首先，亚马逊内部的人才盘点是人力资源管理中关键的一环。人力资源既然是最灵活的资源，那就要让这种资源彻底地灵活起来。贝索斯过一段时间就会让亚马逊各个层次的管理者和员工进行一次内部调动，以提高人才的利用效率。轮岗制度会打破人力资源的使用僵化，可以让人才在不同岗位上得到不同方面的锻炼，培养员工的实际工作能力，开发员工的创造性思维，激励员工不断进取，这也打破了传统意义上员工职位有高低、工作有优劣的等级观念，在员工感受到自己价值的存在和未来个人价值实现的希望。
其次，企业内部全员决策。亚马逊不仅仅是贝索斯一个人的亚马逊，更是全体员工的亚马逊。贝索斯与其说是亚马逊的老板，不如说是一个同其他亚马逊员工一同为客户服务的高级员工罢了。他也在管理亚马逊的过程中，并不总以领导者的姿态出现，而是更愿意和第一线的员工一样，去接受客户最直接的批评和建议。贝索斯的这一态度，很大程度上激励了员工的工作积极性，因为自己所获取的信息都被高层管理层所采纳，他们看到了自己的重要性。另外，贝索斯在做决策的时候还常常开展全员决策的方式，他会要邀请亚马逊的一线员工来参与公司的讨论会，而且在讨论会上，所有与会者的地位平等，都可以各抒己见。贝索斯这么做一方面是为了更多了解亚马逊在一线工作中存在的问题，另一方面，也是最重要的方面是从那种发现人才，从而降低培养人才的成本。
2.全面审视周边资源宋代文学家苏轼写过一首诗：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”看一座山就会因为角度的不同而观感不同，所谓移步换景只不过是因为人身在山中只看到庐山的一个部分而已，要看到庐山的全部就要跳出局部的处境，让自己拥有更全面的视角才能豁然开朗。
说到资源，曾经有人说过，每个人对待同一件事情的时候就好比在面前放了一个鱼缸，每个人都可以有选择的自由，究竟是要做鱼缸里的鱼，还是站在鱼缸外面看着鱼缸。如果选择是前者，那就一辈子都要被人摆布，而如果是后者，就可以置身事外地看着鱼缸里发生的一切。这个比喻看起来并不难，实际上就要让人们做一个掌控大局的人。贝索斯显然不是鱼缸里的人，他所看到的亚马逊是个动态的亚马逊。中国人常说旁观者清，贝索斯就习惯让自己“置身事外”。
3.资源是需要整合的既然“置身事外”去看待资源，那么整合资源才是最终的目的。照现代经济学的理论来说，资源整合是指在特定的区域内，特定的空间范围内和特定的时间范围内，在市场机制为主导的前提下，优化资源配置，充分发掘和利用各种自然资源、资本资源、人力资源、信息资源等多种生产要素，增加彼此间的联系，让其达到最优化的配置，提高企业的运作效率。说到理论听起来似乎有些复杂，那就拿贝索斯的亚马逊作为一个事例来进行具体说明，或许一切就豁然开朗了。
贝索斯的做法解释起来不难，就是让所有适用于亚马逊发展的资源，包括软资源和硬资源在亚马逊内部各司其职，“各安天命”，互不干扰，但同时又相辅相成，这就亚马逊的资源整合。此外，贝索斯还善于去发现那些被传统遗忘的资源，创出一条亚马逊自己的最优化的道路，提高自身的运作效率。
有得必先舍中国人有句老话，有舍才有得。要有所收获就要先牺牲一部分，懂得找到正确的方向。对于一个公司来说，一个优秀的管理者必须会做正确的事，而不为一些无谓的小事所烦扰。事情总有个轻重缓急，先后顺序，若是总在众多纷扰中难以找到一个切实可行的办法的话，这样的管理者是称不上是个优秀的管理者。更何况，面临两难境地之时，管理者更需要有个清醒的头脑，在繁杂的事物中抽丝剥茧，先牺牲或是舍去那些不需要做的事务，从而从容淡定，有的放矢，这才是管理者的担当，否则眉毛胡子一把抓，就很难对企业和员工负责了。
对于贝索斯来说，节约经营在处理事务中的集中表现就是，暂时忘记短期利益，朝着长期利益积极努力。贝索斯认为，只有执着地向这自己最初的目标走，才会真正成功。要知道，一个小小的火柴就可能毁掉一座大厦，亚马逊的发展耗费了贝索斯和他的团队将近20年的努力，取得如此大的成功贝索斯并不容易，但是一旦出现一个小小的失误就可能给亚马逊带来知名的伤害，失败总是比成功来得容易得多。
懂得如何舍，如何得，懂得舍什么能得什么，贝索斯这个量化的梦想家最明白这其中的得失决定着亚马逊的成败。可以说，亚马逊在成长的过程中因为有了贝索斯的舍和得才几乎没有走什么弯路，犯过什么大错误。贝索斯以远见闻名，他自己就多次提到说自己从来不做三年规划，一般只做五年或是七年的规划，而且自己也从不让亚马逊追赶潮流，追随热门，只是踏踏实实做自己的事情。远见说白了就是一个企业明确自己要做的事情，认清未来数年的趋势，懂得取舍，有舍有得，才是明智的做法。
贝索斯在取舍上第一个做的就是给亚马逊的高管放权。一个人独揽大权会导致一系列不良的后果，不但会给管理者本身增加无谓的负担，也会挫伤管理层的积极性。就拿卓越亚马逊来说，从亚马逊进军中国市场开始，贝索斯就充分把经营权交给卓越的高管，由卓越的高管们完成亚马逊在中国市场的本土化的过程。卓越亚马逊的CEO王汉华曾经说过：“贝索斯充分放权给我们，让卓越亚马逊有足够的能力开拓中国特色的服务。”事实也确实如此，就连王汉华自己都说过：“我可能是在跨国公司总部花的时间最少的，一年不会超过十天。”
贝索斯的第二个做法就是为亚马逊找准自己的定位，也为自己找准自己在亚马逊的定位。亚马逊该做什么，不该做什么，是和自身在市场上的定位息息相关的。贝索斯绝不让亚马逊做自不量力的事情，这一点在KindleFire产品上表现得尤为明显。对于这一终端，贝索斯只执着于硬件能否给读者提供便利的阅读等体验，至于高科技炫技或是像苹果一样挑战科技的新鲜感的做法不是亚马逊所要考虑的问题，毕竟苹果挑战的高端市场，而KindleFire面对的更多的是大众消费。为此，贝索斯从未想过与苹果为敌。与此同时，贝索斯在亚马逊内部也从未把自己看成是一个统帅。这点贝索斯和微软的创立者比尔·盖茨有些相似，两者都是技术型的人才，有着技术方面的优势，同时两人也都有着很优秀的管理才能。这两人都很擅长把管理和技术两者愤慨，如果搞技术研发就暂时离开管理岗位，如果搞管理和运营，就彻底放下技术研发的工作。这样做才能彼此不受影响，专心于一项工作。
贝索斯针对亚马逊的取舍所做的第三点是明确职责。孔子在两千多年前就曾说过：“不在其位不谋其政。”旨在于告诉人们，不要去越界做自己不该做的事情，只有一心一意做事才有可能把事情做好。
对于贝索斯来说，所谓的一心一意做事就是要理清亚马逊内部自己和其他员工的职责，让员工们都专心于自己的本职工作，从而发挥他们各自的优势，让他们表现地更加出色。在工作上多面手固然值得肯定，但贝索斯显然更青睐那些在自己本职工作上具有很强行动力和解决模棱两可情况的能力。
贝索斯的第四个做法就是分清楚工作的轻重缓急，找出重点，着重击破。亚马逊发展至今所涉及的业务领域在不断增多，繁琐的事务也在不断增加，如果不进行分类的话，是很难决定工作的重点和顺序的。
曾经有媒体采访贝索斯时，提到亚马逊作为在线零售商，商品几乎无所不包，从牛仔裤到硬件，客户生活中需要的事物都能在亚马逊的网页上找到，很多人认为亚马逊是个缺乏经营缺点的公司。贝索斯根本不认同这种观点，在他心中的亚马逊是拥有自己经营模式的，也有自己经营重点的，或许从传统的角度来看这种盈利方式确实有些背道而驰。
在管理当中，最忌讳的就是管理者忽略了最重要的工作，而被并不复杂的琐事所牵绊，影响了主要工作，而把更多的经历放在了那些看似很重要，却实际没有太大价值的事情上，耗时耗力，最终没能取得预期的成效。在贝索斯看来，传统的盈利模式可以概括成“剃须刀+刀片”的模式，也就是说先期硬件亏本出售，后期通过后续产品谋利。亚马逊显然采取的不是同类模式，贝索斯更为注重长远的发展，必须有耐心地去对待经营和发展，这就是贝索斯的重点所在。他并不急于为亚马逊找到短期的销售奇迹，他的眼光是在远处。因此，亚马逊从未为短期的利润减少甚至是亏损而困扰过，这不是它的终点，更不是它发展的重点。
最后一个必须提到的就是贝索斯对亚马逊服务质量高度的重视。贝索斯似乎在很多事情上都不太在乎，独独在亚马逊的服务质量方面比谁都来得严格，就这一点，他就可以让亚马逊始终保持很强劲的发展势头。
上面就已经提到贝索斯一向是个主次分明的人，不会让自己羁绊在琐碎的事务中，那么对于服务质量的关注就成了他仅有的一个关注重点。贝索斯总是可以站在亚马逊的制高点，保持客观冷静的思维方式，以此来掌控亚马逊的发展方向，使它不至于出现偏差。
