新东方每个人都是一个珍珠，但是在串成项链以后，价值会倍增。现在我愿意变成这么一根线，实际上我也正在做这个工作。
新东方的成功，光靠我一个人不行的，新东方的成功来自一批人的个人魅力，我唯一做到的就是：把这批人笼络在一起变成一个团队——新东方的团队。
典型的是，每个人的个性不一样，我有一个比喻，新东方每个人都是一颗珍珠，我愿意做把珍珠串起来的线，非常耐磨，有自我修复功能，这条线在这些珠子中不值钱，但是能把大家串起来，变成美丽的项链。
新东方每个人都是一个珍珠，但是在串成项链以后，价值会倍增。现在我愿意变成这么一根线，实际上我也正在做这个工作。线必须坚固耐磨，不管被什么磨都不能断，也就是说我的忍耐力和承受力、宽容度必须是极大的，只要这根线不断，新东方珍珠项链还会再长。所以，我觉得我只要做好这根线就行了。
——摘自《俞敏洪谈管理者能力》
背景分析
新东方的老师们大多是充满了理想主义、浪漫激情的才子才女。尤其是在海外打拼多年的“海归”们，他们身上都积聚了巨大的能量，也都是个性桀骜不驯的人，他们从世界各地会聚到新东方，在把世界先进的理念、先进的文化、先进的教学方法带进新东方的同时，也为俞敏洪的管理制造了难题。
俞敏洪曾这样说：“论学问，王强出自书香门第，家里藏书超过5万册；论思想，包凡一擅长冷笑话；论特长，徐小平梦想用他沙哑的嗓音做校园民谣。他们都比我厉害。但我将他们三个的优点吸取过来，这就发生了一个很奇怪的现象，那就是我是他们三个的领导。”因此，如何管理好这批厉害的人物，并不是一件容易的事。
俞敏洪很清楚，自古以来知识分子扎堆的地方，是非也是如影随形。尤其是新东方这批很有个性的知识分子，他们免不了任性，彼此之间的摩擦和较量是家常便饭，内战与分裂也会周期性爆发。
如何管理他们，让局面尽量和谐，并让他们发挥合力，俞敏洪这样认为：“知识分子越牛，互相之间越不相容，所以我必须变成一条线，将他们在合适的距离和环境之中串联起来，发挥最大的能量，将新东方做大做强。”
在俞敏洪看来，要做好这根线，必须具有很强的忍耐力和承受力、宽容度。因此，俞敏洪的忍耐力和承受力在新东方是出了名的。除了俞敏洪坚忍的性格之外，最主要的原因还在于俞敏洪觉得他那帮牛气冲天的合作伙伴就是价值连城的瓷器，不能去硬碰，正如他所说：“这帮家伙都是‘价值连城的瓷器’，而我则是这些‘瓷器’的‘保管员’，如果这些‘瓷器’摔碎了，就一文不值了。”
“我常常跟新东方的管理层说，新东方的每一个员工，每一个管理者都是一颗珍珠，而我愿做串起珍珠的那根线，对这根线只有一个要求，就是它必须坚韧，不能随便断掉。”俞敏洪这样说。因此，为了做好那根线，他对自己的要求是灵魂和个性都必须坚强，都必须坚忍不拔。
正因为如此，俞敏洪在处理团队成员之间的矛盾时，也依靠着对他们极大的忍让和和气逐步将矛盾一步步化解。“要承认他们的优点。我努力创造一个他们能够相容，而且我能容他们的环境就行了。对于知识分子，你给他一个自由的氛围，让他自由发挥，最大限度地表扬他们的表现就够了。他们更注重精神自由。”这就是俞敏洪的豁达和睿智，以及他把自己作为串起珍珠的线的精神。
新东方“三驾马车”之一的王强曾这样总结说：“我的性格像钢铁一样脆弱，老俞的性格像芦苇一样柔韧，小平的性格像芦苇和钢一样脆弱而柔韧。”而俞敏洪作为他们的领导，更需要宽大的胸怀，将那些脆弱的珍珠小心翼翼地串起来。
周成刚是俞敏洪的高中同学，现在是新东方的副总裁，是新东方后来的“新三驾马车”之一。当年，周成刚因为仅有一次的落榜经验而“屈居”班里的英语课代表，后来成为英国BBC广播电台的播音员。作为认识几十年的老友，周成刚这样评价俞敏洪，“他最大的魅力是他的气度和胸怀，没有这一点他不可能串起那些珍珠，不可能留住新东方众多的牛人”。
拓展透析
领导力大师约翰·麦斯威尔将领导力分为五个阶段：一是权力，人们因职位而不得不服从你；二是关系，人们因关系而跟随；三是绩效，人们因组织贡献而跟随；四是复制，人们因共同的文化而跟随；五是尊敬，人们因尊敬和使命感而追随。
在领导力的这五个阶段中，第四阶段和第五阶段往往是最难达到的。在管理中，运用权力和激励的硬手段，以高压服人，看起来最容易产生效力，成本也最小。设立各种各样的标准，的确也可以筛选到合适的员工。
问题是，对于一个领导者来说，仅仅做到前三个阶段是远远不够的。一个再刚强有力的领导者，即便采用再有力的措施和手段，都必须靠人来实施，一时一事的全局性控制手段也许是有效的，可是长期而言，一旦这些强制措施执行有所松动，或者领导者出现了偏差，就会立刻产生灾难性的后果。
刚性的机制一方面削弱了员工自身改变的可能性和积极性，另一方面还可能让他们更多只是流于形式，面服心不服，毕竟所有的管理都只是外力作用，真正能起作用的，还要靠团队组织的内核本身。
从团队管理的角度看，缺乏弹性和妥协的机制，从一开始就是对领导力和团队竞争力的削弱。试想一下，每一个团队成员只知盲目服从，缺乏适应性，一旦群龙无首，就可能变成乌合之众。如果团队成员和管理者之间互相抵触，各自拆台，又何谈工作？
因此，对于那些面临僵化机制威胁，或者需要持续性的竞争力的团队来说，管理者必须向最后两阶段的领导力层面靠近。只有具备宽容、忍耐和开放态度的领导者，才能够团结大多数人，形成更强大的合力。
著名管理学家本尼斯指出，支撑领导力的三根支柱是抱负、能力和诚信。其中抱负和胸怀被看成是领导者的必备素质。但光有抱负是不行的，还需要其他方面的能力和诚信的良性结合。实际上领导力的最后两个阶段本身即是将管理上升为一种光环，在这个愿景和组织结构清晰的框架下，人尽其才物尽其用。
国内最大的互联网公司腾讯有四大事业部，可谓八仙过海各显神通，但整体上是一个内外竞争都十分激烈的组织架构。即时通讯软件QQ和微博、微信等社交化应用产品，彼此存在市场的重叠和市场替代关系。
然而，腾讯并没有因为事业部制度下的内部竞争变得混乱。相反，宽容原始创新，不苛责成功者的原则，让腾讯内部的竞争和创新更快速地推动了企业的成长。
“在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是‘灰度’。任正非曾经写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度主要是内部管理上的妥协和宽容。”马化腾对于微信和QQ之争的七个维度的看法，实际上正是领导者领导力原则的体现。
只有那些最具眼光和魅力，善于妥协，时刻迸发正能量，从各方利益纠葛中跳出，寻找到彼此认同的“最大公约数”的领导者，才能够真正演绎完美的领导和管理艺术。
