御人就是调动人们自动自发地做正确的事，使他们心甘情愿追随左右。一般人被降级，心理上必会产生强烈的不满和屈辱之感。然而，此种不满同时也能唤醒沉睡中的向上心，亦即形成所谓的“心理补偿作用”，此种作用大多能成为奋发向上的动力。
严格纪律，批评教育
从整肃纪律入手
总经理不管要做什么改革，一旦开始，就要从整肃纪律入手。当汤姆斯·惠曼接管绿色世人公司时，发现公司纪律太散漫，如何去整顿公司纪律呢？惠曼说：“事情并不太复杂，假若你在下午４点召开一两次会议，这样就是开始向他们传达信息；或者是5点钟时留张便条在某个人的桌上，告诉他没见到他感到很遗憾……”当亚柯卡·李在接手克莱斯勒公司时，他也面临着这种问题。这个位居全美第三的汽车公司濒临破产的边缘，内部管理相当混乱，根本就没有什么完整的规范，经过一系列整顿，才使克莱斯勒公司起死回生。
任何企业或组织都需要一套完整的纪律规范。企业要建立良好的规范，就必须找出某个范围，先集中精力整顿。例如，每天午餐时间规定是一个小时，但员工却拖拖拉拉，有的员工不但超过一个小时，甚至两个小时还未回到办公室。针对这个问题，企业可以同时作许多新的改革，但必须首先解决一个问题。企业应将为什么无法接受这种现状的理由都列出来，譬如说：这是不敬业，客户商谈业务会找不到人，团队的整体形象遭到破坏，为按钟点计酬人员及年轻人做不良示范等等。
之后企业要做的便是下决心惩罚那些再不遵守企业规定的人。这可以用罚薪或是加班等方式，必要时企业应不惜开除人，只要企业能保证绝对公平合理。
同时管理者也应仔细研究一下，大家都将午餐时间拖长，是否有其他的原因？要如何来处理？考虑事情是否完全周到？等到这一切都准备好之后，总经理就要召集全体人员，当面告诉他们这个问题以及解决的方案。假若总经理明白自己要讲的是什么问题，下属才会明白总经理是对的，然后他们才会支持你。事实上，你会发现，看到你这样做，那些平日守规矩的人一定很高兴。因为他们觉得多年来有很多人都拖延午餐时间，相对来说，等于是掠夺了守规矩的人的时间，加重了他们的工作负担。
等到你解决掉这个问题，接下去再解决另外一个，这样做事情会顺利得多。当然，你会希望尽快使整个环境改观，但反过来说，在纪律松弛已久的情况下，操之过急会引起太多的怨恨，这种怨恨反而会影响你的改革，引发其他许多问题。
惩罚要稳、准、狠
总经理运用批评、惩罚手段应富有技巧性。“打一巴掌”很重要，但一定要打得响、打得巧。具体说，打这一巴掌要做到“稳、准、狠”。
1．稳
采用强硬手段惩罚一个人也是要冒风险的。这主要在于被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息。拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在惩罚之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
2．准
批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。
有时员工总是犯同样的错误，或者一类人经常犯的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯下最典型、最明显、最有危害性的错误时，方痛下杀手，这时切忌无事生非，不明事实；也切忌小题大做。这才会做到让受罚人口服心服，也才会真正让其他人引以为戒。
3．狠
总经理在惩罚人时一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定，反复无常，拖沓累赘。一些出色的总经理的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”“即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。”这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。
要加强对员工的约束必须有书面规范，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。
企业强化纪律有以下四个阶段：
第一次犯错，口头警告。下属必须知道他们哪里错了。你要记下给他们警告的时间、地点和周围环境。
第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次犯错误受罚，扣工资或者换工作。这封警告信一式三份，一份给犯错误的员工本人，一份给上司，一份存档。
第三次犯错，临时停止工作。根据你们达成的协议和错误的性质及程度，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。
第四次犯错，降职、降级，或者调换工作、开除。根据各种因素，作出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的。因为这样既可减少解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。
总经理降级下属的手段
一些企业的经营者及管理者几乎一致认为，目前年轻一辈的下属缺乏雄心和斗志。
就人类的心理而言，每个人都希望追求自己的安定感，不愿让自己的前途每况愈下。所以，企业总经理正可利用人类的这种心理，对他们采取一些强硬的“治疗”手段，那就是予以降级。当然，一般人被降级，心理上必会产生强烈的不满和屈辱之感。然而，此种不满同时也能唤醒沉睡中的上进心，也就是形成所谓的“心理补偿作用”，此种作用大多能成为奋发向上的动力。换句话说，如果让下属从事低于自己能力的工作，对方便会殷切地希望恢复自己原本能力所及的工作。如此一来，向上之心油然而生。而在恢复原本职位、工作的同时，一定会形成积极学习的态度。
这种情形就像一个自认为无法跳过一道渠沟的人，若能够退后几步，再冲刺向前跨越，便能够越过一般，心理学上称此为“助跑效果”。利用下属这种心理来引发他们对学习的兴趣，可说正是身为上司者责无旁贷之事。
总经理解雇下属的方法
解雇是总经理在工作中最难做的事。有些总经理会为此整夜不眠，想方设法减少这件事对员工的打击。
1．选择有利的解雇时机
解雇一个员工应注意的关键问题是选择好有利的时机。无论你从事的是什么行业，如果某个员工掌握了一定的客户，或企业的某项业务，在你做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。你也许会用上几天甚至几个月的时间，来为解雇某个人做准备。但是耐心是有回报的，在解雇人时选择好时机，这意味着你能控制住局面，减少解雇他给企业带来的危害。
2．解雇员工要考虑其忠诚度
想解雇某个员工时，除了对时机的把握外，还应考虑被解雇者对企业的忠诚度。此人对企业越忠诚、贡献越大，越应顾及他的心情。在辞退他之前，有义务首先把其他安排的可能性都考虑一遍。例如，横向调动，设立一个比较能发挥其专长的职位，甚至变相降职。如果此路不通，可以给他些时间，让他有个适应过程。
3．暗示员工辞职
解雇某个员工最好的方式是让他自己提出辞职。如果你能够付给优厚的解聘费，并帮助他寻找新的工作，你将获得他的好感而不是敌意。一个被体面解雇的人一般不会去说原来企业的坏话。
4．有意让别人“挖”走他们
有一个经营有术的跨国公司的总经理，很懂得解雇之道。他对某些作出过贡献的员工，特意为他们在另外的公司找好工作，然后让其“跳槽”，使其本人在没有察觉的情况下被解雇。
5．隐蔽的降级使用
企业里常常会有一些员工，虽然对企业忠诚但其能力却满足不了企业发展的需要。对这种人，让他到一个他所能胜任的其他部门去工作最好，你的任务就是帮助他们找到适合他的部门。
6．果断解雇背叛企业的人
对于那些背叛企业的员工，要果断下手。有一家企业的总经理，察觉到他的一名员工打算在离开公司时带走他接触的客户、卷宗、机密文件等，这位总经理立即安排他出一天差，趁他不在时，彻底清理了他的办公室，并更换了所有的锁。当这个员工回来后，总经理立即将他解雇。这是对背叛公司的员工迫不得已的狠招。
7．解雇地点的选择应灵活掌握
总经理选择什么场合解雇某个人，取决于当时他的想法，仍需要谨慎选择。如想给对方保留一点面子，应在私下暗示或通知。如希望杀一儆百，则应当着员工的面当众宣布解雇好。
总经理进行惩罚下属的方法
惩罚一般分为批评、纪律处分、经济处罚和法律制裁四种方式。无论采用哪一种方式，实施中都要讲究方法和艺术。
1．依法惩罚
奖赏是以功绩为依据的，惩罚是以过失为依据的。法令是人们的行为界定的规则，是维护人们正常生活、工作等秩序的手段，也是判定人们过失大小的依据。因而，有法而后才有惩罚。没有法令惩罚就没有标准，也就没有真正的惩罚。所以，总经理在实施惩罚前，必须首先制定有关规章制度，让下属有明确的行动准则和禁界，以自觉维护正常的工作秩序。然后，方能对违犯者依法惩处。否则，就不足以儆众、服众，难以达到惩罚的目的。
2．要教重于罚
惩罚不是目的，而是为了更好地教育下属和调动其积极性的手段。因此，要以防为主。防惩结合，教惩结合，不能为惩罚而惩罚。惩罚下属时一定要坚持思想教育在先，惩罚在后；要坚持以思想教育为主，惩罚为辅。实施惩罚时，要“重重举起，轻轻打下”，平时教育从严，处罚从宽，思想批判从严，组织处理从宽，重教轻罚。总经理运用惩罚前，如果不预告警示，势必使部下产生无过受罚之感，弄得人心惶惶，进而离心离德，背道而驰。所以，总经理要先教后罚，多教少罚，这样不仅能使犯错误的人减少，而且还能使人们心服口服。
3．处理好人情与原则的矛盾
总经理对有过失的部下，也要尊重、理解、关心，要关心他们的实际生活，为其排忧解难，让其充分体会到总经理的温暖。但这不能以丧失原则为代价，也就是说既要讲人情味，又不能失去原则性。否则，对违法乱纪的人，不绳之以法，反而以“情”为筹码捂盖子，照顾关系和面子，该批评的不批评，应处分的不处分，这样不仅不能使下属吸取教训、引以为戒，还会助长歪风邪气，丧失制度、法令的严肃性和威慑力，降低自己的权威性和号召力。因此，切不可把人情味庸俗化。人情味要讲，原则性更要讲。讲人情只有在坚持原则的前提下，只有坚持了原则性，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。
4．惩罚宽严适度
总经理对待犯错误的下属，要像医生对待病人一样宽严相济，找出病因，说明错误的危害程度和严重性。作为一个总经理，要严格掌握惩罚的度。在实际工作中，对违纪者一定要具体分析其错误的性质和情节，区别是偶然还是一贯，考察其一贯表现及认错态度，全面地、历史地、具体地分析有关问题。根据错误的大小、性质及危害程度，区别对待，需经济惩罚的则经济惩罚，该政治处分的则政治处分，对确实作出了各种努力真心实意想把工作做好，但由于种种原因致使工作有些失误的，要从宽对待。
总而言之，一味地过宽或过严，过轻或过重，都会削弱惩罚的效果。过宽，不足以制止不良行为；过严，会造成逆反心理，不仅起不到惩罚的作用，反而会适得其反。总经理对人对事，该宽该严，都不能从自己的主观好恶出发，更不能感情用事。应做到“当赏者，虽仇怨必录；当罚者，虽父子不舍”。总经理只有铁面无私，从实际出发，宽严公道，才能有效调动下属的积极性。
5．要罚后明理
惩罚兑现之后，不论是行政纪律处分，还是经济处罚手段，都代替不了必要的思想政治工作。有的总经理对下属的不良行为，动不动就以处分、罚款、扣奖金了事，以罚代教，结果造成不良影响，有时还造成了群众的对立情绪。必要的处罚作出以后，事情并没有完结，要把思想工作跟上去，具体指出他错在哪里，帮助其查找犯错误的思想根源，让其真正认识到自己的错误，使其增强改正错误的决心和信心，并为其改正错误创造条件。
总经理斥责下属的禁忌
总经理由于斥责员工方式不当而造成双方不愉快，这种情况在管理过程中经常出现，但优秀的总经理也能让斥责成为双方新的开始。所以，对下属斥责也是很有学问的。在斥责的场合中，总经理千万不要使用令对方下不了台的话，更要注意以下13点禁忌：
1．要斥责得充分、正确、有理。在斥责前，先把事情问清楚，确定是否真正属于应该斥责的事情。
2．不要在众人面前斥责。一对一地斥责是良策。当然，如果是简单的技术性错误，为了对其他下属进行教育，在群众面前斥责也是可以的。
3．不要把斥责变成讽刺。每个人都有自尊心，当别人指责其弱点时，犹如短刀插心般痛苦。例如，在个子矮的女性面前说“你是矮冬瓜”，她心中一定像沸水翻滚一般难受。对学历低的人说“学历太低的人没有用”，都是不适当的话，就算是事实也该避免触及他人的短处。
4．不要进行人身攻击。“你是骗子”、“你太没有信用”等话也会刺伤对方。只要评论事实即可，即使是对方没有信用也不能如此当面斥责。
5．不要否定下属的将来。“你这人以后不会有多大出息”，“你这样做没有人敢娶你”，“你实在不行”……总经理是不该说出这样的话的。须以事实为根据，就事论事，就部下目前情形而论，不要否定部属的将来。
6．不要涉及私人领域。工作和个人生活有很大关联，但是个人私生活都有不愿为人所知之事。企业并没有把下属连家庭一起雇用。下属的私生活一旦被人干涉大都会引起强烈的反感。
7．斥责时尽量别翻旧账。对于今天该斥责的事项，引用过去的事例是不适当的。那么“都已经过去了的事现在追根问底真是过分”之类的心情就会产生。例如“你以前也犯过同样的错误，不是发誓不再犯了吗？”像这种话都是多余的。揭人疮疤只能让人勾起一段不愉快的回忆，于事无补。有些记忆力很好的总经理连下属初入公司所发生的事都记得清清楚楚，甚至大家都已忘掉的事都牢记着，这实在没必要。
8．不使用戏谑言语。对接受批评的下属来说，斥责或多或少会引起下属自尊心受损伤。总经理以庄重严肃的态度所做的斥责较容易为员工所接受，因为这种态度是尊重的表示。若总经理以戏谑的口吻进行批评，则不论其动机如何友善，终将引起下属的不满，因为戏谑口吻是讽刺的表示。世上真正具有幽默感的人并不多，因此在批评时切忌使用戏谑的言词。
9．不夸大其辞。总经理在批评下属时应避免使用夸张的字眼。例如“您老是本末倒置”中的“老是”，“您从未站在公司的立场去看问题”中的“从未”等。含夸张字眼的批评通常都是过度严厉的批评，这对被批评者来说是不公平的。
