1.所谓“德劣”的结论，在许多情况下，其实并不全面，与客观事实尚存有一定差距。从德的四个层次来分析，有的“德劣”者仅仅在其中的某一层次上不那么“完美”，或者在某一层次的两种要素上出了点毛病。由于受到人们的渲染和传播，这些不足被人为地夸大了。显然，企业如果依据人们的评论评定人才，难免出现言过其实，以偏概全的偏差。正确的评价态度，应该是实事求是的、恰如其分的，既要看到德才结构中诸要素之间的内在联系，又应该看到它们各自的相对独立性，不能硬性混淆诸要素之间的明显区别。企业在评估人才时，有时问题比较复杂，某一两种要素上出了毛病，很可能反映了这个人的整个道德品质已经堕落了。但有时问题也并不复杂，也不需要复杂，生活作风问题就是生活作风问题，工作态度问题就是工作态度问题，其他问题就是其他问题，没有必要非要和政治品德或思想意识硬扯在一起，并扣上“德劣”的帽子。当着某人在生活和工作的某一方面出现了“越轨”行为时，我们既应该及时采取措施，防止他朝着“德劣”方向滑下去，又应该避免过早给他下“德劣”的结论，甚至将他打入另册，弃之不用。事实上，在世界各国企业的选才实践中，对于某一两种要素并不那么完美的所谓“德劣”者，人们的态度大多还是比较公正、客观的。当然，对于少数屡犯过失、声名狼藉的“人才”，视其为“德劣”，并坚决弃之不用，还是十分必要的。
采取上述态度，辩证地、全面地认识“德劣”的真正含义，将有一小批略有瑕疵的人才从“德劣”者的行列中挽救出来，使他们得以充分发挥自己的聪明才智。
2.采取多种手段，包括强制手段，抑制“德劣”的消极因素，发挥“才优”的积极因素，是一种十分可取的选才行为和用才行为，它将进一步拓宽企业的选才视野，使有限的人才资源得到最充分的发掘和利用。
在人的基本素质中，德与才这两大要素之间，存在着一些比较明显的差异，例如：从两者的形成过程看，德的形成主要受到后天因素的影响，而才的形成则既要受到先天因素的制约，又要受到后天因素的影响；从两者的变化状况看，德的可塑性一般较大，而才的可塑性则相对要小些；从两者的做功性能看，德本身并不能做功，它只能确保才的做功方向，使才做出有用功，而才却具有直接做功的性能。这些重要的差异，决定了总经理在运用目标原则选才时，可以采取多种手段，这样做一方面有效抑制“德劣”的消极因素，另一方面巧妙发挥“才优”的积极因素，从而迫使德劣才优者做出有用功。
3.我们一再强调，“被迫”选择德劣才优者必须在“特殊情况”下进行，并把这一条作为严格限制这一非常规选才行为的先决条件。这样做的好处是：既可以确保目标原则和德才原则在总体上保持完全一致，又可以使目标原则免遭少数人的“误解”和某些素质不良的基层经理的“滥用”，还可以使绝大多数人能够更好地理解并愉快地接受目标原则。总之，在许多时候，真理和谬误往往就相差一步，企业决策者必须时刻提醒自己：不要多迈出这一步！所谓“特殊情况”，通常是指以下几种情况：
(1)事关组织的根本利益和长远利益；
(2)决定组织整体和全局命运的关键时刻；
(3)两强相互竞争的危急关头；
(4)权衡利弊，利远大于弊；
(5)在可供选择者中间，无人能够取代德劣才优者；
(6)其他可以理解的复杂情况。
总之，企业将对德劣才优者的“被迫”选择，严格限制在“特殊情况”允许的范围内，是确保这一选才行为具有合理性和必要性的重要前提。只有这样，它才能作为对实施目标原则的整个选才行为的一种有益的补充，以及一种必要的“破例”被理解和接受。更何况，许多人才都是被培养出来的呢？因此，对一个企业而言，用好这些不尽如人意的人才，说不定在某一点上就有大的突破，会给企业带来生机。
总经理要消除嫉贤妒能的心态
一个总经理，如果对比自己强的人，不敢大胆任用，而采取压制的方法，不让他们发挥特长，那么许多专业人才就会被埋没，总经理就不可能担负起重要使命。美国钢铁大王卡内基说过：“你可以把我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我仍将是钢铁大王。”卡内基死后，人们在他墓碑上刻着这样一段话：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到他管理的服务机构之中。”卡内基的成功在于善用比自己强的人。
在知识经济时代，总经理就更需要有敢于和善于使用比自己强的人胆量和能力。
心理学家认为，嫉妒是由于别人超过自己而引起的抵触情绪，是心胸狭窄的共同心理。黑格尔则说，嫉妒乃“平庸的情调对卓越才能的反感”。现在有的总经理不愿意任用比自己强的人，除了怕这些“强人”难以驾驭之外，主要还是嫉贤妒能心理在作怪。他们由于不能正确认识自己，总以为自己是单位或部门的佼佼者，各方面都应该比别人高一筹。因此，当他们遇到比自己能力强的人就萌生妒忌，甚至采取种种方式压制他们。
嫉妒是一种病态心理，也可以说是一种瘤疾。
所谓尖子，是各方面的先进人才，是群众之中的佼佼者。“木秀于林，风必摧之”。支持与保护尖子人才是企业的至关重要问题。而对于一个总经理来说，必须正确认识各岗位的尖子，鼓励人才脱颖而出，欢迎他们超过自己，这不仅是事业的需要，也是总经理应有的觉悟、胸怀和品格。
支持尖子人才是符合以点带面规律和人才成长规律的。长江后浪推前浪，无名者超过名家，青年超过老年，后人超过前人，这是事物发展的必然规律。后来居上，企业才能发展，企业才能进步。如果不支持尖子人才，搞“一锅煮”、“一刀切”，势必压抑先进，保护落后，不利于人才成长。有些企业的人才辈出，原因之一也是由于他们筛选严格，支持出类拔萃的“尖子”人才。
成为“尖子”并不容易，他们必定付出了比别人更艰苦的劳动，承受了比别人更多的磨难，才能表现出比别人更卓越的才干。因此，企业对于尖子人才一定要热情支持，破格任用，待遇也应适当提高。这样做才能鼓励更多人才冒尖，充分发挥才干。
可见，英明的总经理应该顶住罪意的闲言碎语，极力保护“尖子”型人才，支持和帮助他们去开拓、去创造、去攀登高峰。这是总经理的勇气、美德和不可推卸的责任。
总经理该如何对待表现一般的下属
不是每个下属在工作和业务中都会有显著的成绩，许多下属表现甚至很平庸。事实上，在任何一个企业中，真正出类拔萃的总是少数，而大部分都处于一种中间状态。那么怎样对待这些表现一般的下属呢？
这些下属虽然表现一般，但并非说明他们没有能力，有些是很不错的，只不过他们的能力还没有被激发出来，而且，他们也同样甚至更需要总经理的关注和激励。这就要求总经理要有挖掘这些一般下属优点的眼光，如果总经理能够在日常的工作事务中发掘出他们的优点并予以哪怕是口头的表扬，就可能改变很多人，使他们的潜能被大大地激发出来。
事实上，许多杰出的人才确实是从普通人群里走出来的，问题是总经理是否具有发现他们的慧眼。
伊尹是商汤的开国大臣，他帮助商汤打败暴君夏桀，为建立商朝立下汗马功劳。伊尹原名叫阿衡，曾是有莘氏家的奴隶，虽然思谋精奇，才学宏深，却不为人知。
