不能让对手先于自己
竞争的实质就是与对手的较易，企业管理者必须专注于对手，因为对手是企业生存的最大威胁。
比尔·盖茨个人的最大特点就是不甘落后于任何一个对手，特别是在电脑软件的技术开发方面，他更容不得对手先于自己。其实，早在微软以前，20世纪60年代，“视窗”的概念已被计算机研究者提出来了，设想屏幕上显示界面可以同时出几个模块的程序功能，每个程序各占一个“视窗”。因此，盖茨在IBMPC微机上配置了MS—DOS操作系统后，他就考虑，如何将MS—DOS颜色单一、古板的文字显示界面转换成色彩华丽、直观亲切的图形界面问题。同时，他还企图将“维赛计算”、“多元计划”、“莲花1—2—3”等等各自一套、各行其是的状态统合起来，纳入一个兼容系统，做到触类旁通，以方便用户。他设想的方法是在DOS和应用软件之间加入一层“管理器”程序，因而称之为“管理器方案”。但是，把操作系统转换成图形显示界面的想法非盖茨独有，不少软件公司也在尝试，而且1982年，还在盖茨设想的时候，最先开发出电子表格应用软件“维赛计算”的维赛公司，就展示了它的类似“管理器”的“维赛温”转换器。IBM公司也开发出名为“极观”的类似软件。
对于“维赛温”和“极观”的出现，盖茨有一种落后于人的惭愧感，认为自己丢失了面子。他的处处争先的性格，容不得别人先于他。所以，1983年1月，在一个全国性电脑研讨会上，他不时地寻找机会向人暗示，“维赛温”这类软件微软公司同样有“管理器方案”，而且性能更好，交货时间更早。那些天，不知什么启发了盖茨的灵感，他突然将“管理器方案”改了名字，叫“微软视窗”。并在那次会后，对“视窗”进行了十分紧张的研制。由于盖茨害怕维赛公司的“维赛温”特别是IBM的“极观”占满市场，所以他用合纵之策，游说各大兼容计算机厂商，联合起来对抗IBM，并且谎称“微软视窗”很快即可装备它们的微机。被游说的公司也不愿意见到IBM垄断市场局面的出现，同意与微软公司站在同一阵线。到1984年初，宣布支持兼容“微软视窗”的硬件生产厂商有惠普、王安、增尔智、迪吉多、德州仪器、数据将军等24家。而IBM与维赛公司签订了合约，共同对抗盖茨的“联合阵营”。对于盖茨来说幸运的是，“极观”、“维赛温”的上机运行效果都不是太好，就在它们改进期间，“微软视窗”终于在1985年5月的一次全国计算机展览会上与世人见面。11月，“视窗”1.0版走向市场。它的功能果然如同两年前盖茨虚张声势宣称的，用户可以利用它把各种程序安装在任何电脑系统上，把电脑文件整理得井然有序，不必担心不兼容。由于“微软视窗”一上市就优于“维赛温”、“极观”等产品，故而受到广泛的欢迎。盖茨要求对它不断改进，到1990年5月推出了“视窗”3.0版。
“视窗”3.0版，技术上的重大突破是增加了扩充内存的功能，使软件运行冲破了640KB的限制，能够让多功能操作在足够的内存空间运行，不必担心转换的困难，不但操作非常简单，而且它增加了网络功能，尽管这种功能还不完善。盖茨把“视窗”3.0版视为一个重要的里程碑，是继MS—DOS之后的新一代操作系统。为推广“视窗”3.0版，微软公司在北美、西欧和东南亚地区做了广泛的大规模的宣传。“视窗”3.0毕竟是领先产品，不出几年，全球大约1.5亿部微机中，90%采用了“视窗”软件。比尔·盖茨终于又一次获得了市场竞争的先机。
取长补短，构成新的优势
孔子说：“三人行，必有我师焉，”企业之间也一样，每个企业都有自己独特的优势，对手也不例外。对成功的企业管理者来说，要深谙此理，专注于对手，取其长处补己短处，以达发展壮大之目的。
无论在哪个国家，国内企业的联合，虽能能有力地对付国外对手的竞争，但要成为国际一流的角逐手，尚需与国外高手开展各种方式的联合。这对发展中国家的企业来说，尤为重要；可在联合中迅速提高企业的科学技术和管理水平，尽快生产出具有当代先进水平的产品来，顺利地打入国际市场。其实，就是在发达国家的企业之间，也要互相取长补短，以构成新的优势，对付共同的、更为主要的竞争对手；一旦发现难以对付，主要竞争对手之间为避免两败俱伤，也会握手言欢的。美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司合作生产“雪佛莱”牌“新星”型小轿车，就属于后一种情况。据美国芝加哥布雷金战略研究所的调查：从1981至1983年，在美国全国1000家大型工业企业中，约有1/3同外国企业有技术交流，1/4在生产上有协作关系。其中汽车、电子、化工等行业表现尤为突出。总之，不论何种类型国家的企业，都要借助外联内合，以增强自身的竞争优势，以适应全球性竞争的战略战术，称联手术。在国际商战中，联内与联外，都是需要的，但联内是基础，重于联外，必要时当舍外取内，即联内对外。这对任何一个国家、民族来说，都会向她的企业提出这样的要求，连美国也是如此。1984年，美国国会通过《全国合作研究法》后，美国商务部常以各种理由把有关企业撮合在一起开展合作研究。对此，美国经济学家还从理论上加以肯定：各企业联合研制新产品，有利于集中人力、物力，避免重复劳动，提高生产效率。所以，企业利用自己的优势建立广泛的联盟是一件有利于发展大计的好事。
针锋相对抢占市场
商不厌诈，市场竞争中，对手们更是互不相让，他们往往是采用正面打击的策略。
所谓正面打击策略，包括专注对手在了解竞争对手的实力之后，毫不躲闪和回避，而直接与对手正面交锋，给予竞争对手正面的打击以压垮它和制服它的意思。要成功的采用这个策略，企业需要有实力强大的产品和坚强的营销力量，因为现在的对手为了维持他们的地位很有可能要进行反击。
国际商用机器公司IBM和宝洁公司是经常采用正面进攻策略的公司中的两个。例如，宝洁公司发展了一种面对盲人的产品，从而引导了一种竞争潮流，获得了广泛的贸易销售范围，向绝大多数家庭和广告业务以外的所有购买者提供货样，从而获得绝对的市场优势。
我们知道，果汁是一个价值250亿美元的大市场。这一市场的领先者——可口可乐公司的麦厄特·麦德拥有24%的份额，而后是比阿特丽斯·福德的福皮克钠拥有15%的份额，剩下的许多份额被宝洁公司以它的驰名品牌拥有15%的份额。其实，它只是在1983年末建立它的希尔果汁品牌的，在1985年建立了一个重要的桔汁晶牌希尔·塞莱特桔汁。
当时，希尔·塞莱特采用了一种新的加工工艺，生产出高质量的桔汁。它以低价销售击败了其他品牌，包括麦厄特·麦德。值得指出的是，希尔果汁在1984年的广告费用估计是1亿美元，1985年也大致处于这个水平。相比之下，市场的领先者麦厄特·麦德在1984年只耗费了1460万美元的广告费，第2位的特皮克纳花费了220万美元，但希尔果汁只得到了9%的市场份额，但宝洁公司的决心却从未削弱过，这与宝洁公司强大的实力有着密切关系。
同样，在美国，3M公司也在录像带市场上用正面进攻的策略打击了日本的竞争对手，这种策略是进攻和防御的混合使用。
60年代末3M公司开发了一种新型的磁带。但到70年代日本生产了诸如TDK的产品以较低的价格实际，上接管了整个市场。此时，3M的录像带早已成了质量一流的产品，正在和一家质量更好溢价销售的录像带公司联合。
为此，3M公司通常把它的磁带盒应用到范围广大的售货机上来发挥它的竞争优势，从办公室到不起眼的商店。它好象要与日本公司在价格上一步步地进行竞争，到1990年，在理论上这个录像带市场价值70亿美元。TDK的全美直销公司也补充解释说：“我从来未见到过如此巨大的努力，”3M公司的目标是在美国保持住市场领先者的地位，并且成为日本的一流公司，并早已在那里拥有10%的市场份额。
IBM大战苹果
在任何一场营销战争中，品质和价格都是胜利的根本保证。而作为计算机业巨头的IBM公司就曾经利用营销策略以高品质、低价位的商品打赢了一场针对苹果电脑等其他公司的营销战争。
IBM在1981年8月以高价位的电脑机种，向美国14位元的个人电脑市场发动了一次大规模的正面攻击，目的是要从市场创始人及领导者苹果电脑手中取得领导权。
IBM进入个人电脑市场的公司战略是根据信念，认为个人电脑正快速地变成负责人的工作站，而商业上最流行的方法是由高阶层人员来处理资讯。除非IBM在个人电脑市场上获得坚强的地位，否则个人电脑可能会跟大型电脑发生冲突，而迷你电脑最后可能威胁到IBM在那些市场的地位。IBM所采用的市场正面攻击方法是以三股强大的力量同时发动攻势。IBM的个人电脑是绕着16位元微处理机而设计，跟大部分现在使用8位元微处理机的电脑相比较，它具有更大的功能，使得IBM在办公室市场上取得有利的地位。
其次，IBM到处分送个人电脑的规格，让所有软件公司都有这种资料，并让提供个人电脑基本操作法的供应商把它的软件授权其他公司使用。IBM在软件上的广大销售潜力创造了一个重要市场，因为小型软体公司都争相抄写与IBM可通用的软件。这种情形使得IBM的软件在非标准化的工业领域里成为真正标准的个人电脑。电脑硬件公司亦感觉得到IBM个人电脑的销售潜力，于是就迅速发展并推出可通用的产品及周边设备，因此加强了IBM个人电脑的地位。IBM了解在个人电脑市场中销售技巧比技术要来得重要。在一个超过一百五十家竞争厂商的市场里，电脑架所占的空间对家庭电脑市场来讲，是一场重要的战斗，但在办公室市场，公司都喜欢使用有售后服务的产品。
IBM动用四千万元的营销计划费用来攻打家庭电脑市场，希望能招徕从未使用过或从未听过IBM电脑的顾客。IBM利用公司的零售产品中心及八百家经严格遴选过的零售商来经销个人电脑，并在使用广大销售力量来打开办公室市场的同时，运用在电脑工业界已建立起的信用来出售个人电脑。到1982年年底，IBM在二千四百万元个人电脑市场里已获得百分之十七的市场占有率，仅次于苹果。
IBM使用一大批零件制造厂生产个人电脑，并以高度自动化的机械把产品结合起来以降低成本。IBM在第二个攻击阶段，利用成本上的优势，于1983年4月减价百分之二十，以致引发了一连串的降价运动，因为其他厂商为了维持经销商的利润并力求吸引顾客，也都设法以较高的品质，较低的售价来跟市场领导者竞争。利润的一再降低，迫使许多小型公司纷纷倒闭，它们无法抵挡IBM连续不断地攻击。
其后，IBM集中全力改进行销及经营技巧，引进产品标准化的技术，并维持产品的低价位生产，到1983年，它在美国42位的个人电脑市场中获得百分之二十六的占有率，并取代苹果公司成为市场的领导者。
长实中标一鸣惊人
专注于对手，尤其是对手强大时，对抗时尤其要冷静地分析对手，掌握它的中项和弱点，知己知彼百战百胜。与对手较量，不能攻其强处，应当击其弱势，这样才能加大取胜的概率，李嘉诚便是靠攻击对手的薄弱之处，从而使得长实从竞投对手中一举中标、脱颖而出。
1977年是李嘉诚日后成为地王，成为香港首富的分水岭。1977年之前，李嘉诚只是不太出名的普通的成功商人，而1977年之后，李嘉诚就成了一个大名人，拍卖场上，李嘉诚举手应价，被誉为“擎天一指”，在地产界举足轻重。这一切的转变缘由是因为李嘉诚参与地铁中环站（亦称遮打站.和金钟站上盖兴建权的竞投，一举击败置地巨人而中标，吹响了华资全面进攻的号角。李嘉诚也因此而被誉为“民族英雄”。
地铁工程，是当时香港开埠以来最浩大的公共工程。中环站和金钟站，是地铁最重要、客流量最大的车站，位于全港最繁华的银行区，中环、金钟两站，就像鸡的两只腿，其上盖可建成地铁全线盈利最丰厚的物业。全港地产商无不垂涎欲滴，志在必得。
在李嘉诚眼中，投标的意义早已超越了上盖发展本身盈利，更在于一旦中标，可使长实声誉直线上升，脱颖而出，跻身第一流的地产商之列。在此前，在人们眼里，长实只是一间在偏僻的市区边缘和荒凉的乡村山地买地盖房的地产公司。在寸土尺金、摩天大厦林立的中区，长实竟无半砖片瓦，无立锥之地！
李嘉诚涉足地产20春秋，拥有地盘物业面积已直逼置地，已完成了“农村包围城市”的战略。李嘉诚觉得改变形象的时机已经成熟。
李嘉诚立志攻坚，挺进中区，与置地展开正面交锋，“最后夺取城市”。在这决战的历史关头，李嘉诚的心情既兴奋又沉重。假如一战而捷，占领了中区，那么长实就可“一飞冲天”；但假如失败了呢？那长实将屈居人后，卧薪尝胆。同时李嘉诚也深深地明白：一个公司的形象将直接关系到信誉，关系到利润的大小。所以，地铁上盖投标，机不可失！这个李嘉诚，终非池中之物，时机一到，便蛟龙入海。从这里我们可以看到，当我们实力未够时，要忍辱负重，踏实积累。而当积蓄够了实力时，一遇到机遇就要奋力勃起，以达到一鸣惊人，给公司树立一个新的形象。因为良好的形象就意味着财富。
现在回味起那次竞投地铁上盖发展权，仍然有点心里发怵，那是一场香港地产界的大战。
在竞投之前，李嘉诚就做了估计，他预料参加竞投者将会有置地、太古、金门等英资大地产商、建筑商。稍逊于英资的华资各地产建筑公司也极有可能全力一搏了。
很自然的，置地的夺标呼声最高了。看来李嘉诚要真想虎口拔牙，从本质讲就是要与此庞然大物对撼了。然而，整个香港地产界谁又不知道这样一句俗语呢？“撼山易，撼置地难！”港岛中区，是置地的“老巢”。当年，置地创始人保罗·遮打参与中区填海，获得港府成片优惠地皮。置地在中区拥有10多幢摩天大厦。置地广场和康乐广场（又名怡和大厦），位于未来的中环地铁车站两翼。中环车站又恰好落在遮打道上。遮打道的南侧，则是遮打花园广场。就凭这些街道的名称及物业的主人，就可知罩地在中区的地位。
