1+1+1+……>1的管理定律
1+1+1+……>1是简单得不能再简单的定律，如果企业管理者能运用到企业管理中，那么它的作用将是神奇的。在世界著名的壳牌石油公司，分权与制衡机制是公司所赖以生存的基础。从很久以前起，六名董事会成员就一直往返海牙与伦敦之间。他们在权限分配上颇具特色：在制定重大决策和方案时，必须以一致通过为前提条件；关键计划和个人提案都必须获得一致同意。这样，对集团董事长的权力进行了有力的限制，这说明董事会成员的意见大于董事长一人的意见，即1+1+1+……>1的管理定律。
这是一种明确的分权与制衡机制；在壳牌历史上，这种机制确实产生过巨大的作用。
进入本世纪80年代以后，世界各国刮起了一阵“收购风”，许多大公司、大集团都纷纷卷入。但是壳牌集团没有去凑收买兼并其他大石油公司的热闹，也就没有背上沉重的债务包袱。壳牌公司在经营上还有一个特点，他们避免涉及不相关的业务，诸如电子与零售业等。董事会只盯住一些中心问题。董事长瓦齐姆认为：
“我们能够把握自己的方向，这当然有人的因素，但组织体制起了更重大的作用。”
六位董事都是主管某一方面的专家，是当之无愧的经营精英。他们在任职期间还得掌管一家地方石油公司，以充分施展自己的才能。
在当前世界各国的大企业中，都有自己的公司文化。在壳牌集团，公司文化带有浓重的大家庭色彩。公司在伦敦郊外有一个乡村俱乐部，这是公司首脑专门为自己的雇员建造的。许多雇员为公司的发展奋斗了终生，可谓任劳任怨，在他们退休后，公司为他们提供了巨额的养老金、保险金以及其他福利待遇。每逢节日或公司重大活动，公司总是以一系列的方式向他们表示慰问和关怀，这样就形成了尊老爱幼的良好风尚。1+1+1+……>1的管理定律还强调1的独立性。所以壳牌公司的企业文化鼓励个人的首创精神，对任何一名职工的积极表现和特殊贡献予以嘉奖。
进入70年代以后，壳牌的许多竞争对手都加强了中心集权控制。而壳牌集团的260家经营公司和先前一样，几乎还是拥有完全的自主权，它们可以作出几乎所有的自主决定。在经营决策上都是一个独立完整的体系；只是在技术开发和技术援助上，各子公司依靠总公司的服务公司。这样就形成了利用全集团的内部技术优势，建立一种资源共享的内部协调机制，以减少不必要的费用支出，也有利于加快技术开发与新产品的开发速度，抢先一步占领市场。
1+1+1+……>1的管理定律还能使经理们协调与所在地政府以及社会的关系，并能迅速地对当地新的政治、法律、规章和变化无穷的顾客需求及各种危机作出及时正确的反应，增强各子公司的经营灵活性，提高了集团的实力。
危难之机真情现
1929年美国经济突然进入可怕的寒流，当时的希尔顿旅馆公司生意大不如从前。为了商量对策，希尔顿和他的伙伴们每天在办公室熬到深夜。但在经济全面不景气的大潮中，他们仍改变不了局势，收入在逐天减少，支出却与以前相当。希尔顿及合伙人决定节省每一项开支，关闭一些房间以免浪费电灯和暖气，停止房间电话的使用。在这种危难时期，“团队精神”发挥出色，店员仍时刻保持干净的床铺、毛巾和新的肥皂，合伙人仍集体合作，共渡难关。
虽然，希尔顿的节省已到了不能再省的地步，但收益仍持续下降。地租、贷款利息和各种捐税犹如重石压在每一个人的头上。希尔顿与赫尔敦他们经常头痛，有时连几十元的周转金也没有。
希尔顿只好找妻子商量，用保险抵押贷款，她立即答应了，可是问题在不断地出现，薪水账单、税单、地租通知不断送到希尔顿的面前，希尔顿贷的款早已用完。这时他另需20万来维持业务，可没有一家银行愿贷款给他。他想起了老朋友桑顿，急忙收拾停当，赶往桑顿的家。一进门，希尔顿就急不可待，却又不好见面就开口。桑顿见到希尔顿也很高兴，希尔顿严肃地找到一个时机开口借钱。“我急需20万来维持业务，你能不能帮我这个忙，利息我可以再给高一点。”
“唐尼，你看到了对面的16层大楼了吗？”桑顿看着培克旅馆问。
希尔顿不知就里，默默点头。
“唐尼，如果我给你20万，我就只有从那边顶层的窗口跳下去了。”桑顿的目光又回到希尔顿的身上，仿佛要他理解自己的苦衷。
“我太唐突了，我原以为你手头松一些。”希尔顿有口无心地说。这时他真有万念俱灰之感，桑顿没有骗他，他说的是实情，那么自己下一步怎么办。
“唐尼，你也不要心急，你的难处我能想象到。20万我办不到，无多有少。现在我也是泥菩萨过河，多少助你一点是个意思，这5.5万元你先拿去解下燃眉之急吧。”
希尔顿深知朋友已经尽力了。可旅馆这张嘴是个无底洞，迅速吞下这笔款子，还饿得嗷嗷叫。
危难之时见真情。希尔顿一次连坐车的钱都付不起，而随行的一位侍者递给他一包东西，“这只是些饭钱而已，希尔顿先生，我们会走出困境的，只要你有信心。”说完一溜烟跑了。这是一包零钱。希尔顿被感动得连一声“谢谢”都没说。他只有使希尔顿旅馆公司坚持下去，这才不负职员对他的深情。还有一次，手下的一位低薪人员替他在加油站付了油钱，“我们不怕你没钱。”职员笑呵呵地说。
普通人对他的信任与友谊，使他感受到希尔顿的职员具有与自己的命运息息相关的意识。
生命终会走过冬季，危机基本结束，希尔顿就是靠这种团队精神，用众人的智慧和力量赢得了胜利。
谁来调动他们的积极性
作为企业的领导者不仅要具有决战千里之外而运筹于帷幄之中的气魄，更要具有善于调动企业人员积极性的能力。因此，艾柯卡指出，领导人的责任不是如何带领员工去干，而是如何调动他们的积极性，指导他们如何去干，发挥他们的最大力量挖掘他们的最大潜能。
促使艾柯卡思考企业内部如何调动人的积极性这个问题的是一次演说中一个青年提出的问题。当艾柯卡担任福特汽车公司总裁时，每个星期四晚上都有工商界人士来向学生作演说。而艾柯卡则是在这些演讲中引发了自我的思考，请听艾柯卡对那件事的回忆和感想：
1962年当他们要我去作演说时，我既感到荣幸，又有些紧张。有人对我说：“放松好了，晚饭后学生集中在休息厅里，你简单谈一些关于汽车业的事，然后学生会向你提问题。”我便简要地谈了谈汽车的制造和销售问题，接着要求他们提问题和发表意见。对着这么一批有才能的学生，我认为他们会提一些抽象的，理论性较强的问题。当时有人问：“福特部一共有多少人？”我简直感到很惊讶。
我回答说：“大约有11000人。”
他说：“你今天和明天都得呆在剑桥。那么，你不在福特部期间，这11000人由谁来调动他们的积极性？”这是一个十分重要的问题，我至今还认得出当时提这个问题的那个青年。他击中了要害，因为经营管理无非就是调动群众的积极性。
显然，我不会全部说出我手下的11000人的姓名。看来，除了调动这些人力量的一季一查制度以外，还必须有点别的。你必须鼓励公司全体人员为公共福利出力，为之提出好建议。虽然你未必每个建议都接受，但是如果你不去找到建议者称赞说：“你那个主意见太好了！”并且对他提建议一事表扬一番，那么他决不会向你再提第二个建议。这种沟通是为了让人家确信他的建议已引起重视。
要想使你手下的人干好活，你必须能够很好地听取别人的意见。一个差公司和一个好公司之间的区别就于此。作为一个经理，我最满意的事莫过于看到公司认为能力平平的人干得很出色，那是因为有人注意听取他提出的困难，并且帮助他解决了难题。
作为一个企业管理者，你是不是经常扪心自问：“谁来调动他们的积极性？”我们知道，事实上每个人哪怕是一个平凡人，他的潜力都是无穷的，更何况那么多人呢？他们的积极性要是能被调动起来，那应该是多么巨大的资源呀。
老板养活员工还是员工养活老板
一般常理，公司员工总是对老板感恩戴德，认为是老板给了他们饭碗。但长江实业董事局主席李嘉诚却不这么看，他指出，是员工养活公司。
有一件事感人至深。那是70年代后期，香江才女林燕妮为她的广告公司租场地，跑到长江大厦看楼，发现李嘉诚仍在生产塑胶花。此时，塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利已十分可观，就算塑胶花有微薄小利，对长江实业来说，增之不见多，减之不见少，但却仍在维持小额的塑胶花生产。林燕妮对此甚感惊奇，李嘉诚说“不外是顾念着老员工，给他们一点生计”。而公司职员也说，“长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过，老员工亦获得安排在大厦里干管理事宜。对老员工，他是很念旧的。”有人提起李嘉诚善待老员工的事，说：“怪不得老员工都对你感恩戴德。”李嘉诚回答说：“一个企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。”
当有人说，“李先生精神难能可贵，不少老板待员工老了一脚踢开，你却不同。这批员工，过去靠你的厂养活，现在厂没有了，你仍把他们包下来。”这时，李嘉诚急忙解释道：“千万不能这么说，老板养活员工是旧式老板的观点。应该是员工养活老板、养活公司。”
商人皆为利来，只要赚钱。商人不是慈善家，工厂没有效益，关闭是无可厚非的。都说商场是无情的。李嘉诚却化无情为有情，上演一幕动人的人情戏。李嘉诚“是员工养活老板、养活公司”的观念也值得我们深思，给予我们教益。
把员工称为同事
华尔连锁商店是美国第四大零售店。该公司年销售额从4500万美元增加到16亿美元，连锁店店面从18家扩展到330家。公司创办人华顿是华尔连锁商店庞大网络取得成功的幕后决策人物。他成功的秘诀只有一句话：“我们关怀我们的员工。”华顿从1962年起，每年都要访视每个连锁店。在他的带动下，公司的经理们把大多数时间都花在11个州的华尔连锁店里，经理办公室实际上空无一人，办公总部简直像个无人仓库。华顿常说：“最重要的是走进店里听同事们说话。让大家都参与工作相当重要，我们最棒的主意都出自职员。”华顿把公司的员工一律称为“同事”。
有一次，华顿连续几周失眠。于是他起床，到一家通宵营业的面包店买了4打甜圈饼。清晨两点半，他带着甜圈饼到批货中心去。在批货中心，他站在货运甲板上和工人聊天，并根据那里的工作条件决定安装两个淋浴棚子。员工们都体会到老板对他们至深的关怀。
还有一次，华顿乘飞机到得克萨斯州的蒙特皮雷森镇。停机之后，他告诉飞机驾驶员到100英里之外的路上等他，然后他挥手拦住一辆华尔连锁店的卡车，乘卡车来完成这100余英里的行程，同卡车司机一路聊天到目的地。
华尔连锁店的每名员工都感到自己颇有成就。每星期六上午必召开例行管理会议。每月工作成绩突出的人员会获得一枚徽章，每周会有几个店面荣登“荣誉榜”。华顿会站起来大吼：“谁是全国第一家？”当然，每个人都吼着回答：“华尔连锁店！”
华尔公司注重人性，关心员工。创造让人开心、自尊自信、积极参与的环境，结果是老板投之以桃，员工报之以李，公司职工都养成了高度的奉献精神，整个公司因此而受益。
给员工制造竞争压力
据说非洲有一个天然动物园，里面既放养着狼，也放养着鹿。动物园的管理者发现狼的气焰有点嚣张，鹿群萎靡不振，于是便枪杀了一些恶狼，希望鹿群活跃起来。没想到，没有狼的威胁了，鹿感到天下太平，反而不再奔跑，体质一天天孱弱下来。再后来，饲养员让狼群的势力慢慢增长，鹿感受到了生存的威胁，才又日渐活跃、强壮起来。这里面蕴含着一个道理：狼强鹿壮。竞争不仅是自然界生物进化的规律，也是一个企业发展进步的强大动力。
竞争造就的强者能够面对困境，克服困境。竞争能催人奋进，能激发出每个人的积极性和创造力。无论对于强者还是弱者，竞争都有好处。通过竞争，强者可能更强，而弱者也可能变强，这里的关键就是要正确面对竞争，要勇于面对竞争。不过需要注意的一点是平等的竞争环境，包括对弱小者的扶植保护也是合理竞争的必要条件。就像拳击比赛要分重量级别一样，在开放的市场中同样要有健全的游戏规则。
竞争是人才成长的加速器。如何给员工创造一个竞争的环境？企业员工作为人，总是有惰性的，如果老是处在轻松宽裕的环境之中，他就会慢慢滋生安逸享受之心，不思进取。因此，作为企业的管理者，应想方设法给员工制造压力，使其奋发上进。日本松下公司注重培养员工的竞争意识。在公司里，让每一个人意识到不进则退，不及时“充电”随时有被淘汰的危险。并且让员工在恶劣环境中成长，下达给员工的任务，一般都缺乏顺利完成的条件，让身处“逆境”的员工创造性地解决问题。
创造竞争环境的一个有效的办法就是建立完善的绩效评价机制。绩效是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实现的有效工作成果。绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
绩效评估是人力资源开发必不可少的一个重要组成部分，只有组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估，才能确定人力资源开发与管理的基础，才能充分调动人的积极性，从而达到人力资源的有效开发和管理，将员工的活力展现出来。人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为谁都不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。实际上制定考核内容，被考核者就会作好这些内容的工作；制定考核制度，被考核者就会受考核制度的引导，在制度规定下作好绩效，这就是考核对绩效提高做出贡献的原理。
日本环球时装公司坐落在神户人工岛上，其高大的办公楼别致新颖，颇具现代色彩。该公司在日本服装界名列前茅，尤其在利润率方面，连日本最大的企业丰田汽车也被它抛在后面。其成功的秘诀何在？一个重要的秘诀是他们通过奖勤罚懒，为员工创造了一个竞争的环境。这种竞争环境给员工以压力，使他们不得不努力。
