本田宗一郎是日本本田汽车创始人，世界着名的企业家、日本实业家、工程师。
如今，不知道“本田”的人恐怕不多，从本田摩托到本田汽车，它们奔跑在世界的各个角落，给人们带来了便利的同时，也带去了速度、激情和快乐。本田之所以会有今天的成就，源于本田宗一郎。正是在这个天才发明家的带领下，本田公司才不断前进，并有了今日的殊荣。
“三喜”哲学
在日本乃至全世界，作为“本田主义”奠基人的本田宗一郎与松下幸之助齐名被称为神奇的企业家。纵观本田宗一郎的经营哲学，其技术创新和经营理念一直遵循着某些原则和规定，并且渗透到企业的每一个角落，也逐渐成为世人所知的本田管理模式，“三喜”哲学就是其中之一。
1951年，本田宗一郎提出了“三喜”哲学，“三喜”的顺序依次是生产者喜悦、销售者喜悦、购买者喜悦。自从本田宗一郎提出“三喜”哲学后，本田也一直秉承着这个理念，努力做到让生产者喜悦、让销售者喜悦、让购买者喜悦。但是，对于这是“三喜”的顺序，本田宗一郎没有做过多的思考。
后来藤泽武夫主张将这三喜的顺序倒过来，也就是要将购买者的喜悦放在首位，其次是消费者的喜悦，最后是生产者的喜悦。
藤泽武夫表示，如果消费者抱怨连连，经销商何来喜悦？如果利润少抱怨多时，经销商必定叫苦连天，这时候生产者哪会开心？因此生产者的喜悦，必定是建构在消费者与经销商的喜悦之上。
藤泽武夫对“三喜”哲学顺序的调换说明了产品价值的最后评定者，不是生产工厂也不是经销商，而是使用产品的消费者。购买者喜悦与否，决定了产品的价值。如果购买者在购买产品后，感不到喜悦，就会影响销售者的销售情绪，进而影响到生产者的情绪。
在销售者喜悦这一点上，本田是制造厂商，产品透过各地代理商或经销商的帮忙而交到顾客手上。如果产品性能优良，价格有竞争力，经销商有合理利润，那么经销商必定会忠心耿耿，卖力销售产品。特别是当产品受到顾客赞美时，销售者更会开心。销售者的开心反馈到生产者那里后，生产者就会更加努力改进产品性能，生产出更好的产品。
最后，生产者的喜悦指的就是技师们所拥有的快乐。技师绞尽脑汁，将努力加创意所设计的式样，在测试无数次之后推向市场，当市场反应颇好时，这种快乐是难以言表的。
1971年，本田宗一郎将研究所交给河岛的同时，也宣告他从此再也不能享受这份喜悦了。虽然已经辞职，但一到早上坐上车子，本田宗一郎不知有多少次准备去研究所。有时是无意识，有时是真的想去看看，但走到路口遇上红灯停车等待时，他又突然掉头回去。这说明他真的很喜欢自己的工作，也说明作为一名生产者，他感受到了真正的喜悦。
本田宗一郎提出的“三喜”哲学是一种良性循环，处在循环链条上的任何一方，既是终点，也是起点。顾客是终点，因为企业最终必须靠满足顾客的要求来寻求发展；但顾客也是起点，只有满足顾客的要求，才可能满足干的人和卖的人或合作者的需要；干的人看起来是起点，但也是终点，办企业为什么？人们为什么要加入你的企业，为什么要为你的企业目标献身？就是因为存在目标的协同，也就是在实现组织目标的过程中同时也实现了个人的目标。企业不为员工，何来目标协同？
“三喜”哲学中哪个元素都不可缺少，就像三条腿的凳子，构成了一个稳定的支撑面，只有形成稳定的支撑，企业才可能不断成长。
那么，企业实现“三喜”的目的是什么呢？
本田宗一郎给出的答案是赢得忠诚，包括员工的忠诚、顾客的忠诚、合作者的忠诚。
本田宗一郎认为，企业是靠诚信打天下的，按照服务利润链的理论，企业收入和利润的增长，来源于忠诚顾客的重复购买，而顾客的忠诚来源于顾客的满意，也就是顾客认同服务的价值；服务的价值来源于直接为顾客提供服务的一线员工的工作效率和工作质量，而一线员工的恪尽职守来源于他们对企业的忠诚。
这也说明了“三喜”的魅力所在。
对今天本田技术研究所的技师们来说，本田宗一郎30年前就不在他们身边，但是他留下“三喜”哲学的信念，至今仍牢固地一代代传承至今，甚至宗一郎生前遗言：“本田要在环境、能源、安全方面作更多贡献”，是他们“三喜”哲学之外的另一项责任与使命。
如今，“三喜”已经成为了本田公司经营理念的一大特色，广州本田成立之初，便将其直接列入了公司的宗旨中，并在不同的场合反复强调。
如果每个企业都能把本田的“三喜”哲学运用得恰到好处，何愁不会赢来忠实的顾客、忠实的销售商和忠实的员工呢！
洪水哲学
有些企业领导者在企业有了一定的发展后，便开始安于现状，并美其名曰“稳重取胜”。这样的企业不再有危机感，不再思考新的经营模式，只是日复一日地没有生机地经营着。本田宗一郎最瞧不起安于现状，墨守成规的人。所以，他从来不会有“安安稳稳过日子”的想法，而且，他的思考模式也异于常人。
以洪水为例，一般人在谈到“洪水”时，都会联想到来势汹汹的洪水可以瞬时席卷一方，淹没村庄，淹没农田，夺去人们的生命。所以，没有人喜欢洪水，更别说去思考洪水中会蕴涵什么经营哲学了。
但本田宗一郎却对洪水情有独钟，甚至对洪水有几分欣赏，因为他从洪水中总结出了一套经营企业的哲学，即每隔一段期间就在企业中故意制造冲击，逼迫企业不断向前进。不过，本田宗一郎的“洪水哲学”并不是源于洪水本身，而是源于对香鱼的饲养。
香鱼又名鲇鱼，体狭长而侧扁，头小而吻尖，口大眼小，身体呈青黄色，背缘苍黑。香鱼肉质细嫩，味道鲜美，在亚洲被视为“鱼中珍品”，美国鱼类专家丹尔誉香鱼为“世界上最美味的鱼类”。有趣的是，在鱼香的背脊上生有一条满是香脂的腔道，因能散发出浓郁的芳香而被称为“香鱼”。
每逢中秋节，香鱼旺发，满江飘香，栖息在碧水溪流中的香鱼，纷纷向上游挺进，被秋风吹向岸边，阵阵清香扑面而来，形成一年一度的“香鱼风”。
香鱼属入海口洄游性鱼类，喜栖息于与海相通的溪流之中，以粘附在岩石上的底栖藻类为食。深秋时节，将要“临产”的香鱼，纷纷集结在砂砾浅滩处“生儿育女”。第二年春天，幼香鱼由入海口进入溪流中生活，为了索食，它们成群结队逆着溪流向上游奋力游去，即便遇到急流、洪峰或其他障碍物，也奋不顾身。它们会冲破重重阻力，奋勇前进，简直像一群游泳健儿充满青春的活力。
本田宗一郎在东京一千坪的家中，特辟了一条30公尺长的人造溪，并在溪中饲养香鱼。为了使人造溪跟天然溪相同，本田在水质、水温、流速、饲养等方面费尽了心力，但总觉得少了一样东西，后来经过苦心研究，发现人造溪缺少天然溪的“洪水”。于是他在人工溪装设备，借机器的力量冲刷河床，不但溪里的香鱼美味可口。多年养殖香鱼，也使本田宗一郎悟出了“洪水经营哲学”。
因为本田宗一郎欣赏洪水的破坏力、爆发力，所以他行事不按牌理出牌，经常用自己想出来的独特方法解决问题，突破困境。如本田宗一郎对工作的要求非常严格，每逢部属稍有疏失，轻者吃耳光，挨拳头，重者扳手、钳子甚至铁锤都会丢掷过来。然而在1953年，因为公司扩张太快而资金不足，导致公司发不出工会所要求的薪资数目，劳资冲突一触即发。本田宗一郎对全体员工说：“请大家谅解，公司实在没钱。我一定拼命工作还大家的钱，如果做不到，我将切腹自杀。”说到最后，竟然跪下来恳求大家鼎力相助。
这就是本田宗一郎“洪水哲学”带来的“洪水性格”的体现。
激发员工的独创性
如今，没有一个企业不提倡创新，甚至可以说不创新的企业就是在退步。创新也是本田公司制胜的一大利器，本田公司从创建到现在短短几十年的时间里，取得的一切成就都与创新精神有着直接关系。
对于企业创新，本田宗一郎指出，要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。为了激发员工的独创性，本田公司采取了以下措施：
1.引进合理化建议制度
为了激励员工在做好日常工作的同时，发挥个人的活力和创造力，养成不断完善业务水平的习惯，并使个人的能力得到充分发挥，1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到20世纪70年代，本田公司每年所提建议总数突破10万条，4条中有3条被采纳。
2.建立“新设想工作室”
为了使员工在有了新奇的想法后，能够马上验证想法是否具有可行性，本田公司在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”。新设想工作室内备有机械设备，一旦员工有了好的想法就可以到实验室中把想法具体化。
3.非常规作品展览会
本田公司非常规作品展览会的宗旨是让参会者提出自由奔放的设想，并予以实施。所以，在大会上能看到许多异想天开的作品。
本田公司就是通过这些措施来激发员工创新的激情，不断为公司开发出新产品。
在创新方面，本田宗一郎认为，人非神仙，因此，终究难以预见一切，不得不摸索着前进。一个人坐着或躺着，当然不会跌倒。然而要做事，就要站起来，或者走路，或者跑步。这就有可能被石头绊倒，或者碰到路边的树上。本田宗一郎在1963年总结自己的创业经验时说：“如果说现在是成功的话，那么，我在过去却是不断遭到失败的。在失败的基础上，才有了今天的成功。对我来说，只有通过不断的失败与反省，才能取得成功。
实际上，只有经历了99%的失败，才能最终获得那1%的成功。”
在这种理念的引导下，本田宗一郎一直鼓励技术人员发挥不怕失败的挑战精神，甚至设有“表彰失败”的制度。所谓“表彰失败”制度，指的是在研发阶段，为激励研究人员向“未知”甚至“不可能”挑战所设计出来的，它的精神着眼于“不到最后绝不放弃”的态度上。
本田宗一郎认为，任何研究课题，依其难度会有一个基础分数，每失败一次就减去一定的分数，一旦宣布放弃，就没有任何分数；反过来说，不管经历多少次失败，最后如果成功，则原先被扣的分数一次全部拿回来。
再者，研究人员如果一再失败，而且提出明确证据，证明“此路不通”时，从某种意义上来说也是有所贡献，也会受到表彰。
由于本田宗一郎带头表示“不要怕失败”，因此研究员们自然积极地向困难挑战，正是因为这样的风气，本田公司才能不断发展壮大。
但在本田公司，也有“绝不允许失败”的情况。这是指完成研究开发进入生产销售阶段，这时候的失败是不被允许的。研发阶段，失败了在公司内部做处理，可是一旦产品交到顾客手上，再有失败就会对顾客及往来厂商造成困扰，公司的信誉会受到严重影响。
本田宗一郎不接受“万分之一的瑕疵是很难避免”这种论调，他认为：
“对公司来说是万分之一，但对这位顾客来说却是100%。”宗一郎在这部分是丝毫不妥协的。
本田宗一郎的合作伙伴藤泽武夫认为，在企业内要想使每个人的独创性都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔形的组织结构中要想实现这一目标是非常困难的，因此废除这种结构，采取一人一事并进行自由的竞争才是最为重要的。
藤泽武夫倡导的一人一事就是废除强迫一个人去做他不能胜任的工作的做法，从而保证每一个人都有自由选择的权利，这样员工就可以真正插上创造的翅膀，飞向可以自由创造的天空。一人一事制度要求每个人，每个小集体都要有自己的设想，并且能通过它来找到适合自己的开发领域，把竞争机制引进公司的内部。
一人一事制度中，一个人提出的课题，一旦被采纳后，就以提出者为中心组成项目攻关组，有关这个课题的所有研究工作全部交给提出课题者一个人进行负责。如果有两个以上的研究人员分别提出类似课题而同时被采纳时，他们就可以各自组成比较独立的项目攻关组，通过自由竞争获取成果。
通过本田公司激发员工的独创性，我们可以看出，创新并不是一件容易的事情，一个企业要想让员工有所创新，就要为员工提供一个可以充分发挥独创性的环境，只有这样，员工才会创造出真正具有创新意义的产品。
重视年轻人
重视年轻人是本田公司人才管理方面的一大特点，因此，凡是对公司现行的做法提出质疑、挑战及构想的年轻员工，都会受到本田公司最高管理部门的重视。本田公司管理部门也常常用“如果资历浅的人不向资历深的人提出挑战，就没有进步”这句话来鼓励年轻员工。
本田宗一郎在鼓励和提升年轻工程师的时候，也从不考虑他们的教育背景。本田宗一郎认为，在决定员工的晋升时，资历绝不是最重要的考虑因素。谁最有本事，谁最有才干，谁就有资格获得重要的职位。
1973年10月，本田宗一郎和副社长藤泽武夫突然宣布退居幕后，年轻的河岛喜好成为了第二任社长，此事在日本引起了极大轰动。那时河岛喜好才45岁，比本田宗一郎小22岁。一般人是不敢起用这么年轻的人来担任社长职务的，也许除了拒绝模仿、反传统、叛逆但诚实的本田宗一郎外，没有人敢如此大胆。
本田宗一郎说过：“有些企业凭某人一辈子勤恳努力的工作或过去有某方面的功绩而委以重任，我这儿绝不来这一套。让年过五旬已开始走下坡路的人来当社长，简直毫无道理。如果让已经跟不上时代脚步的老人当社长，那员工就要倒大霉。”
因此，本田公司规定，高层管理人员到50岁就要为后来的年轻人让位，这保持了公司决策层的年富力强，又为年轻职员最大限度地创造了发展的机会。
本田宗一郎总是站在维护年轻人的立场上，他说：“时代在进步，年轻人也在进步。若没有年轻人的进步，这个世界就会倒退。所以年轻人的智慧永远是进步的。由此，为培养年轻人，必须让他们不断的工作，让他们打开第六感之门。我的工作重点就在于此。”
思迪(ClTY)这款车是由本田的一个生产小组在1978年开发的，但该小组中无论是工程师还是管理人员的级别都不高。这个团队的平均年龄是27岁，小组负责人也只有30多岁，远远没有达到本田高级管理层的级别。
许多董事私下表示不放心，“都交给这帮小伙子，没问题吧？”“会不会为表现与众不同，而弄出稀奇古怪的车来呢？”
对这些疑问，当时担任研究所社长的久米根本不予理会。值得注意的是，本田设计部当时的口号不是“员工是我们最宝贵的资源”，而是“让我们赌一把!”表明该部门采取了一种愿意承担风险的做法，鼓励员工大胆创新。
