任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”任正非是这样说的，也是这样做的。
危机意识是一种在客观环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识。它建立在这样一个认识基础上：我们的头顶都高悬着达摩克里斯之剑；我们被无处不在的危机包围着；在通讯工具越来越发达，信息传播一日千里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来灭顶之灾。
每个人都必须清楚，我们所有的行为准则都处于危机当中。我们必须把潜在的危机规避到最小，做到居安思危。
关于危机意识有这样一个实验：
在实验室里，实验员首先将一只青蛙放入一盆滚烫的热水中，青蛙很快地跳了出来，它获得了生存的机会。等这只青蛙静下来后，实验员将其放入冷水中，水中的青蛙自由自在地游着，似乎很惬意。但它似乎没有感觉到，盆下面有一个酒精炉在慢慢地给水加温，先是小火，接着实验员将火慢慢加大，几乎无法察觉，所以青蛙一直都没有感觉到水的温度有什么变化。等温度加热到令青蛙感觉到水够烫的时候，它想跳出去，已经没有力气再跳出这个盆了，最后水开了，青蛙也死了。
人是懒惰的动物，安逸的日子过着过着，每个人就可能像这只青蛙一样，也许周围的环境已经变化，但我们却还没有意识到。等到意识到的时候，自己却再也无能为力了。
有句话说得特别好，如果一个人连危机意识都没了，危机便像决堤的黄河水一样席卷而来。市场竞争不同情和怜悯弱者，它不相信眼泪，不具备情感，要么逆水行舟，要么顺水淘汰。
迈克尔·戴尔说：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕；但如果不是这样的话，那么你很快就会被别人干掉。”
柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
正是由于他们具备的危机意识，才使得这些企业成为中国最优秀的企业；也正是由于他们的危机意识，才成就了他们的辉煌。
任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”任正非是这样说的，也是这样做的。
从以往的成绩中，任正非也发现了一个事实，华为从1997年起，发展速度已经慢下来了，而且很有可能会不断地慢下来。尽管每年华为净增的绝对值很大，但相对值却在减少，逐步降到国际高科技企业的平均增长水平。
任正非写道：十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样，才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
任正非这个充满忧患意识的领导人认为：失败这一天肯定会到来的，大家要做好准备。即使不能避免危机，至少可以最大限度地避免企业受损，因此，他要求决策层、管理层、每个部门、每个员工都要加强危机意识的强化与培养。任正非希望华为人时刻都能感受到危机四伏的紧张气氛，希望员工不要只看国内，而要向国际竞争对手看齐，从而遏制部分员工和管理人员因公司高速成长而滋生的盲目乐观情绪。
没有比较，就无法认清自我。自1992年始，任正非就开始频繁出国访问，外国企业先进的生产技术和员工的敬业精神让他深受感动，而华为与这些企业之间的差距也让他感受到了强大的压力和危机。任正非感受到信息产业的变幻莫测，不断地生死起落是信息产业企业的常态。在这个行业中，如果不能有效管理、不断创新，再强大的企业也会在一夜之间灰飞烟灭。
2001年，任正非又踏上了日本的旅程，寻找平稳“过冬”的奥妙。任正非访问期间日本正处于经济复苏时期，但并未完全恢复。分析日本企业面临的困境，任正非发现华为早期创业路线与20世纪70年代日本企业所走之路几乎相同，他担心华为如果遭遇这样的“冬天”，华为人能否沉着应对，等待“春天”的到来。
2000年，美国开始出现IT泡沫破灭，纳斯达克指数下跌。2001年，爱立信、北电、朗讯、尽科等跨国公司相继出现巨额亏损，世界电信业的冬天到来了。2002年，华为出现了历史上第一次的负增长，华为的冬天也到来了。2000-2002年间，不断有员工从华为出走，严重地影响了留下来的员工的工作积极性，公司上下的士气降到了冰点。面对内忧外患，任正非说：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。”
在任正非的影响下，华为军心逐渐稳定下来。为了顺利度过“冬天”，2001年，华为委托盖洛普公司进行“客户满意度调查”，报告结果是客户集中对华为的售前、售后服务等方面不满意。针对这种状况，任正非提出“客户就是华为的核心竞争力”。2002年，任正非启动了市场和产品组合分析项目，加强和客户的沟通互动，从以前的技术型销售向营销型转变。任正非还印发了《华为公司客户满意度研究》，要求所有员工认真学习、讨论。华为的营销理念确立起来：华为不只是拿到合同，建好网络，更要为客户提供长期的服务，和客户建立长期的友好合作关系。
2003年，华为推出国内首款WCDMA／GSM手机，同年，华为承建的阿联酋电信WCDMA网络投入商用，华为投入八年时间和巨资研发的3G转为商用。2004年，雅典奥运会承办方直接打电话给华为，要华为提供全套的GSM设备系统，并立即支付大额订金。2005年，华为被评为“亚太最佳无线设备供应商”。2006-2007连续两年，沙特电信采用华为大容量、高处理能力的设备，以保持规模宏大的“麦加朝圣”期间网络的正常运行。华为的3G势如破竹，在海外赢得了一系列大单，在东欧、独联体、中东、亚太等地形成规划销售，进入当地的主流运营商。逆境中的任正非思考更加趋于理性，他通过转变销售模式和销售方法、准备充足的现金流，带领华为度过了“冬天”。
任正非像一根鞭子一样催促着华为人不断前进，像狼一样争夺国内、国际市场，不断在公司内施加压力，不给员工懈怠的机会，迫使沉浸于胜利喜悦中的华为人绷紧神经，继续奋战。任正非坚持“不要盲目自豪，盲目乐观。要居安思危，不要危言耸听”的理论，带领华为人攀登上了一个又一个顶峰。
繁荣的背后往往充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的客观环境使然。
准备迎接“冬天”，这就要有强烈的危机意识，只有这样才能激励企业员工奋发图强，防微杜渐，防患于未然，避免危机的发生。即使发生危机，也会力挽狂澜，转危为安，保持企业走可持续发展的道路。
无所应对是最可怕的
有目标，就会有方法；有目标，就会有战略。只要你想得到，就没有做不到的，这些都不可怕。可怕的是无所应对，无所应对才是最可怕的。
古语说得好：人无远虑，必有近忧。做人如此，经营一个企业更是如此。作为一个管理者就应该经常思考：我的企业是什么，它将会怎么样，未来五年之后形势如何？换言之，目标是企业生存的基本战略。和现在可见的困境相比，那些不为人知的潜藏在企业深处的问题才更加可怕，正所谓无所应对才是最可怕的。如果现在不为将来做准备，那么势必面临巨大的危机。很多人认为，在事业的起步阶段遇到各种各样的问题非常正常，没什么值得大惊小怪的。可是事实上并不是这样，越是在起步阶段出现的问题，越应该引起重视。否则，就会导致企业进入危机重重、四面楚歌的境况。
IT产品，尤其是软件，都以极快的速度被淘汰和更新着，这种速度让你不得不打破传统的分析、开发、维护操作化的公式。软件生产厂商每推出一个版本都不再是一个独立的行为，因为每个版本的推出都必须考虑到顾客的持续性购买行为。因此，厂商频频推出新的版本，不断将最新的科技融合到最新的版本中，从而提供给顾客使用，否则顾客就会把对新技术的期待转移到别的厂商那里。对此，比尔·盖茨自有应对招式。
在这方面，微软始终要求自己走在潮流的前面，力争提供给顾客最新、最方便的科技。盖茨说过这样一句惊人之语：“微软离破产永远只有18个月。”这句话道出了微软的危机意识——如果没有创新，没有领先世界的技术优势，微软也不是永不沉没的“航空母舰”。
微软屹立不倒的秘密就在于此！微软始终在创造或进入一个潜在的市场，然后不断改进原有的技术，并将其培养成一种行业的标准。在微软的发展过程中，已经形成一种不断进行的渐进式产品革新，并力求形成产品的新陈代谢制度。这种制度使对手很难在竞争中占到先机，进而带给微软威胁。在占领市场后，微软还不断改进新产品，定期淘汰旧产品，使公司产品不断成为行业的标准。
定期淘汰旧产品，不断推出新产品，这就是比尔·盖茨应付危机所做的准备。正如任正非所说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。”
有目标，就会有方法；有目标，就会有战略。只要你想得到，没有做不到的，这些都不可怕，可怕的是无所应对，无所应对才是最可怕的。
应付危机，王永庆自有高招——他建立了“目标管理”制度，这样，在很大程度上规避了风险，变无所应对为有所应对。台塑集团各产业部门对亏损总是很伤脑筋。也许有人会问，一个已经有五十几年坚实底子的企业，现在还用为经营状况煞费苦心吗？王永庆每年年终大会上都会告诫他的员工们：“如果你们认为我们现在赢利较多而感到满足的话，那就错了，我们的处境时刻都很危险，我们需要定期制定可操作性的目标以应对新的变化。”
台塑集团1963年开始制造PVC家庭用品的时候，还是台湾地区唯一的一家生产商。可是随着时间的推移和巨大利润的吸引，目前生产同类产品的企业已经多达50多家了。生产的人越多，竞争就越激烈。尽管台塑仍然保持行业老大的地位，但是企业赢利的数字是否合理就有待于进一步分析了。企业在任何时候都需要有计划的管理，因此企业的目标需要不断优化。
分析制定目标是件极其重要的事情。就企业工资支出的情况来看，随着竞争的加剧，工资水平也逐渐上升。那么，怎么样才是一个合理的工资水平呢？这就需要计划。如果站在商人的角度看，当然是觉得工资支出越低越好，可是事实证明这不是一个明智的选择。工资水平的提高可以从另一个层面反映出企业发展的态势良好。所以只有将赢利作细化的分析，制订出合理的薪酬计划才是合理之举。
在王永庆看来，目标的制定首先是要有可操作性的，即符合企业发展实际需要，不能盲目求大。另外，目标的制定必须求得多方的平衡，必须调动多方资源，因此在一个大目标下应该有众多小目标，在和企业生存相关的各个领域中都需要有目标。一个企业的生存之本在于拥有更多的顾客，因此就应该制定市场推广的目标。企业产品是企业生存的关键，因而就应该有创新和提高产品质量以及提高生产效率的目标。人力资源是企业发展的灵魂，就必须制定符合企业发展的雇佣和发展的目标。企业存在于整个社会中，因而理所当然地要承担社会责任，所以还要制定企业在社会发展中的各项目标。
由此可见，没有经营目标和计划的公司很难成长，不能在公司景气的时候为将来不景气的时候做准备的公司，也很难渡过日后的难关。一个优秀的企业，应该建立一个长远有效而又具体的目标，同时，这个目标也要不断变化。企业为了获得更多利润，为了让客户更加满意，就必须不断设定更高的目标，这是企业成功的关键。
作为企业家，一定要有目标，有目标就会有方法；有目标就会有战略，无所应对才是最可怕的。因此，我们要在安乐背后看到危机，这样，才能有所应对，规避风险。而当危机来临时，能够从容应对风险。
