杰克·韦尔奇——享有“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功最伟大的企业家”的美誉。
从1981年入主通用起，在短短20年时间里，杰克·韦尔奇使通用电气这个庞大多元的商业帝国年收入从250亿美元发展到1000多亿美元，净利润从15亿美元上升到93亿美元，市值增长了30倍，达4500亿美元，排名从世界第10位提升到第2位。就在杰克·韦尔奇执掌通用电气的20年中，通用发生了巨大的变化，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
打破官僚主义
官僚主义一直是杰克·韦尔奇不断挑战的敌人，他曾无数次在各种场合高喊“消灭官僚主义，消灭企业内部多余的层级”。同样，每一次在接受采访时，杰克·韦尔奇也要反复强调这一点。直到2000年，即将从通用电气公司CEO的位置上退下来时，杰克·韦尔奇还在发表讨伐官僚主义的宣言。
为什么杰克·韦尔奇如此痛恨官僚主义呢？
杰克·韦尔奇到通用上任初期就发现，通用的官僚主义作风就同通用存在的时间一样长久，从一组数字中就可以看出当时通用内部官僚主义的严重性：25万余名经理管理着整个企业，平均每人直接负责7个方面的工作；从生产工厂的总经理到CEO之间隔了12个层级；130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔；全国拥有8个地区副总裁或“客户管理”副总裁，而这些副总裁对销售却不直接负责。
杰克·韦尔奇开始担任通用CEO的时候，公司中几乎每一个重大的资本支出项目都要送到他这里来等待他的批准。如为了购买诸如5000万美元的主机一类的东西，下属们会把一大包书面材料堆到他的办公桌上，必须经他的签字才能实施。杰克·韦尔奇统计过，有几次，在他签字之前早已经有16个人签过字表示同意了，他是最后一个签字的。他不明白，多签上一个自己的名字究竟有什么价值？
虽然杰克·韦尔奇极端痛恨这种官僚主义的层级管理结构，但通用人却不认为“官僚主义”有什么不好。他们认为官僚主义在某种程度上代表着组织和程序。你有个老板，他有个老板，别人也有个老板，你通过这个渠道写报告，他也一样——有程序的企业就是这样管理的。这些人没有意识到在官僚主义的影响下，通用的运作速度更慢了，它研制新产品的过程比同行的其他企业都要慢。每月详细的预算审核，6～8个月的前期研究分析策略、规划审查等，无不在公司精细的管制之下，层层节制。如此烦琐的程序，使得原本很好的创意，在完成这一长串正式报告的考验之前，都会被视为一文不值。
杰克·韦尔奇喜欢简单、平等、面对面沟通。他说过：“任何等级都是坏的等级。如果通用的管理结构是一个穿着厚重外衣的笨熊，而我现在的工作就是不遗余力地为这只笨熊减负，于是在那些日子里，我到处扔手榴弹。”
这次大规模的改革让杰克·韦尔奇得到了“中子弹杰克”的称号，但也让通用这头肥硕而行动迟缓的笨熊变成了一头健壮而动作敏捷的羚羊。
在杰克·韦尔奇的强力推动下，通用在此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。当时，正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从通用内部到媒体都对杰克·韦尔奇的做法产生了反感或质疑，这是一个“优秀”的企业应该做的吗？他是不是疯掉了？
最终，杰克·韦尔奇与官僚主义的斗争取得了出色的成绩，到1987年，通用已经开始庆祝韦尔奇所取得的摆脱过分臃肿的官僚机构的卓越成就了。外界也逐渐改变了最初对韦尔奇的看法，《商业周刊》等刊物发表了类似的文章：“无论你喜不喜欢他，韦尔奇成功地把一家美国大企业多余的‘官僚赘肉’切除掉了，并且使通用电气公司以往家长式作风的企业文化转变为以在市场之中获胜为首要目标的文化。越来越多的美国企业开始模仿韦尔奇在通用电气公司的做法。”
只用了短短20年，通用就从一个弥漫着官僚主义气息的公司，成为了一个充满朝气，富有生机的企业巨头。如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。
官僚主义的产生总是悄无声息的，领导者必须时刻保持对官僚主义的警惕。而且，官僚主义往往能够在顷刻之间复活，像一具“亡灵”。因此，与官僚主义的斗争是无休无止的，它需要管理者做好充分的思想准备。
“数一数二”战略
“数一数二”战略是杰克·韦尔奇20年CEO生涯中最着名的战略之一，也是通用最后能在激烈的竞争中杀出重围、成为世界五百强企业之首的重要保证。
20世纪70年代末期，通用是一家跨国大公司，同时也被认为是全美最强大的公司之一，其资产达250亿美元，在全球拥有近40万员工，业务范围遍及144个国家和地区，其财务状况是34级的最高标准，其产品和服务渗透到了方方面面，从烤面包到发电厂，从轮胎到汽车，几乎无所不包。很多通用的员工自豪地把公司比做“超级游轮”，可以载着大家安全而平稳地运行。
但1981年4月，杰克·韦尔奇成为通用的董事长和CEO后，他不但看到了通用电气的成功之处，更看到了外人所看不到的通用电气背后的潜在风险。杰克·韦尔奇发现由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的通用拥有了太多松散杂乱的业务，而这些业务是难以成功的。
杰克·韦尔奇一直都认为一项业务如果没有实现长期竞争力的有效解决方案，它终将有一天会陷入困境，只不过是时间早晚的问题。因此，杰克·韦尔奇意识到通用需要一种新的观念，新的策略。于是，他提出了“数一数二”原则，即在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。
1981年9月，在通用的一份内部刊物上，杰克·韦尔奇第一次向通用员工透露了他的“数一数二”理念，杰克·韦尔奇明确提出，通用的战略目标是发展成为在竞技舞台上“数一数二”的公司。
1981年12月，杰克·韦尔奇在担任通用公司CEO8个月后，在纽约向华尔街的分析家们发表了声明，勾勒出了“数一数二”的远景目标。
他在演讲中说，80年代的这些公司和管理如果不能努力做到“数一数二”，那么不管是什么原因，都只能在不久以后的激烈竞争中被无情地淘汰掉。
杰克·韦尔奇希望他的“数一数二”战略能给人们带来一种警醒。但具有讽刺意味的是，那些分析家对杰克·韦尔奇发表的“数一数二”战略并不感兴趣，他们只想听通用当年的财务状况以及取得了哪些成就。他们希望能够提供详细全面的财务数字，这样他们就能预测通用各个业务部的赢利状况，以便为自己买进或卖出公司股票提供依据。
的确，“数一数二”战略是杰克·韦尔奇在思考通用的发展战略时提出的一个全新的概念，以前根本没有人谈论过，让人们一下子接受很难。
但杰克·韦尔奇并没有放弃他的数一数二战略。
1983年，放弃通用的家电事业是杰克·韦尔奇早期实施“数一数二”战略的最佳例证。当时，通电气的员工们都认为那是一次令人心痛的“败家行为”，放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇无异于变卖公司的遗产，因为，小家电制造业多年来一直是通用的主打产业，是通用的立足之本。
员工们质问杰克·韦尔奇：“你怎么可以抛弃小家电事业？该业务是通用集团中的核心部分，是通用的根基。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，更为通用积累了品牌知名度，你怎么可以把它卖掉？”
面对员工的质疑，杰克·韦尔奇回答道：“通用的小家电业确实为公司创造了往日的辉煌，但它对通用的未来却无足轻重。在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪？”
面对杰克·韦尔奇果断的回答，员工们无言以对。
虽然通用内部对“数一数二”的战略已经接受，但是要把它付诸实践确是一件非常难的事情。经过杰克·韦尔奇的传播和倡导，人们开始理解这个战略，大多数人在理智上也开始同意杰克·韦尔奇的看法。然而，一旦付诸实践，各种感情上的因素却会让杰克·韦尔奇面临种种困难。但杰克·韦尔奇并没有退缩，他迎难而上，竭尽全力试图让通用的业务都成为同行业竞争中的胜者，取得数一数二的地位。
在杰克·韦尔奇实施“数一数二”战略后，通用共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，杰克·韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。在关停的同时，通用也买进了价值260亿美元的新企业。
由于对数一数二理念的绝对崇尚，杰克·韦尔奇不放过任何一个宣传该理念的机会。所以，在通用内部，“数一数二”这句话人人耳熟能详，它已经成为了通用的一部分。杰克·韦尔奇也坚信，将通用打造成“领头羊”比设定一项目标或制定一项要求，更能让通用独领风骚地走完20世纪。
杰克·韦尔奇认为，投入什么行业就得主导什么行业，大型企业应该要确定所有旗下的事业都能在该行业中称王。这种“数一数二”战略的核心理念，充分说明了在经济全球化的背景下，企业要想成功，就必须成为世界一流或第一。正是由于韦尔奇坚持自己的理念，并勇敢地将其付诸实践，通用才取得了巨大的成就。
杰克·韦尔奇在通用电气追求“数一数二”的做法对所有的企业来说，无疑具有很强的启发性。任何一家企业，特别是要成为行业的一流企业乃至龙头企业，如果没有“数一数二”的理想和追求，终究会被淘汰掉。因为，提供平凡产品和服务的公司，在商场上是没有生存空间的。
无边界理念
“无边界”是杰克·韦尔奇这位管理奇才开创的一种独特的管理哲学和操作系统。该系统依靠的是一种扁平的、无边界管理模式，一种对人的热情关注以及非正式的、平等交流的风格。该理念帮助通用摆脱了成熟大企业的痼疾——金字塔式的层级体制，使通用走上了灵活主动、不拘一格的道路。
杰克·韦尔奇说：“我们所构想中的无界限公司，将会除去那些介于工程、制造、市场、行销与客户服务之间的障碍；无论是国内还是国外的运作，都不会有任何的差别存在，不管是在布达佩斯、汉城，还是在国内的路易斯。无边界的管理会消除忽略或消除诸如‘管理人员’、‘工薪阶层’和‘小时工’的团体标签，这些标签阻碍了人们协同工作的效率。”
杰克·韦尔奇的无边界意味着尽可能地简单化，即拆除所有藩篱，把所有的人合并成一个小组并在同一个办公室内办公，以期产品尽早上市。
在无边界的通用，公司内部功能开始变得模糊了。技术部门并不是设计出一种产品包给生产部门就完事大吉了，他们会与市场、销售、财务及其他部门公用一个班子，为客户服务成为了每一个人的工作。这种拆去公司各业务部门直接的边界，并分享智慧的实现，就是通用人称之为一体多样化的核心所在，也正是这种无边界观念，使通用既不同于那些产品单一的公司，也不同于那些多种行业联合的大企业。
杰克·韦尔奇的无边界不但要消除部门之间的阻碍，更要消除人们思想上的障碍。
通用的克顿维尔培训中心和美国陆军军事学院合办过一个企业的管理课程班。当时班上的一位上校学员谈了一个与众不同的观点，他说道：“随着时间的推移，数一数二战略可能会压抑通用的发展，因为通用有众多高智商的管理人员，他们可以稳稳当当地保持住数一数二的位置。”这个上校谈完他的观点后，其他人也提出了建议，即通用需要对现行产品市场重新定义，这种重新定义意味着使每一家企业的市场份额超过10%。
让这些学员们没有想到的是，杰克·韦尔奇很快就采纳了他们的观点。
杰克·韦尔奇曾评价道：“这就是最好的无边界。通过这种更广阔的市场视野，我们改变了自己的成长速度，也再次坚定了自己的决心，使我们更加雄心勃勃地在服务领域进行扩张。”
在此后的5年里，通用的营业收入从1995年的700亿美元增长到2000年的1300亿美元。导致通用成功发展的因素有很多，但这一新的思维方式无疑发挥了极其重要的作用。
1994年，参加企业管理课程培训的鲍勃·尼尔森写了一份报告，分析了通用怎样在20世纪末成为了一家年销售1000亿美元、利润总额100亿美元的公司。这个目标在当时看来几乎是天方夜谭、痴人说梦，但杰克·韦尔奇一下子就爱上了这个目标，不仅如此，他还坚持把它作为公司要努力达到的目标。他在公司的管理课程班上鼓励员工们为实现这个目标出更多的主意。在他的鼓励之下，培训班的学员们都积极行动起来。一部分人开始去评估通用在哪方面做得好，需要按照这种方式继续努力；哪些方面做得不好，需要找出改进的方式。还有一部分人去走访用户，听取他们的看法。
其余的那些人则访问处于高速增长中的公司，寻找他们快速成长的秘诀。
杰克·韦尔奇曾说过：“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘一些好的想法，扩张它们，并且快速将它们扩展到企业的每一个角落。
我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
这种“无边界”的推广，使得通用将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，杰克·韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。
为了在通用更好地推行其“无边界”理念，杰克·韦尔奇不得不采用一些更为直接的手段，例如，请那些不认同或是违背“无边界”理念的人离开通用，而且还将对员工是否能按照理念行事进行打分。根据统计经理和上级的意见，他们每一位都被给予高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁边是一个空空的圆圈，那么他就要尽快改变自己，否则就得离开这个岗位或者离开通用。每个人都有反馈意见，知道公司对自己的评价，很快员工们就了解到评价变得多么重要。
