丰田公司的品牌管理策略是独特而灵活的。面对全新的中国市场，丰田曾经果断将原来的“凌志”和“佳美”分别改为“雷克萨斯”和“凯美瑞”。这种对名称的更改，暗示了“雷克萨斯”和“凯美瑞”将具有新的配置和新的品牌形象，能充分发挥产品的溢价能力。
2004年6月，丰田在北京宣布，将旗下的高端品牌的中文名由“凌志”改为“雷克萨斯”。2005年11月，在第三届广州国际车展期间，丰田汽车公司又宣布，2006年下线的中国产Camry将使用全新的中文名称“凯美瑞”。自1989年，丰田公司创立LEXUS（凌志）品牌至今，其中文名称“凌志”在中国已经深入人心；而中档车品牌Camry的中文名“佳美”在中国也有深深的市场土壤。
丰田公司在20世纪60年代用小型车撬开了美国市场，但随后的高档车皇冠却败下阵来。因此，让丰田背上了好多年的“廉价、低档车”的名声。经过4年的卧薪尝胆，励精图治，1989年丰田在美国推出了LEXUS，终于迈开了丰田高档车的步伐。自1999年起，LEXUS在美国销量超过奔驰、宝马，此后6年，连续摘走了豪华车销量第一的桂冠。2005年，LEXUS全球销售了39万辆，其中30万辆销售在北美。LEXUS的新车质量、可靠性、顾客满意度，均列美国豪华车市场第一位，被美国人称为“雷克萨斯奇迹”。
而1983年诞生于美国的Camry在全球的累计销量已经超过了1000万辆，全球年销量达50万辆，多年高居美国中级轿车销量榜首，并成功开拓了澳大利亚、日本、中国台湾、东南亚等市场，成为丰田汽车最有价值的主流代言车型。
那么，丰田公司为何要将旗下这两个曾经独霸全球汽车的冠军品牌，在中国已具有广泛群众基础的情况下，进行品牌名称的更改呢？
它们要为新产品树立新的品牌形象。品牌如同普通的产品一样，存在着必然的生命周期的！凌志和佳美两个汽车品牌也是如此。在很多人的脑海里，凌志和佳美已经耳熟能详，但是经过改动后的雷克萨斯和凯美瑞，已经完全超越了以前的老形象，在性能与款式上都有改进。就像新皇冠一样，给人的整体感觉变成饱满、成熟、沉稳和大气。为了让人们对新的产品有足够注意，更换一个新的名字是有必要的。
丰田公司完成LEXUS的中文更名后，使得雷克萨斯的豪华车有了全球统一的品牌，大有要与德国的劳斯莱斯一比高低的气势。
法国标致公司和德国宝马公司，在推广不同系列的汽车产品时，往往采用不同的阿拉伯数字来加以区分。比如标志公司推出的307、206、406，宝马公司的3系列、5系列、7系列等等型号副品牌，这些不同系列拥有不同的市场定位和特定针对的消费群体。比如宝马3系列是“享受驾驶的乐趣”、5系是“享受生活”，7系是“享受尊贵”。
其实，这种所谓3、5、7不同系列的定位就像丰田公司对雷克萨斯和凯美瑞的定位一样，只是丰田用的是具体名称，而欧美企业用的是阿拉伯数字。
欧洲汽车的这种运作方式在副品牌一旦遭遇危机时，很容易导致品牌的全面受损。而丰田公司的品牌策略则更加灵活了，即当产品不断创新时，品牌也在同步创新。比如，万一雷克萨斯出现了危机，凯美瑞不会受到任何影响。因此，丰田的这种品牌策略的优势就在于它不但能够对现有市场不断细分，逐个进行蚕食，而且能够最大限度地保证品牌的战略安全。
很多企业把品牌战略的重心放在品牌形象上，认为只要消费者心目中树立了品牌形象，品牌战略便成功了，于是坐等成功带来的利益。但是，从丰田在LEXUS、Camry的中文名更改中，我们看到，适应消费者的需求变化也是丰田非常重要的手段之一。丰田认为，中国这个年轻的汽车市场与欧美市场的最大不同，一是差不多近85%的消费者是第一次买车；二是中国的消费者更容易把汽车当作一种身份和生活方式的象征。因此，丰田更改LEXUS、Camry的中文名称，是想凸出新产品的优越性。
由于中国消费者更看重车辆的身份和生活方式的象征意义，丰田及时调整了产品组合，扩大了中高档车的生产能力。如凯美瑞就号称是佳美的升级版，所谓“源于佳美，高于佳美”，
尊贵的外形、舒适的内部空间、完美的驾乘体验，同级别车中最高的安全和环保标准，以及高科技配置，都深深打动了中国消费者的心。
凌志、佳美成功在于它将两个同样产品做成了不一样的品牌效应。这与蒙牛一样，蒙牛把“酸酸乳”冠名在“超级女声”前面；把“早餐奶”冠名在“挑战主持人”前面把“特仑苏”指定用在了迪士尼酒店之内。这些产品都成了蒙牛单一品种的拳头产品，在消费者头脑中形成同类产品的先入为主。
品牌是代表一个品类，即单品。消费者购买的是这一品类，不是直接购买品牌。消费者会按照品牌购买一种品类。蒙牛酸酸乳是酸酸乳这个品牌的一个品类代表，说酸酸乳就是指蒙牛酸酸乳。这就好比在武侠小说中，说李寻欢就代表着他的刀快；刀快的人就是李寻欢一样的道理。
7. “非典”时期的特色营销
老子的《道德经》里有这么一句话：祸兮福之所依，福兮祸之所伏。老子告诉人们，人生福祸相依相靠，正所谓人生时运难料，好的事情有可能蕴藏着不好的一面，而坏的事情不一定就是不好的一面。创业与人生相似，一个企业在社会中、商海里不可能是一帆风顺，谁都会遇到些“天灾人祸”。当我们遭遇对自己不利的环境时，如何去解决？选择消极的逃避，还是积极的面对？选择的对错之间有可能决定我们的生存系数。
营销方面有这样一个为人熟知的案例。美国西部的一个庄园主保罗，他拥有一座祖父留给他的美丽的森林庄园，他为此感到自豪，并精心地经营着他的庄园。可是在一年深秋，庄园遭遇雷电，弓I发了一场山火，烧毁了那片森林。保罗伤心欲绝，他向银行申请贷款恢复庄园，但是银行拒绝了他的申请。保罗走投无路，神情沮丧。
一天，他在外面散步，走到一条街的拐角处，看见一家店铺的门口人头攒动，原来是在排队购买用于烤肉和冬季取暖用的木炭。保罗忽然眼前一亮，他雇了几个炭工，把庄园里烧焦的树木加工成优质木炭，分装成箱，送到集市上的木炭分销店。结果，木炭没多久便被抢购一空，保罗也从中拿到回报，第二年春天购买了一大批树苗，重新让自己的森林庄园恢复往日生机。
保罗是不幸的，一场天灾烧毁了他的庄园；同时他也是幸运的，危急关头，他很快找到了解决危机的办法，最大限度地减少损失。
保罗的例子给各行各业的人们带来深刻的启示：当危机来临，企业面临生存挑战的时候，企业应该如何去应对？尤其是遇到外部危机的时候，而企业本身经营管理又没有出现不妥之处，这种难以预料的外部环境突变，充分考验企业对突发事件的反应程度，真正地衡量一个企业及其决策人员的专业水准及应变能力。
世界每天都在发生各种各样的事情。进入21世纪以来，全球范围内的各种突发事件不断发生。由于危机爆发后往往给企业带来重大的经济损失和形象伤害，甚至导致企业倒闭，这就决定企业如何决策在危机来临之时的生存之道。
2003年春末夏初，中国爆发了“非典型性肺炎”。前所未见的疫情对中国的消费市场无疑产生了相当的影响，旅游、交通、餐饮、零售、娱乐等行业出现短时的萧条。
《蒙牛思维》一书中这样写道：在开始的时候，“非典”是一个大家从来没有见识过的疫病，大家对“非典”都满怀恐慌。于是，在全国出现了这样一种风潮：抢购。这是中国市场多年来未出现的现象了，也是在过剩经济时代不可想像的事物。各大超市，无论是什么食品，只要有，都会被抢购一空。人们只有一种想法，那就是买足够的食物，然后呆在自己的家里，不出来，不接触人。安全地渡过难关。这是人们的第一反应。
面对突如其来的危机，人们手足无措，当时的北京是“非典”疫情最重地区。4月20日前后，北京爆发了持续一周的抢购风潮。而在这次风潮中，各大企业决策高低水准也凸显出来。牛根生坐镇蒙牛总部，及时分析市场状况，果断出台应急方案。一方面，发文发函，严禁分公司和经销商涨价，发“非典”的灾难财，违反者开除或终止其经销权；另一方面，在供不应求的情况下，调整供应结构，向北京等疫情严重的地区增加供应，将北京的日供应量增加到原来的两倍，结果在其他牛奶先后断货的情况下，蒙牛一家独撑局面，这有力地促进了蒙牛的品牌影响力。
同时，牛根生意识到如果蒙牛站出来表明决心抗击“非典”，将抓住一个宣传企业社会责任的绝好机遇。抗击“非典”是一场全民战争，它激发了公民的社会责任感，也唤起了中国企业的社会责任感。成熟的大型企业，一定会把公益事业写进自己的企业文化或战略计划中。利用公益广告来开展社会营销，无疑在民众中树立起良好的企业形象、品牌形象。
蒙牛邀请章子怡在中央台拍了一则抗击“非典”的公益广告，呼吁大家养成良好卫生习惯，并先后在央视一共推出12个公益广告，蒙牛做有责任的企业的形象通过一则则简短的公益广告深深刻入消费者心目中！
另外，早在4月21日蒙牛的北京分公司向卫生部捐款100万元用于抗击“非典”，成为国家卫生部红榜上首家捐款抗击“非典”的企业。此后，陆续向全国近30个城市或地区总计捐款捐奶1200万余元，成为国内少数几个捐款超千万元的企业。
当第一波抢购食品的热潮过去后，中国各大城市的市场都变得极为萧条，老百姓几乎都不出来购物，这个时候大部分企业都采用了退缩和观望的方法，而蒙牛一家独撑危局，主动出击，不但不撤广告反而加大密度，提高供应量，借机占据其他供应商已经撤走留下的空空货架，当其他厂家反应过来，纷纷紧急调运货物时，市场上已经很少有人走动，大卖场人流锐减。蒙牛当此一举，有力地提升了自身品牌，赢得了广大消费者和商业人士的赞同。当“非典”过去后，蒙牛的货架占位也成功保持下来。蒙牛体现出的已经不仅仅是一个中国乳品业领跑者的心态，而是以一种极强的进取心，进行着前所未有的企业战略和品牌建设工作，履行自己“经营健康”的品牌承诺。
联想认为，企业对“非典”的危机处理，主要集中在三个方面：一是保证企业内部的稳定，二是保证企业的客户利益，三是企业的社会责任。联想是这么说的，也是这么做的。
对内部，联想本着对员工健康高度负责的精神，早在4月13日就成立了“非典预防”领导小组，总裁兼CEO杨元庆亲自担任组长。由于主动防范、措施到位，联想集团的全体干部员工思想稳定，精神振奋。
而对客户，联想的对应策略是，非常时期，企业应该提供非常服务。随着疫情蔓延，很多人选择在家里通过电话和计算机网络联系、办公，联想“阳光服务”一直坚持为全国各地的用户提供热情周到的服务，从咨询到上门服务，时时处于备战状态，为客户在这特别时期送去了特别的关怀。
在社会责任方面，联想集团会同母公司及兄弟公司联合捐赠1000万元人民币，用于慰问一直战斗在北京市救治“非典”病人第一线的全体医护人员。
联想的举措不仅成功地抵制“非典”的负面影响，同时增加了企业内部员工的上下一心，团结一致。
面临突如其来的“非典”，企业是无法躲避的，然而，“非典”过后，有的企业会迅速崛起，有的企业会缓慢恢复，更有些企业会死于“非典”，之所以会有如此大的差别，就在于在“非典”时期，企业运作上的微小差别，是积极的应对“非典”，还是在消极的无奈中等待。
8.太空的牛奶
2003年，是一个不寻常的年份，在这一年所发生的事件里，最令国人振奋的无疑当属“神舟五号”载人航天飞船的成功发射与回收，这在我国发展史上是开天辟地的大事，实现了中国人的“飞天梦想”，数亿双眼睛关注着“神五”，国内外的媒体也都在竞相跟踪报道着“神五”。
此时此刻，借势“神5”展开营销战略，成为各行各业的捷径媒介，这个空前的大好机会，谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点。但在众多赞助“神5”的企业中，今天能够被人们清晰记住的，首推蒙牛。
据AC尼尔森发布的统计数据，自2003年10月至2004年4月，也就是从“神舟5号”飞天之日起，蒙牛液态奶销量已经连续7个月居全国之冠。其品牌知名度、美誉度、品牌影响力都得以显著提升。同样的契机，同样的事件，不同的运作方式，出现天壤的差异。那么为何蒙牛能借势“神5”一飞冲天呢？
英特尔前总裁葛鲁夫说过：“整个世界将会展开争夺眼珠的战役，谁能吸引更多的注意力，谁就能成为世界的主宰。”蒙牛此次销售借势，用的就是吸引人们眼球。不在于方法的多少，突出的是蒙牛快速的反应能力。蒙牛能在第一时间、第一地点，以第一印象抢先用广告这一媒介，疯狂地冲击消费者视觉。
2003年10月16日早上7点“神州五号”一落地，门户网站第一时间出现了蒙牛的广告；9点左右蒙牛在中央电视台的广告成功启动中午12点所有电视广告、路牌广告也都相继在北京、广州、上海等城市，全国30多个城市的候车厅被蒙牛的广告占据。同时，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶相继出现在全国的各大卖场。
“蒙牛牛奶，强壮中国人”和“蒙牛牛奶，航天员专用牛奶”的口号，仿佛一夜间充斥着整个城市的大街小巷；杨利伟和蒙牛都吸引了所有媒体的注意，蒙牛这一次赚足了社会公众的眼球。
其实，早在2002年上半年，牛根生就开始与中国航天基金会接触。当时，航天部门接触的乳品企业并非只有蒙牛一家。由于中国航天基金会对合作伙伴的挑选要求十分严格，如必须是民族企业，必须是中国驰名商标，必须是行业领导性企业、必须同航天精神相关联等。从航天员的日常饮食上，就能看到中国航天基金会的严格要求。中国航天医学工程研究所为首批选出的14名航天员候选人制定了严格的食谱，在挑选乳制品的时候，他们“从市场到工厂，从工厂到牧场，最后从牧场回到现场”的程序对蒙牛的品牌、产品质量等各方面进行全面考察。
