为商务个性化时代的来临，市场经济活动的主体——企业也在经历着信息化带来的阵痛。企业开始借助计算机、互联网等先进的信息手段，把自己的经营及管理流程在线实现，并使企业管理层真正可以在线获得完整而明晰的“信息”。而面对外部市场，则需要对复杂多变的市场情报进行科学分析和准确定位，进行细分化处理，才能形成准确的市场定位。只有这样我们才能开发出适宜的产品和服务，来满足人们日益增长和变化的需求。
日本电气株式会社(NEC)面对激烈的市场竞争和信息化浪潮就采取了精细化管理方式，并取得了成功。作为日本最大的电子工程和通讯设备制造厂家之一，2002年NEC在财富全球500强中排名第84位，营业收入达407．96亿美元。目前，在通讯、计算机、半导体技术这三个作为信息时代的武器领域里，NEC之所以都居于世界前沿，其中很重要的一条就是，在NEC，系统全面而成熟的精细管理模式成为推动企业发展的力量。
比如，它的“责任分担，逐层传递”管理机制就非常成功。NEC主动变革，董事长、总经理高度权力集中的行政管理模式，适时实行了由点的经营向面的经营的转变，将宝塔型结构的领导体制变成了陀螺型结构。陀螺型结构的特征是，以董事长和总经理为轴心，实行董事分工负责，就是说扩大了责任面，董事长和总经理的责任压力分别分担到董事会其他40名董事身上。董事由名誉董事变为责任董事，纵向而言，对分管的事业部工作负责；横向而言，对董事长和总经理负责。
这样的领导结构有利于组织灵活机动地对外界信息作出反应，也可以针对市场行情的变化进行市场分析和重新定位。很显然，过去大批量的生产时代已经结束，企业的产品必须围绕社会发展的个性化需求而展开。个性化时代的来临自然伴随着信息化浪潮的开始，所以从任何一个角度来看，对市场进行细分都是我们面对现实必须做出的惟一选择。
随着互联网在全球的迅猛普及，大家谈论的更多的是电子商务，是企业E化。目前，由IBM推动的“随需应变”电子商务浪潮正方兴未艾。IBM是这样描述细化的市场环境与市场变化的：在随需应变的世界中，变化的不可预测性及变化的速度都将达到空前水平。为了保持竞争优势，企业应与时俱进，拥有从容应对任何市场变化的快速反应能力以及灵活变通能力。
“随需应变”的电子商务能使企业降低成本、增加收入，并快速响应所在行业所面临的压力。这需要通过技术、战略、商业活动和企业文化等多种向度的调整来综合改变企业的电子商务模式。这些转变暂时可能是困难的，但无论从短期利益或长远打算来看，能够随需应变都将令企业获益良多。
很显然，借助IT技术来把握个性化的市场机会已经成为许多企业的应对之策。比如，对PGA—TOUR来说，连续110多年坚持每年组织有600多人参加的高尔夫巡回赛并为观众提供详细信息着实并非易事。通过与IBM合作，他们部署了三套新系统，将高尔夫赛事变为一场激动人心的响应性多媒体体验：提供实时计分功能，并提高了收集比赛得分的速度、准确性和广泛性；TOuRcAsT使高尔夫球迷能够在PGATOUR．com上跟踪每位参赛者进穴和击球的情况；T0umaentTracker是内联网系统，可提供实时比赛结果，以生成供广播公司、媒体和现场观众使用的统计数据和图形。这样做的结果是，全世界的高尔夫球迷都能更清晰地在线观看比赛。IBM推动的“随需应变”电子商务针对不同行业提供解决方案，这本身就是市场细分背景下的差异化选择。
所以，从历史的角度来看，20世纪企业的发展历程充分为我们展示了个性化需求的必然性及其应对策略——用信息技术提升企业的信息化处理能力，适应市场细分的历史发展趋势。
以Intemet为代表的新技术的产生，可以说是信息化建设几十年当中技术因素的一项质变。互联网络、高性能硬件服务器、集群数据库技术、大型套装商务应用软件的问世，使得我们可以站在一个更高的位置重新审视企业信息化建设。新兴技术在计算机领域最终的认同和被企业界广泛接受促进了新一轮的管理变革——它是为了适应商业个性化发展而产生的，同时企业信息化的努力又在客观上推动了全球经济一体化的发展，使企业的竞争环境发生了根本性的变化。在技术与环境的互动中，企业需要牢牢把握住的就是市场细分原则，充分认识到差异化带来的竞争环境。
对企业来说，接受信息技术的变革、建立有效的竞争情报系统，是应对市场细分的积极对策。
网络的出现使信息处理的费用几乎降为零。·一份50页的文件，通过传真机从洛杉矶传送到华盛顿，在电话高峰时间需要大约8美元；由美国邮政局寄送需要大约3美元；而利用e—mail或互联网则只需大约8美分。与此同时，网络电话的出现也对传统的电话通讯构成了巨大挑战。网络电话就是普通电话通过计算机网络拨打长途电话。用因特网打长途只需交市话费、上网费和服务费，而上网的费用是很低的。所以，与传统电话相比，网络电话的费用要低得多。美国IDT公司的网络电话费用比传统国内长途电话费用节省3／5以上。利用网络电话从北京打国际长途到美国，每分钟只需传统电话费用的1／5.
在当今商业界，流通领域中采购员满天飞的情景已经大为改观，现代通讯技术正带领着人们进入一个全新的商业新天地。借助于电子商务的力量，供需双方仅需通过信息手段就可以了解产品各个方面的情况，直接在网络上进行交易。在全球化和信息技术的推动下，世界正在进行有史以来最复杂的同一化社会经济模式构建；但是另一方面，这种力量扫除差异化的落后生产方式以后，会使整个世界呈现出一个更大的差异化空间环境，新的需求不断产生或者被创造出来，而新的利润的产生必然要通过满足个性化的需求来实现。
越来越多的组织已经意识到了这一点，他们在迎接信息化变革的同时，正在思考着明天的世界在哪里，他们的利润点在何处！
2．“细化”走向成功
无论是国家之间的竞争，还是个人的自我发展道路以及企业的业务创新，都需要我们作出正确的选择。业界专家认为，面向信息化社会，实现业务创新的突破口在于细分市场。面对复杂的世界，对信息进行充分的研究并抓住关键性的问题来解决，可以使我们把握大局。
所以，对许多人来说，重要的使命之一就是成为专业的信息传递者——强化自己的信息处理能力、进行科学的分析和决策。
作为时代的记录者，媒体最能切身感受到细分市场时代的来临。商业广告是经济活动的重要符号，五花八门的广告形式让人有一种“乱花渐欲迷人眼”的感觉。但是在这种纷繁复杂的景象背后却是广告商的战略谋划和高超的受众市场定位。现代市场营销学的发展则把“细化市场”这一行动变成了一种可以操作的专业技术，为商业活动谋划出可以纵横捭阖的空间。
在这种时代背景下，商学已经融合了行为科学、心理学、战略学等众多学科领域的智慧，把对目标受众的精确定位发挥到炉火纯青的地步。媒体在其中无疑扮演了最直接的角色，成为这种商业行为的盟友。整个媒体市场已经把追求细分化作为自己不遗余力追求的目标，当作自己发展创新的一种导向，所以有人说，媒体的精耕时代到来了。在这种时代背景下，广告主对广告的投资回报率(ROI)日益敏感，所以在行动上力争让自己的每一分钱都尽可能花在自己所欲到达的消费者面前，从而使自己的产品、品牌或服务更快地为人所认知。
在当今商业世界里，细化、具体化的战略实施以后，新业务的发展就从个体、个别群体、局部开始进行，“大市场”的概念被重新提起。这种由小处着手进入专业领域，进而建立庞大市场机会的发展战略，是新经济条件下的商业成功模式与必然选择。
正是建立在这种准确的消费需求定位的基础上，应用群体的价值得到了提升，使组织获得了具有代表性的市场机会，使业务创新更有针对性，更具操作性。在细节的规划中，企业不但获得了新的发展方向，而且在这种独一无二的机会面前，还会获得新的业务创新机会。谁能领先细分出特定的有一定规模效益的相对成熟的消费群体，谁就能在业务创新上把握先机，获得新的突破。
国际著名电脑企业戴尔无疑是市场细分的胜利者。
戴尔公司从1984年创立到2001年成为全球销量第一的电脑厂商，在缺乏强大的研发投入的情况下取得了辉煌成绩。戴尔公司在中国发展的时间不长，但它的业务已经扩展到台式机、笔记本电脑、服务器、存储设备、工作站、投影机、软件及服务等IT市场的众多领域。1998年8月，戴尔中国客户中心正式投入运营。此后短短的5年多时间里，戴尔在中国取得了令人瞩目的成绩。截止到2001年底，戴尔在国内的销售额比1999年同期增加了16％；2002年，其营业额达到175．7亿元，市场份额从5年前的不足1．1％上升至7．4％，一跃成为我国最大的国外计算机品牌；2003年戴尔在国内市场的总出货量同比增长67％。
公司创始人迈克尔·戴尔曾经表示，戴尔成为市场领导者的主要原因就是选择了“直销模式”．因为运用这种模式可以“倾听客户最直接的需求，并将业界标准的计算机产品与全方位的服务直接提供给客户，并创造最佳的购买经验”。很显然，在这里“直销”本身就是面对不同客户进行的个性化定制服务，是最直接的细化行为。
在中国市场上，戴尔把客户分为两类，一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售的89％；另一部分则为中小企业和个人消费者，约占12％。戴尔工作的重心自然是前一类客户，如政府、电信、教育等行业用户领域。戴尔中国总经理符标榜曾在2002年底透露过一个数字，就是公司产品在中国的直销比例为69％～76％。
由此可见，“细化”原则的出色运用使戴尔走上了事业发展的巅峰。实际上，越来越多的公司已经把市场细分作为公司的战略行动来实施。在过去的几年中，营销部门的地位得到了极大的提升，这与市场细分的时代背景是密不可分的。有人担心市场细分会把市场带进一个死胡同，但事实并非如此。切分市场这块蛋糕的办法有很多，可以按照区域、收入、受教育程度等来切分，当然也可以按照性别来切分，这是细分市场的一种方法。具体的计划与战略实施最终要依赖于我们的智慧，而不能把不成功的细分计划归结为“细分”本身。
比如对于女性消费市场，从汽车、电脑、数码相机、手机、银行卡到服装、美容，已经形成了一个庞大而个性鲜明的特色市场，一个庞大的女性消费群体正在崛起。根据中国社科院对近3年来市场状况的调查显示，随着内地经济的迅速增长，女性已成为消费市场的重要原动力，并且，内地女性人口已达6．2亿，占总人口的48％；在20岁至50岁的年龄组别中，女性人口有2．5亿。
正是在这种大的时代背景下，国际著名公司沃尔沃经过深思熟虑，最终决定进军女性用车市场。在2004年3月2日日内瓦车展上，沃尔沃YCC概念车闪亮登场。这是一款完全由女性设计师打造的女性用车。该款车先后任用了120位女性职员参与设计，宗旨是打造她们自己爱不释手的概念车。这款女性驾驶者之车一推出，全新的定位和奇巧的构思就在全球范围内引起广泛关注，为老牌厂商沃尔沃在品牌营销方面打了个大胜仗。
但是我们也要看到，在中国市场上，一种产品、一个创意成功后，许多跟进者就会接踵而来，然后先是商场硝烟弥漫、价格战如火如荼，过后则是企业伤痕累累的局面。尽管市场为我们提供了机会，但是如果商家不能建立有效的细分设计和市场进入战略，成功不是必然的最终结果。
3．结束“放任时代”
跨国公司曾经依靠先进的管理经验和优秀的技术打开了中国市场的大门。但是那种以为依靠市场手段就可以所向披靡的观念正在经历着前所未有的挑战，因为在外国企业放任的年代里，它们并没有获得圆满的成功，只有那些深入了解中国市场并进行市场细分的企业才赢得了最后的胜利。
家乐福就是推行细分法则走向成功的范例。
家乐福每开一家分店之前，都要对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”家乐福销售经理阿兰·蒂埃弗里也曾说过，“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本”。
在泰国的家乐福超市里，人们会发现有装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给僧人。家乐福还出售供人到寺庙拜佛时焚烧的香。
马来西亚有59％的人信奉伊斯兰教，因此每个家乐福超市都专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。阿根廷的家乐福出售的牛肉都是就地取材，它们不是来自潘帕斯克草原，就是来自巴塔戈尼亚。1975年，家乐福就在巴西的圣保罗开设了超市，现在已经在巴西全国发展了20个分店，除了超市的商品90％以上都是在当地采购的外，家乐福还花钱雇了歌手和乐队，专门在停车场为顾客演唱。香港和日本的消费者除了购买当地产品外，更希望找到原汁原味的“法国制造”，家乐福就尽量从法国运来更多的商品。
实际上，早期家乐福在进入其他市场的时候，也面临着如何成功拓展当地市场空间的难题。后来他们经过严密的分析得出这样的结论：必须融入当地的文化氛围中才能获得胜利。所以他们和一些有远见的跨国公司一样，对国外市场的定位已经从原来贡献利润的现金流市场转变为关键的战略性区域，并从文化的角度进行突破。与贡献利润的取向一致，在进入国外市场的早期，家乐福公司在进行各种选择时也看重当地的人际关系和市场业绩。虽然公司人员熟悉当地的商业环境，擅长政府公关，但对于利润的无比热情使他们无一例外地重视短期利益而缺乏对全局的战略性关照，以此姿态掌控足以影响公司市值的关键市场，外籍老板的担忧可以理解。显然这与文化上的隔阂有关。美国人对CEO的评价更多的是看重他给投资者带来的信心，因此对成长性更为关注，而利润只是其中的一方面。
于是他们采取了融合文化和观念的行动，这使家乐福进入了一个经营管理的新天地。他们认识到，不同的国家和地区、不同的民族有着不同的生活习俗，在购物的需求上也千差万别，设在全球各地的家乐福都尽量办出自己的特色，千方百计满足当地居民的购物需求。就说买鱼这件事吧，土耳其人总要翻过鱼鳃看看；日本人爱买包装好的半成品；法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼杀死。
在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放置。家乐福90％以上的商品是从当地的供应商处购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
结果，这种根据不同国家和地区、根据当地消费者实际状况进行细分的市场策略获得了巨大的成功。在零售商业薄利时代正式到来之际，许多商家备感生存空间越来越窄。步履艰难的零售商业可能会有少数走入绝境，许多国家的零售商业模式也已到了最需要“革命，，的关头。目前各国的零售业态呈百花齐放之势，每一种业态都有其不同的特点和优缺点，都有自己的目标顾客和经营管理方式。因此，企业在进行营销策划时不仅要考虑自己的愿望，更要考虑不同业态所处环境的要求以及自己的能力。家乐福显然做到了这一点，可以说在大的战略上它把握住了当地的文化，而在更细的层面，它则以多种手段赢得当地顾客满意——这显然是零售行业更加细化的市场划分模式。
家乐福为了获得顾客的青睐，采取了多种策略。普通消费者判断价高价低的标准只能是以自己熟悉的商品价格来比较，而这部分商品恰恰是家乐福时时保持低价的商品，低得让顾客心跳。同时辅以各类商品有秩序的滚动式降价，整个卖场随时都好戏连台，价格呈波浪式起伏，日积月累地坚持不懈。自然，每个光顾家乐福的人回去后，都会把自己的观点和看法告诉亲朋好友。
价格是市场销售中的利器，但是家乐福并没有一味地降低价格，这样对自己的利润获得是危险的，更何况不同的消费者对价格的要求也是不同的。所以，他们一直努力通过各种渠道来控制、降低成本，并针对不同顾客进行妥善解决。首先，家乐福的大规模经营战略使其能获得现代大商业的规模效应，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势，并且还可以大大降低其配送成本。其次，家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。而商品的快速周转使流动资金占用较少，可以降低资金的成本。第三，家乐福与供应商进行全面的合作，签订的合同付款条件为“60天为一个结款周期”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福投入的钱就越多，家乐福就像鲸鱼般吞吃供应商的流动资金，相应地，其自有流动资金就占用少，从而家乐福的资金成本大大节约了。第四，在选择商品上，家乐福倾向于本地化，其商品结构会根据不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90％以上是从当地的供应商处购买；为迎合当地人“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量。
走进家乐福超市，顾客会发现，超市大厅明亮、宽敞、洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货物堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现，原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价。家乐福对顾客的重视还体现在对顾客的体贴关怀上，因为顾客才是家乐福真正的上帝。家乐福建立了可为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车场；顾客可随意摆弄电器，购买与否都轻松自在；在顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益，也不让顾客失望，虽然这样可能会给家乐福带来损失。
在家乐福看来，消费者在商场的冲动购物是远大于？计划购物”的，而如何刺激消费者的购买欲望，让其忘乎所以不看钱袋地购买，则是商家能否生意兴隆的关键之一。家乐福将水果、蔬菜全部摆放在深绿色篮子里，红的黄的水果和绿的白的蔬菜在绿篮子的映衬下，让消费者有一种环保卫生的感觉，潜意识里会认为这些果蔬都是来自大自然的新鲜的东西，对身体健康很有好处。此种刻意营造的氛围使生鲜卖场“环保新鲜”的形象得以树立，消费者自然开心放心在此采购生鲜食品。这种顺应当今消费者进超市买生鲜食品以保干净、卫生、安全的心理的措施，理所当然地受到欢迎。
家乐福将糖果放在两排有近两米高的竖筒式透明钢化塑料容器里，每一“竖筒”里堆放一种颜色的糖果，远远看去就像两排不同色彩的“竖灯”。消费者很容易被诱惑而近前，被鲜亮的糖果激起食欲，忍不住往购物篮里抓。
为保证向顾客提供的生鲜食品的鲜度，家乐福对供货商提供的生鲜食品都有专门的质检部门进行严格的检查，包括外观、保质日期、标示内容等，另外还需有卫生检验合格证明，才能在家乐福销售。为使生鲜食品能以新鲜状态卖给顾客，并降低损耗，家乐福力求使生鲜食品从厂商到后场到卖场都处于恒温状态下。这就是家乐福的生鲜经营之道，同时也是公司经营理念“货品新鲜”的具体贯彻与落实。
这些屡见不鲜的商业行为现在看来好像没有什么新奇之处了，但是家乐福自始至终把它们贯彻得很彻底，保证了不同阶层的消费者都能在消费中满足自己的心理预期。在表面的店面设计背后，实际上融入了家乐福对消费者细分的良苦用心。
家乐福的成功实践已经证明，放任的市场管理和经营行为早已经不适应这个时代了，无论你的产品和技术多么成熟、资本实力多么强大，假如不能为消费者提供他们希望得到的产品和服务，那么终究不会赢得市场。而要想成功则必须借助于对消费者充分的把握，借助于市场细分的努力。
实际上，美国市场营销学教授温德尔·史密斯在1956年就已经提出了市场细分的理论，这一理论已被广泛用来指导企业的市场营销活动。为企业寻找目标市场，对产品进行精确定位，增强了企业的市场竞争能力，在为企业带来良好经济效益的同时，也更好地满足了消费者的需求。但是理论本身并不能产生实际的价值，只有经过出色的运用才能体现其内在的价值。目前，为数众多的市场细分变量已被用来作为消费者市场细分的依据，那么在如此众多的细分变量中，究竟应该选择哪种细分变量对市场进行细分，才能为企业带来最佳经济效益呢？显然，这并不是所有市场竞争者都能轻松回答的问题。在上面的分析中，我们或许可以从家乐福的成功实践中得到有益的启示。
