一个企业如果赚了3年以后，第4年还想赚，正如尺蠖虫的身体完全伸直了一样，要让它再继续拉直前进，而不去后退，最终非但它不能前进，反而会死亡。企业的发展也是这个道理。连续赚了3年钱，第4年还能赚到，那就太好了。可是，这个世界没有那么便宜的事，所以，应该有赚了3年就退回1年的想法才好。如果有了这个心理准备，经营中或是外部市场发生一些问题，就不会惊慌，就算亏了一个年份，还会剩下两个发财的年份！”
就这样，松下幸之助把尺蠖虫的运动规律用在了公司经营中，他要求自己的公司各事业部，要像尺蠖虫那样在业务发展顺利的时候，也要考虑适时地、主动地退却，而不要做仓皇、无准备地退却，到了为外界情势所逼迫、不得不退的地步时，那是最糟糕不过的了。
尺蠖虫是前进3寸退回1寸，有进有退。那么一个企业在懂得了何时退却时，又该如何前进扩张呢？
企业在有所发展，有了充足的物力、财力后，当然要谋求扩大规模，但怎么扩大？是多角经营、全面出击，还是专业化经营、纵向开掘，应是企业的经营者应慎重考虑的事情。决策失误，不仅得不到预期的结果，已取得的积累也会付之东流。
松下幸之助总结说：“人的精力是有限的，倘若经营者工作多角化，那么投注于每一个事业的力量自然会分散。事实上不只经营者如此，公司的技术能力和资金能力、设备能力，都会随多角化经营而分散，绝对没有办法像对单一事业那样专注。经营多种，不如缩成一种，然后全力以赴，并动员全公司的力量，认真、彻底地经营，使它成为国际性的公司。”
日本《产经新闻》的记者曾就经营问题向松下请教：企业的发展、扩大，是采取向别的门类横向拓展好，还是在已有的基础上纵向开掘好？
松下幸之助回答说：“这个问题不宜简单地说好或不好。任何一个公司、企业，最好是认清自己的综合实力，做与此相符的工作。超过自身实力的多角经营，其结局往往是不好的。一句话：量力而行，能大则大，能小则小。”
松下幸之助不再担任董事长后，曾以顾问身份到以生产电风扇和换气扇为主的制冷事业部视察。在视察中，制冷事业部向松下幸之助提出了增加生产项目的想法，希望能得到松下幸之助的支持。
但松下幸之助并不赞同制冷事业部增加生产项目的想法，他认为制冷事业部还是经营目前的专门化项目比较稳妥，于是，他劝说制冷事业部的负责人最好专门经营与“风”有关的事业。制冷事业部接受了松下幸之助的建议，没有急于增加项目，而是按照松下幸之助的说法，专攻与“风”
有关的事业。
几年后，当松下幸之助再次到制冷事业部视察的时候，该事业部不仅成为了日本首屈一指的专门制冷设备企业，其着名品牌National冷暖风机还远销夏威夷，用于培育温室香菇。
从松下幸之助的经营理念中可以看出，一个企业只有像尺蠖虫一样，懂得退与进的真谛，才能稳步发展。
终身雇佣制
松下电器是日本企业界公认的“终身雇佣制鼻祖”，松下幸之助曾许诺，决不解雇任何一个“松下人”。松下成立数十年后，从未因为经营不力而解雇过一个员工，松下员工在达到预定退休年龄之前，不用担心失业。
在松下幸之助看来，松下电器的员工就是松下家庭的成员，基于这种认识，松下极力反对不景气时将员工踢出厂门的不智之举。
1929年，美国的经济恐慌波及世界各地，日本也不例外。一时间，裁员、减薪、缩小经营规模，比比皆是。当时的松下电器刚刚在大阪福冈区设立了工厂不久，好容易生产出合格产品却无法卖出去，仓库积压成堆。松下电器也陷入“滞销”困境。当时企业界的普遍做法是裁员减产，当有人建议松下幸之助减产裁员时，松下幸之助立即表示：“不，一个员工也不能解雇!”
松下幸之助既不裁员也不减薪，却毅然减产的态度和宏伟的气概感染了员工，松下电器内部很快就形成一支促销大军，不久就实现了销空库存、全员生产的局面。
松下说：“即便是因为不景气而无事可做，经营者也不应该随便裁员。
此时一定要说‘如果没有工作，明天就停工一天，大家利用这一天来锻炼身体’，或者说‘即使停工也不能荒废手艺，大家还是认真练习一下’，用这些积极的话来鼓舞员工的士气，让大家满怀希望。如果在这种时候盲目裁员，就是对员工的不负责。”
试想在经济不景气的时候假若企业进行大裁员，员工就会担心自己的处境，惶惶不可终日，根本不会再为企业尽职尽责。在这种情况下，公司就会自身难保。所以，只有有了稳定的雇佣关系，员工的生活、收入、社会地位都有了保障，他们才能开发自身的工作潜质，尽心尽力为公司工作。
在松下的历史上，仅有过一次大裁员，那是迫不得已。1950年，战败的日本政府指斥松下为财阀，限制其发展，无法发展的公司只好作出裁员的决定。后来，松下谈起此事，感慨无限，他说这是自己最悲恸的事情。
在松下公司此前的历史上还没有一个人是因为公司事业不振而被解雇的。
即使在战败初期的那些年，松下也没有因为经营的不景气而解雇过人。
松下幸之助认为，不因企业经营的困境裁员，虽说企业的负担暂时加重，却能由此培养出热爱企业和企业一体的员工，这种收获是些小损失所不能比拟的。
终身雇佣制可以让员工和企业之间形成一种信赖关系，员工归属感强，会以主人的姿态在工作，而不是以打工者的姿态工作，这样稳定度提高，更有利于效率的提升。
员工有了稳定感，有了安全感，有了归属感，还能不忠诚于企业？还能不拼死拼活为企业效力？如果不把员工当成财富，不平等地对待员工，对员工缺乏感情，对社会缺失责任，到头来，员工与企业离心离德，受损失的还是企业自己。
虽然现在采用终身雇佣制的企业很少了，也有些人认为现在企业的发展需要人才的流动，企业需要不断注入新鲜血液，终身雇佣制根本不适合现代企业的发展。不管终身雇佣制是不是适合现代企业的发展，至少松下幸之助为员工着想的精神是可取的，更何况也是在终身雇佣制下，松下电器才有了辉煌的成就。即使松下电器不再采用终身雇佣制了，但松下幸之助终身雇佣制在松下电器发展史上的作用都是不可磨灭的。
事业部制度
每一个企业在发展过程中，都会采取一些制度，以保障企业能够快速稳步向前发展。日本松下电器公司之所以迅速发展成为世界一流的企业，与松下幸之助出色的经营管理方式是分不开的，而松下幸之助经营管理上最大的特点，就是成立了“事业部制度”。
1933年，松下电器出现超常规的发展势头，员工已增加到2400多人。
这在制造业中已算中等企业，在电器界可以说是屈指可数的大企业。随着企业的扩大、员工的增多，松下幸之助作出惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”。
事业部就是按产品分类划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。事业部长为最高负责人，被授予相当于独立公司经理一样的权限，全权处理该事业部的一切事务。下属的各科室干部也都拥有相应的权限。
各职能部门除财务部门外，不实行上下对口管理。总公司的职能部门不要求事业部职能部门上报材料，不实行垂直领导，而是为事业部的职能部门服务。
实行事业部之初，松下幸之助把收音机部门改为第一事业部；电池车灯和电池部门改为第二事业部；配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部；另几个直属公司的部门是营业部，人事部，研究部，财务部等。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。
松下电器的各事业部虽然拥有极大的自主权，但它们的活动必须在总公司的统一方针指导下展开，不准脱离轨道。为此，松下总公司从以下几方面实行集权管理。
资金管理。松下的资金管理是由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。但内部资金额不是随便发放的，有两个严格的标准：
一是事业部设立工厂所需的固定资产的费用，作为固定资本；二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原材料等的一切费用，作为流动资本。这两项之和便是提供给事业部的内部资金。
各事业部在领取内部资金后，不管赢利与否，每年都要向松下总公司上交10％的利息。当各事业部出现资金不足时，可以向总公司申请，总公司会按市场利率借给该事业部资金，金额有一定限度，超过限额越多，利息率就越高。这时，总公司起到银行的作用，人称“松下银行”。
这是松下电器公司事业部制的一大特色。事业部借的钱越多，成本越高，经营成绩就会下降。总公司则立即根据这个事业部所出现的问题，采取诸如削减产量、整理库存等各项措施，加以整顿。但有一点，总公司不允许某一事业部向另一事业部借钱，也不允许拖延支付对承包企业或公司交易对象应付的款项。
人事管理。任何一个公司都会涉及人事管理，如果人事方面出现问题，就会影响企业的正常发展。松下在人事管理方面一般是一级的领导人兼任事业部部长，这样各事业部的情况更能迅速而准确地反映到总公司，并能获得第一手材料。另外，松下总公司也直接派人到各事业部，参与经营管理。
另外，松下还创立了“经理职员”的制度，主要从财务方面加强对整个公司经营活动的监督和管理。所谓“经理职员”实际上是准经理级人物。
“经理职员”是松下电器的独特称呼。他们隶属于总公司的经理本部，共计1500人左右，都是专门担当会计工作的老手。这些人被派到各事业部，作为各事业部长的助手参与核心领导。他们按月向总公司送交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况，并使其维持下去的“活性维生素”。
利润管理。追求高利润是每个企业发展的主要目的之一，如果没有利润，企业的发展也就没有意义。在利润管理方面，松下总公司每半年向各事业部下达销售额指标，各事业部据此制定出除去资本利息和上缴给总公司及营业本部的经费之后，至少赚取10％利润率的计划，获总公司承认后，即需对此负全责，总公司也即随时监督其执行情况。
各事业部必须每月向总公司提出决算书，最高领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项。总公司还负责监察事业部的账簿、经营情况等。事业部所获得的利润60％上交总公司，并必须将销售额的3％上交，剩余部分归事业部。但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部，事业部可以吃利息。
松下幸之助建立的“事业部制度”实际上是一种“分权经营”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间又有固定的子公司与母公司的关系。
松下电器公司是日本最早采用事业部制度的企业。事业部是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制度可以更好地明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。
三头会议
开会是每个公司都会做的一件事情，甚至有的公司一天要开好几个会议。有些领导者习惯在会议上反复谈论企业现在存在的问题或者未来发展的前景，但在问题的解决上却不会取得什么实际性效果。员工们听来听去也早已习以为常，根本不把领导人说的话放在心上。其实，这样的会议就是在浪费宝贵的时间。
那么，松下幸之助是如何开会的呢？
事业部制度的创立只是一个成功之举，为了使这种成功延续下去，也为了使公司的经营决策快速形成一致，松下幸之助采用了社长、副社长、常务董事长的“三头会议制”来配合多方面的事业活动。
所谓“三头会议制”，就是根据社长、副社长、常务董事长的商议结果，展开每天的工作。松下幸之助并不直接参与他们的商议结果，而是通过侧面进行协助。松下幸之助认为这样才能发挥松下电器公司的经营特色。
在实行三头会议制以前，松下各事业部负责人，根据自己本身的判断，去经营公司的各部门。对于重要的问题，仍然会与松下幸之助商量。但公司发展得越来越大，部门越来越多后，松下幸之助的事情也随之增多，也就没有时间和各部门的负责人深入探讨或商议。
因此，松下幸之助决定要以社长、副社长、常务董事的综合意见去做决定。因此，松下每天上午九点半开一个小时的三头会议，对各部门请求的事项，当场做最后的决定。对于不能立刻决定的事情，定一个时间，比方说是在几分钟以内给予确切答复。这样除了有效控制事情本身的决定权外，还有效地把握了时间。过去每星期开一次的本部负责人会议，就改为每个月开两次，“三头会议制”的采用，使松下电器公司发挥了“三头六臂”的神力，松下幸之助也能抽身出来，去思考解决更重大的事情。
正如松下幸之助认为的那样，一个领导者应该承认，个人的能力极为有限，一个人若做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，应该分层负责，这才是提高工作效率最科学的方法。所以，领导者应适当把自己的权力和责任适度地交给部属分担，让部属尽最大能力，求取好成绩。
如果每个企业领导者都能像松下幸之助这样想，那么，管理者本人就不会苦于分身乏术，反而能轻松自如。
