只是改变了一下颜色，就使大量积压滞销的电扇在几个月内迅速成为畅销商品，谁能想到这样一个看似微不足道的想法竟能产生如此大的效益呢！产生这个想法既不需要渊博的科技知识，也不需要丰富的商业经验。为什么东芝公司的其他几万名职工就没人想到、没人提出来？这显然是因为思维上的定式和惯性使然。
打破思维定式和惯性，善于运用逆向思维和递进思维，将会有意想不到的结果。正如蒙牛公司总裁牛根生所说：“不管螺丝怎么设计，正向拧不开的时候，反向必定拧得开。山重水复，此路不通的时候换换位，换换心，换换向，往往豁然开朗，柳暗花明。”
打破传统的思维定式，苏宁电器董事长张近东就是用这一招式，使苏宁电器从当时的困境中脱颖而出，从而解决了资金短缺的问题。
行业规则的制定历来都是强者的专利，弱小者、后来者只能是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调行业的后来者、弱小者，张近东却大胆创新，打破行规，以一招创新的“反季节打款”改变了行业的游戏规则，将竞争对手本来拥有的巨大竞争优势消化于无形，从而提升了企业的地位，获得了巨大的商机。
当时南京新街口百货商店、中央商场等国有商场绝对把控着南京空调市场，它们每年到夏季空调即将开始热销时，才去空调生产厂家那儿订购提货、上柜销售，多年来一直如此操作。而又由于它们是空调销售的主渠道，厂家没有其他更好的合作伙伴，所以，也就不会有新的厂商合作方式。
而一个令人非常头痛的问题一直困扰着国内空调生产厂商，这就是空调的使用是有季节性的(夏、冬两季使用，以夏季为主)，导致空调销售产生季节性，并进一步导致空调的生产也必须符合这个季节性。每年一到销售的旺季，工厂的生产能力就会全面紧张起来，但始终是供货不及；而销售旺季一过，各商场的订货量就会急剧减少，大量闲置了工厂的生产能力，造成巨大的浪费。虽然工厂可以在销售淡季时进行一些生产，库存一部分产品供旺季时使用，但工厂的资金能力、仓储能力有限，很难做到大量库存。多年来，这一矛盾一直无法解决，同时商家也为旺季到来时，到工厂拿不到货而感到烦恼。每年一到空调销售的旺季，到工厂拿货就成了一场激烈的争夺战。
张近东看清了空调生产与销售厂商两难这个问题，他意识到，如果能破解这一难题，苏宁就会赢得竞争优势。这就是苏宁的突破口，是苏宁撬动南京空调大市场的支点。
经过认真地分析，一个创新而又冒险的想法跃入张近东的脑海：淡季的时候给工厂下订单，反季节打款，商家淡季支持厂家的生产，厂家旺季支持商家的销售。厂商携手，共进共退，生产与销售做到有益的互动。
简单地说，就是打破一般商家在销售旺季到来之前才向工厂订货的惯例，而是反其道而行之，一进入销售淡季，苏宁就向工厂订购下一个空调年度的供货，与工厂约定好供货的价格，同时苏宁将相应的资金提前预付给生产厂家，工厂利用苏宁的预付资金进行空调的生产，在销售旺季时保证苏宁能够优先拿到货。这绝对是一个双赢的奇思妙想。因为对工厂来讲，在供货之前早早地拿到苏宁的预付款，以此保证销售淡季时依然可以进行空调的生产，避免了在销售淡季时闲置浪费工厂的生产能力，而且工厂在淡季时生产，原材料、零部件的采购成本也会有所降低。此外，工厂生产的计划性和稳定性也提高了，工厂由此得到了多方面的收益；而对苏宁来说，销售淡季时订购，厂家会在价格上主动给予苏宁较大幅度的优惠，更为重要的是，淡季时就敲定落实旺季所需的货源，比竞争对手抢先一步，凭借价格、货源两大优势，苏宁就掌握了销售竞争中的主导权。
趁着强大对手的疏忽，张近东悄然无息地将业内游戏规则改写了，以一种全新的模式与工厂进行合作，在不知不觉中取代了对手已有的竞争优势地位。
由于应用业内创新的模式——“淡季订货、反季节打款”，苏宁在1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，将对手一一打败，而这一秘密武器曝光之后，业内同行立即群起而仿效，逐渐演变成了空调销售的“行业规则”。
张近东凭借“反季节打款”，使苏宁获得巨大的成功。这个事例告诉我们，创业就要敢于创新，改变以往的规则，将形势变得对自己有利，这样想成为行业中的泰斗也不再是遥不可及的梦了。
突破、创新是一个企业发展的动力与保障。在遇到困难时，要勇敢创新，打破原有的规则，制定出新的、更适合市场需求的规则，从而使问题迎刃而解。一成不变的规则是跟不上市场的发展进度的，只能在市场的滚滚大潮中被淘汰。因此，企业家要敢于突破规则，创造适合自己企业发展的新规则，这样才能打造出“百年企业”。
美国着名管理大师杰弗里说：“创新是做大公司的唯一之路。”没有创新，企业管理者肯定会毫无作战能力，也根本不会有继续做大的可能。同样的道理，创新也是一个人的立身之本。创造力本身并不是奇迹，人人都具备它，但大多数人由于受到传统思维的束缚，形成了一种固有的思维定式，因循守旧，缺乏创新意识，这样，就不会有好的想法，好的主意，好的思路，自然就不会有好的结果。
突破思维定势，善于运用逆向思维和递进思维进行创新思考，这将是你成功的法宝。因此，我们要打破思维常规，想别人想不到的，做别人做不到的。
只有这样，我们才能独领风骚，立于不败之地。
以创新来创造市场
创新是个人发展的不竭动力，是事业成功的主要前提，因此，创新是追求成功的人所必须具备的能力。创新能够使我们得到发展与进步，有助于把我们的事业推向辉煌。
市场是变化的，客户是变化的，对手是变化的，自己也是变化的。不创造新产品，不创造新渠道，不创造新客户，市场立刻就会被别人占领。因此要想占领市场，就必须创新。换句话说，就是以创新来创造市场。
创新并不是少数天才的专利，每个人都能创新，只要你善于观察，勤于思考，勇于实践。创新或许来自于工作中的细枝末节，或许来自于某个灵感的启示，但如果没有敏锐的观察力、深入地思考和勇于实践的决心，又怎能抓住这些灵感？所以说，敏锐的观察力、深入地思考和实践的勇气是创新取得成功的关键。
所有的成功创新者都不会是空想家，不管当时他们的想法有多么离奇或者多么古怪，他们总不会呆在实验室或者屋子里发愣，而是会进行实践。
日本索尼公司创始人盛田昭夫就是一个不断创新的企业家。
20世纪50年代初，收音机在日本还不是十分普及，但人们已经逐渐认识到了收音机的好处。收音机市场大有潜力可挖，很多制造商都看准了收音机市场必将大爆发的那一天，因而纷纷大批量生产。
当时流行的收音机并非很完美，而是存在很大的缺点。其内部几乎全部使用笨重、易热的真空管，体积大得不得了，耗电量又高，并且不能随身携带。
总经理井深大和盛田昭夫在当时也被收音机市场的潜力引诱着，但又深怕背负上未来市场过剩的竞争压力。这时井深大总经理抓住了流行收音机的缺点，设想：如果索尼(当时名叫东京通信工业公司)生产的收音机能够克服这些缺点，必然会大受消费者的青睐，独占收音机市场的鳌头，成为技术革新的领导者。
盛田昭夫提出要研制一种能携带，甚至可以放在衬衣口袋里的小型收音机。要实现这一点，就必须以半导体取代真空管。而半导体的专利权当时只在美国有，发明它的是休克利博士。
1952年，他们专门为半导体的事去了一趟美国，目的是要引进休克利博士发明的半导体专利。1953年，盛田昭夫与拥有半导体专利权的西方电气公司签订了专利合约。
在签订这项专利合约之前，盛田昭夫发了一封快信回公司，因为西方电气公司告诉盛田昭夫，这种专利只适合生产助听器。接到信后的井深大立即与公司的技术骨干开会商讨，大家最后一致认为，虽然存在风险，但凭借公司的优势和技术力量，为了占领新的市场，这个险值得一冒。他们决心把半导体引入到收音机。
贝尔实验室的半导体用的是一片锗，两边涂上铟，锗是阴极，铟是阳极，其组合方式是“阳极－阴极－阳极”。盛田昭夫的研制小组想要得到较高的周波，就要用“阴极－阳极－阴极”的组合取代贝尔实验室的组合。可他们找不到合适的材料，铟的熔点太低，锑也不适用，于是他们想用磷来代替锑。但马上有人指出，贝尔试验室这样尝试过，结果失败了。当时，美国的科技水平非常高，因此，贝尔实验室的话就像圣旨一样。但他们还是尝试所谓的磷胶法，一年之后，被贝尔实验室宣判死刑的磷胶法终于获得了成功。
1955年，盛田昭夫终于推出日本第一批小巧玲珑的半导体收音机。这批第一次标有“SONY”字样的产品一出世，便令同行和消费者惊诧，“SONY”牌收音机一下子风靡日本。原来的真空管收音机顷刻之间成为陈旧的过时货。
时隔不久，盛田昭夫生产出的更小的口袋型半导体收音机大批上市。这种收音机可随身携带，就像手表一般便捷，在社会上形成了一种新时尚。标新立异的索尼公司顿时引起人们的极大注意，“SONY”成了家喻户晓的名牌。
创新使盛田昭夫赢得了消费者的心，使索尼公司在市场竞争中出奇制胜。同行企业在对盛田昭夫既嫉妒又羡慕的时候，开始研究他的特点，研究结果之一就是他总在以新取胜。
以新取胜的确是他的一个重要特点。索尼公司不断推出新产品，其他公司对新产品先是小心翼翼地观望，一见销售势头看好，马上跟进生产类似产品，但这时索尼已经独享市场一年以上。随着科技的日益发展，这种跟进的时间也在缩短，但盛田昭夫总能领先几个月，保持住创新带来的优势。
盛田昭夫说：“我们的计划是用新产品来带领大众，而不是被动地去问他们要什么产品。消费者并不知道什么是可能的，但是我们知道。因此我们不去做一大堆市场调查，而是不断修正我们对每一种产品及其性能、用途的想法，设法依靠引导消费者、与消费者沟通来创造市场。”这段话加深了人们对索尼公司创新的理解，体现出了索尼公司的一种基本精神。
产品创新是“天字号”的第一个责任，一个企业的红旗到底能扛多久，直接取决于这个产品的竞争力，产品不合格自然是死路一条，产品仅仅做到合格，则不能赢得国际的竞争力，同样是死路一条。产品能够不断地为消费者创造超常的价值，这才是真正的活路。
在竞争异常激烈的市场中，如何有效获得利润最大化？蒙牛成功的诀窍就是不断推陈出新，优生优育推出单品。牛根生说：“做产品，最需要讲究的就是‘优生优育’。生下羊，哪怕一窝也不值钱；生下虎，哪怕一只也有大本事！滥生滥育，生得越多浪费越大。”
2005年底，蒙牛自主创新研发了中国第一款高端牛奶特仑苏；之后，蒙牛凭借LAB益生菌酸奶、冠益乳、蒙牛真果粒等一系列高科技含量的牛奶产品，开辟出中国乳品市场的创新之路；第27届世界乳业大会，蒙牛特仑苏荣获国际乳品联合会“全球乳业新产品开发”奖；2007年，蒙牛落成高科技乳品研究院暨高智能化生产基地。现任总裁杨文俊认为，科技是下一步乳业市场竞争的关键，尤其是具有自主知识产权的技术创新，与高科技乳品研究院的国际合作，将进一步推动蒙牛研发属于自己的核心技术和产品专利，参与国际最高水平的科技竞争。
如今，蒙牛已经获得119项创新成果；每年投入销售收入的7％～8％用于新产品研发；多次进行国外考察，数次专程到国外拥有专门设备的领先实验室进行试验研究；蒙牛的“真果粒”拥有三项全球首创独立自主知识产权专利……很多人会想，蒙牛拥有了这么多的荣誉，拥有了国内销量第一，是不是进入守业阶段了？
牛根生这样解释道：“经济全球化，与我们同台竞争的是装备到牙齿的国际军团，我们规模不如别人，底子不如别人，历史不如别人，凭什么赶？靠什么超？中华民族要想后来居上，只有凭创新，靠突破。既要拼硬件，更要发动‘软件革命’：在管理上创新，在文化上创新，在制度上创新……通过创新赢得国际竞争力。”
娃哈哈老总宗庆后无疑也是力求创新，善于思考的。
自打娃哈哈建厂时，宗庆后就有个打破市场上产品趋同的惯有格局，实施异军突起的战略，开辟自己的市场。他曾经调查过：国内生产的营养液，林林总总共有38种，但全都是老少皆宜的全能型产品，我们与其跟在别人后头生产第39种同样的产品，还不如另辟蹊径去生产第一种儿童专用的营养液。
当时，大多数人都认为宗庆后的创意未免要使产品的路子越走越窄，是作茧自缚。可是，宗庆后却给大家算了一笔账：全国有3亿儿童，如果我们的产品能够争取喝到“头口水”，那么十分之一的消费者，那就是3000万，请问，这个市场还小吗？
我们必须承认“脑袋”和“钱袋”的密切关系。如果宗庆后不是用这标新立异的灵活脑袋设计出了独辟蹊径的产品市场蓝图的话，那么，中国不仅不会有今天意义上的娃哈哈，而且企业也根本打不开这么多父母乃至祖父母、外祖父母的钱口袋，而装满了娃哈哈的钱口袋！
创新是个人发展的不竭动力，是事业成功的主要前提，因此说创新是追求成功的人所必须具备的能力。创新能够使我们得到发展与进步，把事业推向辉煌。在科学技术日新月异、社会发展瞬息万变的时代，我们更要有创新精神、创新能力。
牛根生说：做企业，永远需要动力，永远需要激情，永远需要创造、再创造！一句话——永远需要处于“创业态”。
当今的社会是创业智慧需要经常升级的年代，今天在市场大潮中跟着走就可以发展，明天可能就要转着走才能找到出路；今天着眼满足需求就可以了，明天可能要创造需求才能前进；今天占领了本国市场，明天还有全球市场。这就是市场，永远没有边界。所以，做企业就要不断创新，以创新来创造市场，这样才能跟上市场大潮，走在时代的前面。
