10．不吹毛求疵。对下级斥责主要应针对妨碍工作、损害集体利益方面的问题，对与此无关的事项不要过多干涉。总经理不能以个人的好恶为标准，对不合自己心意的行为横加指责，对一些琐事喋喋不休，那样会使下级谨小慎微，只注意小事，忽视大目标，这对于完成总体任务是十分不利的。
11．不要把斥责变成打击。总经理在斥责下属时注意不要因为斥责而把下属搞得夜里失眠，终日闷闷不乐、空度时日，而招致丧失意志工作。指责是教育。为了有效地用人，应该照顾到怎样使员工自觉地谋求进步，自觉地配合自我启发。特别要注意不要让他说出不经考虑的任性的话来。此外，不要忘记指责到最后，必须再讲一番勉励的话。
12．斥责不看对方身份。是男性？女性？是年轻人？老年人？是新进人员？是老手？是经验丰富的？是缺乏经验的？是脾气刚强的？是懦弱的？是喜欢钻牛角尖的人？是直爽的人？等等。人各有各的特点，必须看清了对方，再考虑适当的方法。
13．不要忘记谦虚待人。对下属的错误，总经理要抱着自己也有责任的态度。总经理应采取亲自和下属对过失进行共同分析、探讨和努力解决的态度。
如何处理迟到旷工问题
过去检查员工是否迟到、早退、旷工，通常都是由专门的人员在考勤册上进行记录。现在，已经有相当多的公司都采用了打卡的办法，而对于员工迟到、早退和旷工行为的惩罚办法也大多是扣除部分工资。可是这种办法是否有效呢？
记考勤也好，打卡也好，看上去起到了管理作用，其实是治标不治本。因为这些机械性的措施，只是限制了员工的外在行动，却解决不了内在问题，企业要从员工本人的实际情况以及企业方式上找原因，以便对症下药。
1．员工是否对企业及工作环境不满
也就是说总经理要先检查一下自己的行为。如果总经理本人就经常不遵守工作秩序，就必然会给企业造成一种不守时的风气，如此企业怎么能不受影响呢？或者某一部门中有极少数的员工经常迟到、早退，时间一长，他们的行为也一定会影响到本部门的其他员工。
2．对员工所担负的工作，老板是否给予了足够的重视或许该职员以往工作一直很好，也取得过出色的成绩，但在工作总结会上，老板只是轻描淡写地一笔带过，并没有给予应有的表扬。这自然会使这位职员产生一种干多干少、干好干坏一个样的感觉，因此消极怠工。这一点应引起老板的足够重视。有的职员表现欲极强，他们一时在工作中有所建树，就非常希望能得到老板的赞扬；如果希望落空，立即就会垂头丧气，信心全无。作为老板，如果能根据他们的这一特点，而采取相应的办法，激发其工作热情是件轻而易举的事。
3．员工是否因为家庭困难而影响到工作虽然员工们白天在一起工作，但由于居住比较分散，下班后联系较少，因此对于彼此的家庭情况不很了解。或许有的员工家里有长期卧床需要照顾的老人，或许有的员工小孩经常生病。这些原因都可能影响到他们不能按时上班，这绝非是员工自己故意如此，实在是无可奈何之举。这就需要企业给予足够的关心和热诚的帮助，设法解除他们的后顾之忧。员工在感激之余一定会加倍努力地去工作。
当然，这并不是建议一概取消现有的惩罚制度，但是只有从根本上找原因才能彻底解决问题。
及时解雇不称职的员工
在任何一个企业，并不是每个员工都能十分完美、出色地完成工作，都能在企业的引导和培养之下尽职尽责。有时，企业还会碰上一个根本不能胜任的人，不管企业怎样培养，他也不能完成本职工作。
在当今商海中，由于竞争的残酷，慈善行为的生存空间是十分有限的，企业不可能总是对那些不能完成工作的人提供一种慈善性的宽容。当企业觉得这类员工无可救药时，应在他导致灾难性后果之前将其解雇。
一般来讲，对于企业的某些问题，有些员工可能比你知道得更早、更清楚，他们期望你能采取行动，他们希望你解雇那些怪异的同事。如果企业忽视了那些不良行为并且不能正视和面对表现很差的员工，企业的信任度将受到极大影响。每个员工都为自己所做的事情和取得的成功感到自豪，他们不希望有人拖他们的后腿。
作为总经理，你也可能被一些统计数字所迷惑，使你不能从中发现一些令你失望的员工。某位员工可能永远达不到你的期望，而且这种人还会浪费你大量的时间和精力。有时你还必须帮助他们摆脱困境，解决问题。
因此，面对这种员工，你应当机立断地采取行动。总经理的决定十分重要，你实施决定的方式也十分重要，所以小心是很有必要的。这里的“小心”意味着对待被解雇的员工，要公正与理解，而不是胆小害怕。
有些总经理很容易忽视一点，被解雇的员工也是人。解雇员工也是对员工的一个打击。回到家里他们必须面对自己的家庭、邻居和亲友的议论。被解雇的理由可能令他们回去无法交待，他们可能还得为自己找到托词，如：“我不能与老板相处”，“我不喜欢我干的工作”等等。作为总经理，你应该给人留点面子。不管你多么坦直、诚实，但必须给人留面子，找一些语言来帮助和安慰他。有可能的话，你甚至还可以帮他推荐、介绍一个更适合他的地方。
作为总经理，你应该说服那些表现很差的员工，让他明白你现在唯一能做的事情就是将其解雇，除此别无选择。出色的总经理就能做到这一点，他们能引导员工认识到他们确实工作缺乏成效，工作的质量确实很差，确实不适合于现在的工作。其实，每个人都具有某方面的才能，只是有些才能不适合于某项工作，但却可能在另一地方干得十分出色。
解雇员工，对你和企业来讲都是一项重大的决定，而且许多总经理经常犯错。你应当避免这种情况，你可以在解雇前先警告一下他。大多数企业在制度上都规定了这一点。作为总经理，你必须绝对公正、客观，防止出现不公正的解雇行为。你必须分清员工的问题是一些偶然的事件、微小的失误、暂时的问题，还是十分严重、非开除不可的问题。换句话说，解雇的动机中不可带有任何偏见，不能带有任何个人爱憎。
解雇员工的三个理由：
1．明显缺乏效率，尽管提出了警告措施，尽管采取了很多帮助措施，但还是无法改变；
2．员工的行为完全令人无法接受；
3．人员过剩而引起的裁员。
幸运的是，作为总经理，你所作出的努力都集中在99.9%的员工身上，他们都在卓有成效地工作，都具有作出更大贡献的潜力。然而，当你碰到一个不称职的员工时，会浪费你很多的时间和精力，解雇只能是你不得不做出的明智选择。
批评下属前必须弄清六个问题
总经理对下属提出批评之前，要想清楚下列六个问题：
1．下属会立刻接受这个批评吗？
下属可能正处于困难时期，极其脆弱。如果你想和他谈一些“麻烦事”，得先想想现在是不是时候。
2．你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？
总经理在提出严厉批评的时候，必须了解下属的心情。下属可能感到彻底绝望，难以继续工作。也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得很好。批评必须要有表扬作为缓冲。
3．下属以前听到过这种批评有多少次了？
如果你感到你只是在自己不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？让他来帮你解决这个问题吧。
4．你提出批评之后，下属对此有什么反应吗？
你应该指出，为了有所改进，下属该做什么。
5．是不是你自己的一些问题使你提出这个批评？
总经理有时有可能感到来自下属的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因作出反应。
6．你是否知道下属需要的是不是另一方面的批评？
如果你把你自己也放在下属的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，你就会有了答案。
总经理批评下属的方式
对下属的批评是总经理正常工作程序中不可避免的一项，它会促进并影响企业内的正常工作。批评是一种负强化激励手段，可对下属的某种行为给予否定或惩罚，使之逐渐减弱、消退，使员工克服缺点，改正错误，努力上进。对下属“负强化”激励的方法主要是批评和惩罚。由于人都有被尊重的需求，批评和惩罚应尽量少用。即使使用，也应讲究艺术，运用恰当的方法。批评的形式通常有直接式批评、间接式批评、商讨式批评、梯次式批评、参照式批评、表扬基础上的批评等多种方式。
1．直接式批评
直接式批评是针对下属的错误行为，及时按规定直接向下属当面指出，及时处理。
采取这种方法总经理要注意批评对象的承受能力，如果下属承受能力不足，将会产生适得其反的结果。某企业的总经理，为了教育员工重视产品质量，在进行质量检查时，当着全厂员工，将不合格的电冰箱亲手用锤子砸烂。这种批评是针对全厂员工进行的，产生的效果是强烈的，而且员工印象深刻。
2．间接式批评
这种批评多适用那些头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较强的下属。总经理提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺着总经理的思路，找到正确的答案和改正错误的办法。
当代美国著名哲学家、社会学家戴尔·卡耐基在谈到“怎样不伤感情、不引起憎恨而又改变他人”时，曾强调“间接提醒别人的错误”，反对“简单斥责”式的批评。他认为，这是一种既尊重他人感情，又迅速有效地改变他人行为或想法的有效批评方式。总经理不妨也学一学戴尔·卡耐基的批评方法。
3．商讨式批评
这种批评一般适用于对总经理存有戒心、情绪对立、性格急躁、否定心理强、行为常被情绪所左右、易被言语激怒的下属。其特点是，批评时总经理要平心静气、语气和缓，以商量、讨论问题的方式，把批评的信息传达给下属。
商讨式批评有时十分重要。有人曾引用一个太阳和风的寓言来说明这种重要性。太阳和风争论谁更强而有力。风指着路上一位穿着大衣的老人说：“我敢打赌，我能比你更快地使他脱掉大衣。”说完便越吹越猛，但老人却把大衣紧紧地裹在身上。无奈，风只得停下来。太阳露出脸来，以暖洋洋的光芒照着老人。老人出汗了，不得不把大衣脱掉。太阳对风说：“怎么样？温和和友善要比愤怒和暴力更加有效吧？”
如果总经理能以商讨、谈心和交流的方式进行批评，这样就会改变被批评者可能存在的对抗动机，稳定他们的情绪，以利于问题顺利解决。否则，如同大风那样越吹越急，往往会导致被批评者“大衣越裹越紧”，即内在戒心转化为外在冲突，情绪对立转化为行动对立。因此，在一般情况下，总经理批评下属，应以仁厚、友善的方式进行，而不应以粗暴相待。
4．梯次式批评
这种批评，类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心强、脸皮薄、爱面子的下属。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若干阶段解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯错误的下属有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步走向总经理所期待的正确结论。
大量事实证明，总经理批评那些自尊心较强而又错误较多的下属，采取循序渐进、适合于被批评者觉悟和认识程度的梯次方法，有利于取得积极效果。相反，倾盆大雨，将批评一泻无余地泼到下属头上，往往会伤害下属的自尊心，形成对抗，甚至产生逆反心理。
5．参照式批评
这种批评一般适用于两种人：一种是性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖或心情不愉快的下属；一种是资历浅薄，盲目性大，自我认识能力差，理智感脆弱的下属。其特点是：在批评时，不是直接涉及被批评者的要害问题，而是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。
参照坐标系，主要包括以下内容：
(1)横向参照坐标。通过列举和分析现实中其他人的错误，来烘托出被批评者的错误。
(2)纵向参照坐标。通过列举和分析历史人物的不足之处，来烘托出被批评者的错误。
(3)自身参照坐标。通过被批评者自身的以往经历，来烘托出他现在的错误。
(4)正质参照坐标。通过列举和分析哪是正确的，来烘托出被批评者为什么是错误的。
(5)负质参照坐标。通过列举和分析哪是错误的，来烘托出被批评者为什么是错误的，等等。
总之，参照式批评就要提供纵横比较、个人和他人比较、正质和负质比较的标准，促使被批评的下属反思并找出自己的差距。这种批评，能使被批评的下属形成联想，受到启发，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。
6．在表扬基础上批评
这种批评适用范围比较普遍，尤其是适用于自卑感严重、感情脆弱、失去自信心的人。这种批评的特点是：寓批评于表扬之中，以表扬为批评的前奏，把表扬和批评结合起来进行。
戴尔·卡耐基曾经说过：“当我们听别人对我们的某些长处表示赞赏之后，再听到他们批评，心里往往好受得多。”因此，卡耐基提出批评别人要从正面入手。1863年初，美国南北战争进入了最艰难的严重时刻。在这种时刻，林肯给蓄意肇事的胡克将军写了一封批评信。这封信开头是这样写的：“我已任命你为波托邓克的陆军首长。我之所以这么做，是有其充分理由的。但是，我认为最好还是让你知道，在某些事情上，我对你相当不满。”接着林肯尖锐地批评了他的错误思想和言行。在这里，林肯首先赞扬了胡克将军，给了他以新的任命，然后再批评他的严重过失，就容易使胡克认识和改正自己的错误。其实，我们的总经理在批评下属时，也可以采用这种方法。
总经理批评下属的时机与分寸
