对杰克·韦尔奇来说，创造无边界公司的最大意义就在于让员工在无边界的组织中，人人参与管理和决策，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性。尊重每一位员工的权利，激励每一位员工的创造性，引导他们做出一流业绩，却不迁就任何人，企业就会有无穷的活力，这就是无边界管理的精髓。
实际上，只有创立无边界的通用，才是实现远大目标的唯一途径。在无边界的通用里，没有层层重叠的管理，只有跨部门的团结协作。没有各种头衔的管理人员，只有业务和团队的领导者；员工们不是按照指令做事情，而是被充分地授权，并对自己的行为自主负责。这样的团队，能不成功吗？
在无边界理念的影响下，通用电气的员工真正做到了“寻找一个更好的办法”。事实上，也正是这一点让通用与其他公司区别开来。这个伟大的理念让很多平凡的人作出了不平凡的事业。
无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。
全面实施6西格玛质量标准
如今很多企业在名声鹊起后很快就销声匿迹，如昙花一现。在如此激烈的竞争中，“优质”已经成为了很多企业生存下来的基本要素，为此很多企业都在努力寻找可以达到“优质”的成功法宝，杰克·韦尔奇为通用找到的法宝就是6西格玛。多年来通用生产的产品一直是优质耐用的代名词，这就是杰克·韦尔奇推行6西格玛管理的结果，6西格玛使通用顺利地成为了世界上最有价值的公司。
杰克·韦尔奇说：“6西格玛是通用历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6西格玛公司。这意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”
那么，何谓6西格玛呢？这要从西格玛说起。
西格玛是一个统计学术语，用于表示一个过程或者程序中随机变量偏离标注值的程度。简单说，就是通过它测量出一个过程有多少误差和缺陷，然后找出解决的办法。达到6西格玛要求的标准时，每一百万次机会的曲线和误差只能为3.4次，这是一种几乎接近没有任何瑕疵的质量控制理念和方法。在实施6西格玛之前，通用的标准生产流程是每百次中有3.5次误差，也就是说为了达到6西格玛的要求，通用需要把它的误差降低一万倍。
1996年初，杰克·韦尔奇在通用500名高级经理人聚集的年会上正式宣布启动公司的质量行动。杰克·韦尔奇说：“通用不能再等下去了，所有管理人员必须要把质量问题放在首要位置上。”
在会议上，杰克·韦尔奇着手制定了6西格玛方案实施的时间表，预言通用将在2000年成为一个完全达到6西格玛质量等级的公司。届时，所有通用的产品、服务和每一笔交易都将几乎没有任何缺陷。当然对于这个远大的目标，杰克·韦尔奇也感到实现会很难，但他很有信心，他坚持认为通用比任何其他公司都会更快更好地完成任何事情，包括6西格玛。
自从实施6西格玛管理之后，通用每天都发生着重大变化。通用把6西格玛应用于公司所经营的一切活动，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，通用借此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。
1997年，当“6西格玛”质量标准深入到通用的各项营业活动中以后，通用的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%大关，接近16%。到1998年，通用已为实施“6西格玛”质量标准投入了10亿美元，它所产生的财务方面的回报已经进入几何级数增长的阶段：1998年在扣除了同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，通用的营业利润率升至创纪录的16.7%，比1997年提高了整整一个百分点。2000年，通用的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，6西格玛给公司带来了30亿美元的收入。
不仅如此，6西格玛管理还在设计新产品方面起到了重要作用，动力系统方面表现最为突出。90年代中期，市场对发电厂的需求非常一般，通用新设计的燃气涡轮机发电厂被迫停产。剧烈的振动导致转轮喀啦喀啦作响。1995年，已安装的37个运行机组中有三分之一只好拆除。通过应用6西格玛程序，1996年末，振动减少了300%，问题得到了解决。从那以后，在每天超过210个运行机组中，没有一台遭受计划外拆除的命运——比6西格玛的标准还要高。解决了这个问题，通用在新技术燃气涡轮机市场就占到了领先地位，且正好赶上90年代末期的能源需求热，由此，通用获得了新型发电厂的全球市场主要份额。
在新产品设计方面，通用的医疗设备系统企业走在了前面。他们运用6西格玛设计并投放市场的第一个主要产品是一种新型CT扫描仪，叫做“光速”，于1998年面市。过去使用传统机器，胸部扫描需要三分钟时间，而现在，用通用的新产品只需要17秒。
更让杰克·韦尔奇自豪的是，一位放射科医师写信给他说：“我简直不敢相信，一台100万美元的机器可以从一个盒子里拿出来，接好墙上的电源就立即能够操作。”这就是6西格玛的最佳状态。在1995～1998年的三年里，通用的医疗设备部门共推出了22种运用6西格玛程序的产品。
而到了2001年，医疗设备系统的全部收入中，有51%来自6西格玛的设计，而且每一种投放市场的新产品都应用了6西格玛。6西格玛让通用真正体会到了“优质”给企业带来的巨大影响。
6西格玛管理的实施，让整个通用公司减低了成本，提高了生产力。
曾经有问题、需要调整的工艺流程都应用了6西格玛，问题顺利解决。虽然在通用公司这样一个庞大的企业中实施如此大规模的改革，对杰克·韦尔奇而言是一个巨大挑战，但韦尔奇坚信，6西格玛管理的成功势必会给通用带来一个质的飞跃，甚至给全世界其他企业也带来一个新的发展方向。
6西格玛就是通用对于自身产品、服务及管理的一个全新解决方式，它的推行让通用在世界的商业界创下了一个神话，同时也将“优质”理念坚定不移地注入了通用的文化血脉中。
群策群力
为什么通用能够连续多年在强手如林的国际业界傲视群雄？为什么杰克·韦尔奇不断地被评为最优秀的企业领袖？其实，通用的成功不是偶然的，其中“群策群力”的管理方法和企业文化是通用不断走向卓越的重要原因之一。
1988年9月的一个下午，杰克·韦尔奇参加完在克罗顿维尔的座谈会后，心情无比沉重。使杰克·韦尔奇心情沉重的不是克罗顿维尔的座谈会召开得不成功，而是公司的其他地方不能够出现克罗顿维尔座谈会上的坦诚和热情。于是，杰克·韦尔奇要再次进行改革，实施“群策群力”计划。
“群策群力”计划就是举行各阶层职员参加的讨论会，在会上，与会者做三件事：可以动脑筋想办法，取消各自岗位上多余的环节或程序；共同解决出现的问题。
杰克·韦尔奇知道“群策群力”的关键点在于参与其中的人能够自由坦诚地发表各种看法。克罗顿维尔座谈会之所以能够保持高度的坦诚和热情，是因为尽管杰克·韦尔奇是学员们的“老板”，但他很少影响到他们的职位升迁。因此，杰克·韦尔奇决定不让公司的领导组织“群策群力”会议，而是邀请公司之外的经过训练的专业人员来组织这些会议。
其次，“群策群力”是高效快速解决企业中跨部门问题的方法，因为它可以清除公司运营系统之中不必要的工作——它要求所有的参加“群策群力”会议的经理们当场作出决定和提供答案；如果有一些问题不能够当场作出回答，也应该在一个约定的期限内完成。
第三个价值是能够积极释放出员工的能量。在“群策群力”会议上，任何人都不能够对员工们的建议和构想置之不理，当员工们看到自己的想法迅速得以实施时，他们将更加积极地提出自身的构想。
最后，“群策群力”还是通用企业文化的重要部分，它强调和提倡无障碍沟通、人人平等、速度以及授权等，在一个推行“群策群力”的公司里，官僚主义根本毫无容身之地。对于韦尔奇来说，“群策群力”构想的主要目的之一就是要消灭通用公司内的官僚主义。
先期的群策群力讨论会上主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见。后来逐渐上升为一种理念。这种管理方式始于1989年３月，一时间，像爆米花一样在通用电气公司的许多部门得到贯彻。
在通用的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。从1956年建厂以来的30多年间，经营得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家企业。
