--加强组织的文化建设，建立学习型组织。
毛泽东对人民军队的文化建设向来非常重视，从不懈怠。在他看来，人民军队单单提高政治素质是不够的，还应该快速提高文化素质，要把文化艺术和部队的思想意识转变结合在一起，以文化建设来促进部队管理。所以，毛泽东号召所有的革命成员都要学习新文化，改造旧文化，使文化建设变成整个革命机器的"齿轮和螺丝钉"。
毛泽东认为："一个没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。"因此，毛泽东非常重视人民军队干部和战士的教育和学习问题。
1927年10月，毛泽东率领秋收起义部队进军井冈山。一个月后，毛泽东在宁冈龙江书院给工农革命军第一军第一师第一团军官教导队上课。为了培养出适应军事斗争需要的指挥人才，在极为简陋破旧的教室里，毛泽东幽默而不乏生动地向工农革命军军官们深入浅出地讲解人民军队的建军原则和作战要诀……此后，各路红军相继办起随营学校，"随校之花遍苏区"。在各路随营学校的基础上，红军学校和红军大学应运而生，刚诞生不久的人民军队开始了最早的院校教育和人才培养实践。
为了能更好地教育和培训干部，延安开办了大量的学校。如中国人民抗日军政大学、中央党校、陕北公学、鲁迅艺术文学院、马列学院、中国女子大学等，作为培训和教育干部的场所。学校教育的学制一般都比较短，一般只有半个月，一个月，少数为半年，极少数为一年。
在毛泽东领导下的人民军队不但自己组织集中学习，还善于互相学习，即"官教兵、兵教兵、兵教官、互教互学"，甚至还向从国民党处俘虏过来的"解放战士"学习。华野的兵员补充中，有很大一部分便是俘虏兵，他们被俘后，经过"诉苦大会"等思想教育，"解放战士"就发现了自己奋斗的方向。他们在战斗中依靠个人过硬的军事素质，表现出反应灵便，讲求实效的特长。陈毅对此赞不绝口，建议那些老战士们也要向他们学习。
在建国后，为了能建立一支高效现代化的国防军，军队除了采取更新装备，创建军校培养干部等措施外，还着重对战士的学习进行了加强。1950年8月1日，毛泽东以军委名义发出关于在军队中实施文化教育的指示，强调"鉴于人民解放军的指挥员、战斗员一般文化水平太低的情况，为了要完成伟大的新任务，就必须提高全体指挥员、战斗员的文化科学与技术水平，并从军队中培养大批的从工农出身的知识分子。"
因为抗美援朝战争的爆发，使得上级的指示未能及时得以全面落实。1951年年末，中央军委又决定，1952年全军除海、空军及雷达部队已具有一定文化程度者外，均执行以文化教育为主的训练方针。根据这个决定，从1952年6月到1953年下半年，全军开展了大规模文化教育运动。仅仅用了一年多的时间，部队中文盲半文盲人数占全军总人数的比例由67．4%下降为30．2%，军队的总体科学文化水平有了显著的提升。
在毛泽东指导下的人民军队，被建设成了学习型军队，他们凭借优秀的学习能力和优良的文化水平在为革命事业的奋斗中不断前进，所向披靡。
同人民军队发展的道理相同，在现代社会竞争中的企业，它的生存环境越来越复杂，企业在经营和发展方面也面临着更快更复杂的变化，企业组织通过采取何种措施才能更好地与环境相适应，怎样才能保持可持续发展，成了每一位企业管理者都在冥思苦想的问题。而学习型组织则很好地顺应了企业的这一需求。
为什么在许多团队中存在着这样的现象：团队几乎每个人的智商都在120以上，但是整体智商却只有区区的63；为什么在20世纪70年代位列世界500强的公司，到了20世纪80年代却有1/3已销声匿迹。这是因为，"组织的智障妨碍了组织的学习及成长，从而使组织被一种无形的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。"这是彼得·圣吉在《建立学习型组织》一书中，提到的很多企业面临的严峻问题。针对这一问题，彼得·圣吉在系统的总结与思考和多元整合后，提出了一种解决方法，那就是：只有建立学习型组织，才能站在管理前沿，在复杂多变的事物与环境中得到锤炼，成为管理不断创新、不断收获的受益者。
学习型组织理论上认为，在新的快速变化的经济条件下，企业要想获得持续的发展，就必须提高企业的整体竞争力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者指点江山、运筹帷幄、指挥全局，在将来真正能胜出的企业将会是能够通过各种办法使各阶层的员工都能全心投入并有能力不断学习的组织--学习型组织。
学习型组织的基本理念，不仅会对企业的改革和发展有帮助，而且对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去挖掘各自所在的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。这才是学习型组织所产生的更深远的影响。
在企业界，凡有所建树的有识之士都意识到企业学习能力的重要性。意大利壳牌石油公司的企划主任德格曾对此有言："比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。"
美国《财富》杂志指出："在未来能取得巨大成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。
杰克·韦尔奇也曾说过一句经典的话："你可以停止学习，但你的竞争对手不会！"
伴随着全球信息技术的发展脚步，世界经济呈现出两大变化趋势：一是全球化，二是知识化。在这种条件下，任何一家组织如果停止了学习，那么势必会遭到时代的淘汰。
当今时代，知识更新的速度日益加快。据一个叫詹姆斯·马丁的专家推算，现在人类的知识大约每3年就要增加一倍。如今全世界每年出版的图书有70万种，期刊15万种，其他各种文献资料400多万件，总的出版量约为4000亿个字符。面对如此浩瀚驳杂的知识，就算一个人昼夜不停地去看，看到80岁的时候，也读不完他所接触的专业领域的文献资料的1%。
以自然知识为例，据统计，18世纪的时候，知识陈旧期为80～90年；19世纪到20世纪初，知识陈旧期缩短为30年；从20世纪50年代以来又缩短为15年。如今在一些尖端领域里已经缩短为3～5年了。这说明人才的培养不可能是一次便能培养成功的，而必须是一个开放的、持续不断的过程。如果不能持续地增进学习能力的话，则必定会被时代的步伐甩开。个人如此，企业也不例外。
德鲁克在《后资本主义社会》一书中指出：在21世纪，真正的控制性资源和生产决定性因素，既不是资本，也不是土地和劳动，而是知识。"知识工作者"将会成为整个社会的支柱。因此，在信息化时代，企业竞争归根到底是学习能力的竞争，谁有更强的学习能力，谁就能在企业竞争中领先一步。在学习培训中，许多企业总是注重如何去培训员工和一般干部，而忽略了如何去更为有效地培养高层管理人员。高层管理人员也往往以工作为托词，缺乏足够的学习和知识积累。这其实是对培训的错误认识，地位越高越是要加强培训，因为这些高层管理人员的素质对企业的发展影响是最大的。
人民军队的培训，首先就是抓干部培训。在抗日战争时期，为了加强干部组织，进行干部培训，中央军委不惜将在前线指挥作战的指挥员调回延安。电视剧《亮剑》中有这样的一个情节：解放军军事学院开学后，连身处朝鲜战场的军长孔捷也调回来参加学习，由此可见中央军委对高级干部培训的重视程度。
企业中的学习和一般意义上的学习不同，它是结合企业工作实际经验进行的总结与创新，其突出特点就是与企业的实际相结合，从实际工作中学习，反过来再应用于企业实际工作之中。人民解放军各级指挥员之所以有着高超的军事指挥艺术，和人民军队历来强调从战争中学习战争，在实战中提高指挥水平的理念是分不开的。毛泽东在朝鲜战争期间曾指出："抗美援朝战争是个大学校，我们在那里实行大演习，这个演习比办军事学校好。"
按照这个指示，人民解放军的大部分特种兵、2/3的野战部队都先后以志愿军名义入朝作战，兵团以上指挥机关的一些领导干部也先后到朝鲜前线参观见学和任职。这种做法不仅解决了持久作战中所需兵员、干部的补充问题，并且通过实战锻炼了部队在现代战争条件下执行战斗任务的技能，培养和提高了各级干部指挥协同作战的能力。
基于这个经验，企业学习型组织的创建要与员工胜任能力的提升相结合，这样可以使组织的成员在创建学习型组织的同时提升其他胜任能力；也可以在提升其胜任能力的同时，自然地形成学习型组织；可以将提升胜任能力当做企业的一个短暂的目标，用学习型组织创建的方法来提升其胜任能力，员工可以通过团队学习的方法来探询胜任能力的核心与本质，提升胜任能力，也可以辅助一些培训与自我学习。
比竞争对手学得更快的能力是唯一持久的竞争优势。未来最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业。
华为开始是一个籍籍无名的民营企业，仅仅用了十几年时间，就耸身一摇变成了中国电子信息百强企业。如此辉煌的成绩，和华为创建的企业文化是密不可分的。任正非对于企业文化有着独到的理解，他认为，所有的资源不会是源源不竭的，只有文化才是生生不息的。尽管华为没有可以利用的自然资源，但是可以从人的头脑中创造出最有发展潜力的资源，从精神转化为物质。华为文化的核心是人。他们尊重个性，尊重知识，集体奋斗，不会骄纵那些有功劳的员工。在人才培养上，华为舍得投入大量资金，他们建立了长久的人才供应渠道。凭借着优质的企业文化，华为将全体员工凝聚为一体，在前进的道路上共同奋斗。这样的团队精神，使整个华为变成了一个团结奋战的团体，这也成为华为制胜的动力之源。
一个具有优秀企业文化的组织，可以让员工从制度中感到快乐和放松，从而使之成为一个充满着乐观向上精神的群体。这样的群体，有着充盈的斗志、高涨的士气，不论在什么时候都能脱颖而出。即使是在困难的条件下，这样的组织也不会望而却步。甚至有经济学家提出了"娱乐经济理论"，认为企业所有的经济活动，都应该是娱乐的。可见，让整个企业组织变成一个文化型、快乐型的组织，对于企业的发展来说，其重要性不言而喻。
如果企业中的员工都能以积极的态度、饱满的热情和乐观的精神投入到工作中的话，那么这样的企业组织一定所向披靡，战无不胜。世界知名企业沃尔玛是一个从家门口干起来的世界级企业，它的成功当然是多种因素作用的结果，但是，其中有一点非常重要，那就是它拥有积极向上的企业文化。著名企业管理专家通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇曾经专门到沃尔玛的总部参加晨会，当在管理例会上总经理站起来高声问道"谁是第一？"时，所有与会人员高声回答："沃尔玛！"这时候，杰克·韦尔奇不由得被"沃尔玛欢呼"的那种热情的氛围所感染，他动情地说："我知道沃尔玛如此优秀的原因了。"回到通用电气公司的韦尔奇也开始精心构建自己的"沃尔玛欢呼"。他在通用电气公司提出的群策群力的理念，成为公司成功的经典经验之一。
不管在什么时候，一个优秀的组织都不能忽视文化的力量。一个只追求物质利益而忽略了精神力量的企业，不可能在市场竞争中走得更远。企业文化力量的感召，不仅仅能让员工感受到工作的快乐，还能够使企业组织的整体效率得到提高，可以说，这是一种一举两得的结果，是组织追求的最高境界。
