我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。
依照他们的浪漫主义干下去，会把新东方毁了。既要留住他们，又要扭转、改良他们的心态，需要大量的时间。如果我决断力快速，就会让他们走人，因为新东方是我的，我有这个权力。你们挣到了该挣的钱，走吧。你们走你们的，我干我的，你们再开几个新东方也无所谓。大家不开心，干吗还在一起。如果真这样的话，那现在北京就有好多小的新东方了。
但是，也正是因为我的细腻、敏感，重情重义，挽救了新东方。我还有一个好处，理想主义与浪漫主义相结合，实际做事情的时候，还是十分理性的。不像徐小平、王强他们那样纯粹的感性至上、感性到底。
——摘自《俞敏洪谈创业》
我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。
——2008年俞敏洪接受杂志专访时如是说
背景分析
新东方上市两年后，俞敏洪在接受媒体采访时终于可以卸下包袱，向外界披露2001～2004年是新东方内部剧变的时期的心路历程。“我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情。”这样的话从俞敏洪口中说出来，总是比旁人更加自然。
俞敏洪爱看《三国演义》，喜欢比较曹操和刘备的用人管人之道，但偏爱刘备。这种偏好很大程度上也是因为，俞敏洪的人格特质和管理模式更接近刘备的方式。从新东方的合伙制时期开始，俞敏洪就是三个人中最具亲和力的一个，而且自始至终，他都不忘保持三人之间的纽带。正因为始终对别人保持着亲和的拉力，俞敏洪从未滑向极端，也不可能钻牛角尖不放。于是，这才出现了新东方上市后的稳定局面。
2002年，《中青报》著名记者卢跃刚创作《东方马车——从北大到新东方的传奇》一书，因为巧妙地穿插了俞敏洪在新东方家族企业经营失败，徐小平出走、内部分歧等内容，被看作是上市前新东方的变奏曲。在卢跃刚笔下，俞敏洪显然是一个忍辱负重，被逼出走，坚持理念的创业领袖，而俞敏洪的管理风格也第一次为人们熟知。
后来成为俞敏洪编外“军师”的卢跃刚，对新东方内部生态的观察视角和观点十分深刻，甚至有些尖刻：“新东方的校长和老师们被光环笼罩，鲜花簇拥，财富增长导致心理膨胀，被别人高高地挂了起来，自觉不自觉地生活在‘神话’里，与社会生活隔绝。在‘分封割据’、家族企业向现代化转型危机四伏的过程中，在自己的圈子里想问题，唯我独尊，自以为是，经常失去理智，失去目标，进而失去判断力。这是相当危险的。”
显然，在新东方最艰难的时刻，俞敏洪似乎并不像讲台上那个风趣、激情，随时可以激发课堂活力，引领听众的领袖般的教师。在真实的生活中，俞敏洪并不像课堂上那样，而是一个处处让步，略显“弱势”的管理者。
俞敏洪自己也承认，他并不是一个强势的管理者，也不像其他合伙人一样有着天生的领袖般的说服力。俞敏洪有的是以弱胜强、以柔克刚的、软性管理手法。在新东方，谁也没有看见俞敏洪主动开除一个人，或者给任何人以惩罚。相比王强和徐小平来说，俞敏洪是三人中最不具备威慑力的。面对亲情或者同仁感情，俞敏洪往往迟疑犹豫，无法痛下杀手。即便在管理争议中落于下风，俞敏洪也只选择孤单地收拾行装，前往国外暂时冷静。
靠眼泪和让步，以感情纽带串联新东方上下，是教师出身的俞敏洪的管理选择。俞敏洪靠优容他人和放低姿态，换取管理者和员工的妥协，这是他最经常的做法。即便有教师当着学生的面对他的管理方式说三道四，俞敏洪也装作没听见。这份容忍的雅量，实属管理者罕见。
俞敏洪的弱势管理，带给他的最有利优势之一，正是客观和理性。在强者过度张扬，严重偏离目标，太过散漫，甚至不顾风险和成本的危急时刻，俞敏洪则能看到他们的弱点和危险，此时的弱者即便是最后的一击也足以力挽狂澜。
一个失败过多次，一度没有自信，被开除，在数不清的挫折中还能坚持的人，一定是个坚韧异常的强者，无论怎么放下姿态，都是一种优秀的策略，并不是管理上的混乱和目标缺失。而这正是俞敏洪自比刘备的原因。关张孔明能做的，刘备未必不能，只是不取或者认为不太适合，反之，刘备能做的，关张孔明却大多数是做不了的。
拓展透析
都说商场如战场，商业上的竞争烈度并不亚于烽火硝烟的战场。一般来说，意志坚定，果断决策，富有谋略的领导者，胜出的概率要高一些。传统的大公司严格的自上而下的科层制管理形式，要求处于金字塔顶端的管理者具有类似军人或者领袖般的领导力和管理手段。
这种传统在华尔街和西方商业界根深蒂固，例如即使采用最先进的技术，开展最多变的业务，大部分西方的顶级投行或者对冲基金巨头仍然由坚持纪律至上，刚性制度管理原则的职业男性担任主角。即便索罗斯看起来形象不佳，但论语言的杀伤力，策略艺术的高超，华尔街无出其右。即便是女性雇员，在这种传统之下，也变成实打实的女强人。在商界抑或职场，眼泪是没有用的。
事实上，今天大多数中国的企业创始人，体内同样都流淌着这种领袖英雄综合体的血液。军事化管理模式，绝对的服从和执行，被看成是标准的中国企业家的职业道德方式。从任正非的华为集团、史玉柱的巨人网络再到如今介于传统和网络之间的电商公司阿里巴巴，甚至女强人董明珠当家的格力集团，无不是崇拜和服从管理文化的坚决执行者。
在这些企业中，领导的言行决策如军令般快速高效有序，丝毫不容对手思考回旋。只要领导者的策略先人一步，指挥得当，短时间内甚至很长一段时间都可以在竞争力上保持优势。更进一步的是，这一体系下魅力型领导会塑造甚至吸引同样人格特质的人加入团队。这就造成了一种强势管理的轮回和继承。
马云在宣布从阿里巴巴卸任前，一直忙着挑选继承者。依靠个人的魅力创业的马云，在给内部员工的邮件中强调：“接任创始人首席执行官是个很艰难的工作，特别是接像我这样性格鲜明而又‘ET’类的首席执行官更是需要有巨大的勇气和牺牲精神。阿里巴巴集团有幸有数位这样的人才，每一位都具有罕见的领导魅力和风格。他们将会给未来的阿里带进不同的元素和气质。但要说服他们作出如此巨大的牺牲和投入，确非易事，这也是我考虑了一年多的事。”
最终，被誉为阿里巴巴的“成吉思汗”的陆兆禧成为继承者。这是因为，陆兆禧是整个集团内多块支柱业务的负责人，对集团了解深入而全面，他脚踏实地而谦逊，为人低调的个人风格，又深受员工欢迎。
将个人魅力、军事化管理融为一体，被认为是中国大多数低调务实的企业的成功共性。不过，并非所有的行业，所有的成功企业都是如此刚性。随着网络高科技行业在中国兴起，新一代的企业管理者正向另一个管理方向靠拢：人性化，或者情感型管理模式。
这种模式虽然也同样保留了创业神话崇拜，但相对来说，主要不依靠命令或者物质手段对管理直接干预。大多数情况下，情感型的管理者靠情感、变通的规则、创新激励和交流来维系竞争力。
除去俞敏洪这样的依靠情感维系庞大企业的成功者，新生的类似企业也不在少数。诸如腾讯等跨国公司，都依靠人性化管理，维系公司整体的竞争力。如今80后、90后新生代员工在工作中不再仅仅满足于物质上的需求，也追求个人价值的实现，这迫使企业构建出一套新型的企业与员工的关系。同时，新一代创业者的年龄普遍较轻，也让他们主动摆脱了传统的军事化管理方式，转而向直接惠及员工，改善双方关系，刺激人才共同合作创新的管理方式进化。这其中，传统的眼泪和情感交流越来越向虚拟化社会的感情依靠转向。
在3M中国，研究人员可以将15％的工作时间用于个人感兴趣的研究上。员工可以灵活地运用公司的人员、物质、资金，积极地从事研究开发。据博斯公司大中华区董事长谢祖墀分析，3M中国得到的是36%的新产品活跃指数，高于集团全球平均数值17%，从侧面证明了这一模式的有效性。
