潮流和趋势是不同的概念。潮流就像大海中的波涛，壮观但来去匆匆，伴有许多的泡沫；而趋势像是潮汐，潜移默化，实实在在，却力量惊人。而在现实中，企业却常常把潮流当成趋势，结果必然导致严重的失败。
1．东施效颦的故事
春秋时代，越国有一位美女名叫西施。她患有心口疼的毛病，有一天，她的病又犯了，只见她手捂胸口，双眉皱起，流露出一种娇媚柔弱的女性美。即便如此，还是引得人们驻足观看。邻居东施，不仅相貌难看，而且没有修养，但她整天做着美女梦。她看到西施捂着胸口、皱着双眉的样子竞博得这么多人的青睐，便也学着西施的样子，在村里走来走去。结果，乡间的人们看见丑女的怪模样，马上把门紧紧关上，或是远远地躲开。
东施只知道西施皱眉的样子很美，却不知道她为什么美，只是简单模仿她的样子，结果反被人讥笑。
由此可见，盲目模仿别人的做法是愚蠢的。而在商业舞台上，这种东施效颦、盲目跟进的行为却在不断发生着。流行的想法往往是：如果已经找到了一种在别处获得成功的好方法而再去动脑筋思考战略问题，那纯属浪费时间。于是，很多企业把模仿最佳实践替代了独立的战略思考，结果只有挣扎在利润区的边缘。
很有意思的案例是，戴尔和康柏并不是简单的东施效颦，而是相互效颦，但都以失败而告终。戴尔本来直销做得很好，而他们惟一经历过的大麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年。1992年，康柏成功打开了一般消费市场，当时PC产业的共识为PC即将从企业走入家庭。戴尔公司注意到：以电话直销模式起家的戴尔，主要市场在大型的企业用户，如果要抓住零售渠道中的家庭个人用户，戴尔就必须转变战略——在接单前就必须生产好，再像康柏一样交给渠道商去卖。
由于是靠直销起家，戴尔完全不熟悉零售模式。许多经销商宁愿多进货，以免无货可卖，但当销售不如预期时，整批的计算机退货便造成了戴尔的大量库存。那年这个战略转折让戴尔出现了大赔到差点出局的赤字，幸亏他们亏损的速度很快，而且抽手的速度也快，公司才得以保存。现在他们只做直销。
反观康柏，其实康柏也曾有过很清楚的战略。但是后来他们看到了戴尔的成功，于是便开始了“学习戴尔好榜样”的活动，轰轰烈烈地做起了直销。结果发现自己原有的运营系统使他们做不到戴尔那样的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。
由此可见，盲目模仿别人的做法是愚蠢的。而在商业舞台上，这种东施效颦、盲目跟进的行为却在不断发生着。流行的想法往往是：如果已经找到了一种在别处获得成功的好方法而再去动脑筋思考战略问题，那纯属浪费时间。于是，很多企业把模仿最佳实践替代了独立的战略思考，结果只有挣扎在利润区的边缘。
很有意思的案例是，戴尔和康柏并不是简单的东施效颦，而是相互效颦，但都以失败而告终。戴尔本来直销做得很好，而他们惟一经历过的大麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年。1992年，康柏成功打开了一般消费市场，当时PC产业的共识为PC即将从企业走入家庭。戴尔公司注意到：以电话直销模式起家的戴尔，主要市场在大型的企业用户，如果要抓住零售渠道中的家庭个人用户，戴尔就必须转变战略——在接单前就必须生产好，再像康柏一样交给渠道商去卖。
由于是靠直销起家，戴尔完全不熟悉零售模式。许多经销商宁愿多进货，以免无货可卖，但当销售不如预期时，整批的计算机退货便造成了戴尔的大量库存。那年这个战略转折让戴尔出现了大赔到差点出局的赤字，幸亏他们亏损的速度很快，而且抽手的速度也快，公司才得以保存。现在他们只做直销。
反观康柏，其实康柏也曾有过很清楚的战略。但是后来他们看到了戴尔的成功，于是便开始了“学习戴尔好榜样”的活动，轰轰烈烈地做起了直销。结果发现自己原有的运营系统使他们做不到戴尔那样的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。
年其市场占有率就只有3％了。当罗伯特·路易斯·德雷弗斯入主之后，所有的一切终于有了起色，他们重新制定阿迪达斯的发展方向，压缩膨胀的产品线，谨慎地开始了改革。新的品牌管理框架、焕然一新的广告、重新调整赞助、计划以及品牌普及活动使阿迪达斯重新复活，但在很多领域，阿迪达斯仍然不得不在耐克的阴影下存活，同时要面对锐步和彪马等品牌的挑战，在模仿与被模仿之间飘荡。’同样的故事正在中国延续。阿迪达斯在中国已经生产了4500万双鞋子，但在许多地方，这个世界名牌还不是人们购买的首选，昂贵的标价以及来自耐克、锐步的诱惑使阿迪达斯的销售面临压力，这与它在其他国家的遭遇并无不同，而在过去的20多年里，这个问题一直困扰着阿迪达斯。现在，阿迪达斯所面临的压力有增无减。
以前，阿迪达斯的杀手锏之一是不断地开发生产出优质的新产品，这使其他竞争对手模仿都来不及，在设计时不断从用户那里征求意见，再结合科学新技术生产出高质量的新产品，是其制胜的关键。现在，当耐克再以这些方式蚕食阿迪达斯的份额时，曾经的被模仿者只能选择忍耐。在很大程度上，阿迪达斯认为这是20多年前种下的恶果。当时的阿迪达斯在从事跑步项目的运动员中颇受青睐，但事业的顺利使它忽视了慢跑热潮的兴起和耐克的崛起。作为成功者，阿迪达斯的设计师对设计慢跑者穿的鞋并不感兴趣，觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。
相比于其他知名跨国公司急迫的本土化需求，阿迪达斯并不匆忙，这部分可以归结为模仿耐克的原因。
市场研究人员分析认为，耐克成功的关键是模仿、跨领域、品牌经营和技术开道。前三项都是从阿迪达斯那里学到的，在与阿迪达斯竞争的过程中，耐克把生产过程发包给成本低廉的厂商去做，自己主要做鞋型设计和开发，同时把设计成果转移到其他的鞋型领域。这一点后来被认为是耐克超越阿迪达斯的关键，即用产品技术的演化来进入到更多的市场，预先获得最有潜力的产品组合。复兴后的阿迪达斯也在尝试通过模仿击败耐克。公司为了尽快增加产量，便到南斯拉夫和远东等地区寻找加工厂，以便大量低成本地制作运动鞋，公司与这些国家一些中型企业签订了特许生产协议，由它们按公司的图纸生产产品，并保证相应的质量。
阿迪达斯的很多人认为这一行当可能只有一条规矩：效仿那些取得成功的做法，不论你现在跑在什么位置。在这种概念下，阿迪达斯的生意经既简单又明确：自从1936年杰西·欧文斯穿着阿迪达斯的鞋子连夺4块奥运金牌之后，公司总是按不同国家将其商品的3％至6％拿出来作为馈赠，争取尽可能多的顶尖运动员穿用自家的产品，从而使大型体育比赛的电视转播变成宣传自家产品的效果最佳、花钱最少的活广告。对于世界体坛明星，阿迪达斯不仅以产品相送，而且还赠以数目可观的现金。这些市场战略几乎是铁的规律，也是阿迪达斯给其他对手的最好教诲。桑德琳解释说，“阿迪达斯的经营理念一直是：工业需要体育，体育也同样需要工业。”阿迪达斯在2002年的韩日足球世界杯比赛中，赞助费用超过4000万欧元。他们在当年的财政年度内公司盈利至少提高了5％，由此可以看出，体育对阿迪达斯发展的贡献是巨大的。
3．放弃模仿，创造独一无二
阿迪达斯的经验告诉我们，简单的模仿是无济于事的'在把握大的历史发展趋势以后，只有进行创造性的管理设计，才能发展为独一无二的市场竞争胜利者。
综观中国的市场，人们容易得出这样的结论：中国企业缺乏企业家，更缺乏优秀的企业家。放眼望去，我们可以发现简单模仿别人的最佳实践是中国企业战略的本质。所谓的最佳实践把中国企、放在跑步机上，它们辛苦地、不停地跑着，但是却没有前进、没有获利。如此简，只能大家雷同，要死一块死，钻进竞争的死胡同。
为什么模仿在中国这么盛行？美国著名战略家波特先生认为其主要原因是文化，中国乃至亚洲的企业，从员工到职业经理人都害怕犯错，如果你做的是竞争者正在做的事，没有人会怪你；但是如果你有独特战略，但不幸错了，就会成为众矢之的。于是大家宁愿一起犯错，也不愿意单独冒险去尝试做对的事。此外，大家都怕失去什么，或者是大家想得到的太多！其实，发展战略的最基本步骤就是设限。如果想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那根本没有战略可言。波特深刻地指出，制定战略就是要限制你想要做的事情。正如戴尔做直销就要放弃零售，而康柏做零售就要放弃直销。
战略就是要学会有选择地放弃。
不要让模仿钝化你的战略思维和战略远见。正如波特所言，战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，你要知道：“你在和谁竞争？”如果你真的有战略的话，那么答案是：“没有任何竞争者！”因为你在同业中独一无二。
在IT业，IBM收购普华永道咨询，高举整合服务的大旗，取得了全面成功，‘‘服务集成”成为IT业内的最佳实践。联想则开始了向IBM最佳实践的模仿进程。2002年联想入股国内领先的11’咨询公司汉普，又与国内实力最强的通信系统和网络集成商中望成立联想中望系统服务公司等等。但是，联想三年来业绩徘徊不佳，于是开始收缩并专注于PC。很遗憾的是，联想又瞄上了戴尔。戴尔电脑采用直销方式在PC市场上超越了IBM和惠普大获成功，一时间戴尔的直销模式便成为了业界的最佳实践。在模仿IBM的最佳实践并不成功后，联想又开始掉头模仿戴尔的最佳实践。
我们不能简单地把联想模仿最佳实践归结为病急乱投医，我们也不能简单地预测联想仍不能走出盈利不佳的局面。但是，我们可以肯定地说，联想这样做之所以收效不大，根本原因是在战略选择上摇摆不定，或者说联想压根就没有自己的战略。如果说有，那么不是抄袭IBM的就是抄袭戴尔的，而且是停留在运营层面，压根就没有上升到战略的境界。更遗憾的是，联想并没有认识到这一点。
虽然轮子永远是圆的，但它们有不同的尺寸和厚度，而且可以用不同的材料制成。所谓的最佳实践也是如此，他们都有各自的特点。但是最佳实践没有好坏之分，只有适合不适合的区别。所以在行业发展趋势明了的前提下，仅仅简单地模仿是不行的。对企业经营者来说，管理创新是发展和取胜的根本保障，是创造独一无二的利器。
企业在管理过程中，对创新意识和创新活动的重视，将对企业产生重要的决定性的影响，并将带动整个企业形成重创新、争创新的良好氛围。在IT行业竞争中，许多企业往往并不缺乏成熟和先进的技术，只是在产品市场定位和运营设计上没有进行大胆的、切合市场发展趋势的创新性管理，把“模仿”集中于单纯的技术和外在产品上，最终错失了发展机会。在这种背景下，即使我们的战略选择非常正确，但由于没有科学的规划设计，也容易走进管理的泥潭和发展的绝境。
4．大众汽车通过创新走向成功
跟进趋势而不是简单地模仿，在跟进后要想取得成功还必须进行创新性的管理。在世界汽车发展历史上，福特曾经开创了T型车的新纪元，但是在后来的竞争环境中，大众汽车则依靠管理创新而不是盲目地跟进走出了自己独特的发展道路。
德国大众汽车集团是欧洲最大的汽车制造公司，能够存活百年，而且至今一直在发展壮大，其原因多种多样，但最根本的一条是：始终坚持管理制度和技术上的创新，致力于发展技术先进、质量优异、面向广大消费者的具有最佳性能价格比的汽车产品。也正是大众公司这种杰出的管理创新模式，成就了它跨国巨头的地位。
1934年1月17日，世界著名的汽车设计大师波尔舍向德国政府提出一份为大众设计生产汽车的建议书，随之，建议被批准。同年，波尔舍博士就造出了甲壳虫原型车，并在1935年2月的柏林车展上亮相。在沃尔斯堡的大众汽车城里，第一批“甲壳虫”开始投入生产，但由于第二次世界大战的爆发，“甲壳虫”仅仅生产了630辆就被迫停产。
面对市场压力和强大的对手竞争，公司开创了一条创新成功的道路。1950年后，大众汽车运输车及时应对需求的变化，发展成自卸车、Samba公共汽车，甚至可作为消防车，其帅气的外形、可靠的性能及实用的价值吸引了众多用户。同时，由于“甲壳虫”车价格低廉，这种汽车很快风靡德国和欧洲。在市场发展的成功基础上，1952年，大众汽车加拿大有限公司的成立，标志着大众汽车开始向全球进军，到1955年，“甲壳虫”就出口到了100多个国家和地区。
公司的领导者注意到组织要发展壮大，必须走规模经营的道路，于是他们积极寻求各种组织生产变革的有效措施——随着“甲壳虫”的畅销，大众汽车公司也成长为一个强大的汽车生产集团，它在墨西哥、西班牙等许多国家都建立了汽车生产厂和销售公司。为了筹集企业发展的大量资金，大众汽车有限公司于1960年开始向公众发行股票，于是新的股份公司成立了，其中德国联邦政府和下萨克森州分别持有同样数量的20％的股份，而其余股份则被公众以小数额的“人民的股份”形式占有。为了扩大企业的生产规模，大众汽车公司在1965年及随后的几年里，陆续收购了其他汽车公司，一个大型的德国汽车制造集团形成了。
公众的需求总是处在不断变化中，于是大众汽车适应市场需要在1974年推出了新的“高尔夫”系列汽车，“高尔夫”的生产，标志着一个新的汽车时代的开始。“高尔夫”成为新一代轿车级别的代表，也成为大众汽车公司成功史上的又一里程碑。这种汽车不仅成为20世纪80年代世界最畅销的汽车，而且也带动大众公司逐渐发展成为欧洲最大的汽车商。
20世纪90年代以来，大众汽车的全球化水平不断提高，成为德国最早也是最积极开展全球业务的跨国集团之一，至今已率先成功实施了产品平台战略和多品牌战略，科技水平、产品形象和经营状态得到持续改善。通过参与瑞典斯堪尼亚AB公司的经营，大众汽车公司开始涉足重型卡车领域。自1998年收购了兰博基尼、布加迪、本特利和劳斯莱斯之后，大众的理念被贯穿到豪华车和超级跑车的生产中。先进技术的大量运用证明了公司的创新潜力，1999年大众汽车公司推出了“3升路波TDI”，这是世界上第一辆每百公里平均油耗只有3升的汽车。
依靠公司出色的市场创新能力和管理技巧，大众旗下的四大主力品牌——大众、奥迪、西亚特、斯柯达占据了欧洲19％的市场份额，比1O年前上升了近3％；在南美，大众汽车销量占当地汽车总销量的1／4；在中国，大众则夺取了轿车市场的半壁江山；在美国，尽管大众落后于日本竞争对手，但它是惟一一家在美国拥有庞大市场的欧洲汽车公司。
大众汽车的发展历程告诉我们，在汽车的市场竞争中，技术创新和不断改良企业不断进步并向前发展的主要动力，只有依靠技术创新，企业才能形成自己的核心竞争力，才有实力参与国际竞争。
而追求不断的创新已经成为德国大众的一种自觉意识。在大众公司爱好创新、钻研创新、崇尚创新的价值观已深入人心，成为所有大众员工的一种自觉行为。大众将创新作为增强企业核心竞争力的基本原则，致力于在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、营销、市场等核心竞争力的基本要素中全面创新。
