马斯洛的需求层次理论认为，人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。当一组需求得到满足后，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求依次分为生理需求、安定或安全需求、社交和爱情需求、自尊和受人尊重的需求以及自我实现的需求。当然，一个人并不是在某一个层次的需求获得百分之百的满足后，次一层次的需要才能够显现出来。一般是在下一级需求在相当程度上得到满足时，上一级需求就成为了人们追求的目标。实际上，每个人都有这五个层次的需求，差别只是在其所处的阶段哪种需求占主导地位。作为企业员工一般在薪酬方面都达到了一定的水平，并成为了企业不可或缺的重要成员，因此包括衣食住行在内的生理需求和工作稳定、安定的安全需求都应当已经得到了相当的满足，而不再占有支配的地位。对企业员工起主要激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们更加需要周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就、充分发挥自己的才能，而通常对这些需要的满足金钱无能为力。
182.信任对员工有多大的激励作用
每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予一个施展才华的舞台与机会，是影响企业员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时，不少离职的企业员工都反映，老板不信任人，不肯放权，不给发挥余地，不管什么情况下的错误都推给员工是他们辞职的最主要原因。对于知识经济时代的企业员工而言，给予他们必要的信任和工作中更大的决策权是精神激励的重要组成部分。这是因为，企业员工大多具有更强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；企业员工具有获得更大成就和业绩的意识，被组织委以重任可以促使他们对工作抱有更大的热情，发挥更多的主动性；在知识经济时代，管理者往往面临着“外行领导内行”的情况，企业的企业员工比管理者更加专业，对自己的工作比管理者更为熟悉。而这个问题最重要的解决办法就是选择优秀员工，然后给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。
习惯相信自己，放心不下他人，经常干预下属的工作，恐怕是管理者的通病，对于从工作第一线成长起来的管理者更是如此。但是，这样在企业中往往会形成一个怪圈：上司不信任员工，一遇到紧张阶段或者棘手的问题，就想自己插手。这样越管越变得独断专行，疑神疑鬼；而下属就会变得越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，有主动性和创造性的企业员工即使不离开也往往在这种氛围下变得碌碌无为。时间长了，企业就会丧失生机和活力。
在现实中许多企业员工都对领导随时了解项目进展状况非常不满，认为这是不信任他们的一种表现。但是，管理者是不是在布置完任务就放手不管了呢·这样是不是更加信任呢·在这里，需要明确的是只授权而不监督并不是真正的授权，那只不过是放任自流。在对企业员工授权的过程中，必须注意信任授权和监督的关系。随时了解进展状况并指手划脚是不对的，但定期了解必要的项目进展情况还是需要的，特别是对于关系到企业重大利益的项目更是如此。在这个过程中，管理者需要注意的是既要了解到项目的进展情况又不能让员工认为这是不信任他们。所以，管理者必须要让员工明白自己询问这些问题并不是要亲自参与，而是了解有什么困难，从而加以支持与解决。无论是指导还是询问，始终要恪守一点--你只是一个教练员，比赛并不需要你上场。时刻牢记这一点，相信员工对你的询问不会再有误解。
对企业员工的充分授权并不仅仅表现在对管理人员更多的奖惩权利，或者给技术开发小组更多的自主权。在当今时代，为了争取顾客，仅仅依靠提供优良的产品是远远不够的，顾客的重复购买不仅取决于优良的产品，同样也来自于高水准的服务。着名的服务性企业星巴克公司的创始人舒尔茨就认为，服务性企业的生死取决于员工对顾客的服务质量，因而服务性企业应当把员工视为企业中最重要的发展因素来加以善待。所以，对企业员工的授权同时还应当表现在要给予与顾客直接打交道的企业员工一定的权利，因为顾客对公司的看法很大程度上是通过那些与他们接触的员工而形成的。
183.什么是员工管理的翁格玛丽效应
“翁格玛利效应”是教育心理学上的名词，意思是指对教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者充分认识自我，挖掘潜能，增强信心。目前，我国教育界就在大力推行“翁格玛利效应”教育法，取得了很好的效果。而创造性领导中心的高级副总裁约翰·杜威曾说过：“在企业用人方面，精明的管理者会十分注重利用‘翁格玛利效应’来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。”
在企业管理企业员工的过程中，表明公司对他们的信任和重视，相信他们可以获得巨大的成功非常重要，得到这样暗示的企业员工将更加努力的工作以报答公司的知遇之恩。但是，要让员工知道你的想法只靠嘴上说是远远不够的，必须要用实际行动表达出这个意思，其中最好的方法就是赋予他们具有挑战性的工作，给他们“压担子”。毕竟重要的工作只会给予拥有能力的员工，而且企业员工大多喜欢工作的挑战，超越了现有的极限或者提高了效率，往往会给他们带来兴奋和激动。对于企业员工而言，一项具有挑战性的工作或任务可能是最好的激励。
日本的许多企业就信奉这个用人理念。
东芝株式会社社长士光敏夫就始终坚持“有十分之才，给予十二分重担”的用人原则；而素有“经营之神”之称的松下幸之助更是把“翁格玛利效应”应用到了企业人力资源管理的每一个方面。他首创的“电话管理术”就是利用电话时刻与员工沟通，传达他对员工的信任和鼓励。接到总裁亲自打来电话，员工们总是能够从中得到鼓舞和力量。而松下公司在员工招聘和选拔中更是把这个理念发挥得淋漓尽致。松下一般只选中才，而不选高才和所谓的聪明人。松下幸之助认为，企业应当选择能够完成岗位要求70％的人而不是100％的。因为，很快就能达到岗位全部要求的高才肯定不愿意埋头苦干，而要求企业给予他们更具有挑战性的工作，如果得不到满足往往会选择离开，而这样的机会在企业中并不是非常多的。所以，为了避免这种情况的出现，还不如一开始招聘时就选择那些中才，他们更加珍惜来之不易的工作和升迁机会，在“翁格玛利效应”的作用下，会逐步的成长起来。
在我国的联想集团有一个着名的“小马拉大车”的理论，也是利用了“翁格玛利”效应。在联想集团，管理者总是注意给企业员工压担子，给“小马”套上一个“大车”。拉着“大车”的“小马”感受到公司的信任，自然会不断地学习进步，挖掘潜力以便能够拉动、拉好这个“大车”。而当“小马”成长成“大马”后，自然会有更大的车要拉。
184.如何增强员工的公平感
管理学上着名的公平理论认为，对员工赋予的责任、职权、给予的薪水、待遇，晋升、提拔的速度等因素造成的公平性，对员工的工作起着重要的作用。人们不仅关心自己的绝对报酬，还关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。所以，仅仅给予企业员工高的绝对待遇是远远不够的；公平的感觉对员工的工作绩效同样具有很大的影响。在管理企业员工过程中营造一个公平的氛围，本身就可以提高他们工作的满意感。
员工通常会依据自己的能力、努力状况、经验、教育背景来衡量薪水、职位、晋升速度等方面，如果感到不公平，就会产生不平衡的心理紧张感，并会采取怠工、离职、混日子等消极措施恢复平衡，实现心理上的公平。
一般来讲，中小企业管理者可以通过以下方法来增强员工的公平感。
一、设立明确、量化的标准
企业中大多数不公平的感觉实际来自于标准的不统一，或者虽然统一但是“仁者见仁，智者见智”，不同的人能够解释出不同的东西。依照不同的标准或者每个人自己心中的标准进行评判，自然容易感到不公平。如果将组织内每一个岗位都进行明确的职务说明，把薪酬的标准和晋升的条件都加以量化并以制度的形式规定下来，“制度面前人人平等”，相信大多数员工都会恢复平衡。当然，结合本书介绍的工作规划和薪酬设计原则制定公平的制度和标准是非常重要的，因为奖懒罚勤的制度本身就是最大的不公平。
二、引导员工“向前看”
总与后面的人相比，不但会滋生骄傲的情绪，放慢前进的步伐，而且往往会产生不公平感。作为企业的管理者，你应当采取措施引导员工向前看，与先进相比看到的可能更多的是不足而不是不满。科学管理理论的创始人泰罗在其管理中曾以最优秀的员工的绩效为标准来要求所有员工，这其中当然有其过分压榨工人的一面，但是在企业设立提薪、晋升标准时参考这样的做法可能会有助于消除组织中不公平感的蔓延。另外，还可以对企业的先进人员进行大张旗鼓的宣传和奖励，这样不但可以使获奖人得到极大的满足，同时可以引导大家以获奖员工为标准进行比较，从而获得员工“向前看”的效果。这样，因不公平而产生的唉声叹气可能就会被你追我赶的氛围所代替。
三、果断剔除庸才
在订立了明确的标准后，管理者需要做的就是按照标准果断的将组织中的庸才剔除掉。在充斥着大量庸才的企业中，人才不是离去就是在碌碌无为中一起沉沦。原因就在于真正的人才在与庸才同处一个职位，享受相同的待遇的时候，心理往往会产生极大的不平衡。因此在寻求提高待遇不得的情况下，他们不是选择离开企业就是按照庸才的标准降低对自己的要求，减少对工作的投入。而果断的淘汰庸才，对留下的员工而言在某种意义上就是一种认可和肯定，这无论是对不公平感的消除还是对士气的提高都有重要的作用。
185.表扬员工的技巧有哪些
心理学家多次作过这样的实验：把一些学生分为三组，对第一组的学生凡事都采用称赞和鼓励的方法，对第二组则非常冷淡，不闻不问，放任自流，对第三组的学生则总是批评。一段时间以后，人们发现第一组的学生进步最快，第三组的学生有较小的进步，而第二组的学生几乎没有进步。可见，人们都渴望受到重视，得到赞赏。着名心理学家杰丝·雷尔说过：“称赞是温暖人类灵魂的阳光，没有它，我们就无法成长开花。”适当的表扬员工不仅会送去温暖和喜悦，更能够激发他们内心中的潜力，从而把工作做的更加出色。这种激励不用花费金钱，但它的效果却是用金钱买不到的。得到几千元的奖金可能过不了多长时间就忘记了，但是总裁亲笔写的表扬信却可能伴随你的一生。
但是在现实中，有的管理者同样是进行表扬却收不到好的效果。企业员工面对他们的表扬不是一笑置之，就是毫不理睬，甚至还会勃然大怒。那么，怎样才能有效的表扬一个企业员工呢·这就需要企业的管理者讲究一些表扬的技巧。
一、表扬员工最关心的方面
如果管理者表扬的内容，员工本身根本不感兴趣，表扬的效果就很难保证了。比如，对于一个技术开发小组的负责人，如果他本身的兴趣只在技术研究上的话，你表扬他组织协调工作做得好效果就可能很有限，还不如称赞他在技术开发方面的贡献。因此，在表扬的过程中应当注意员工的最关心哪一方面，从那里出发进行表扬往往会收到意想不到的效果。
二、要注意表扬的引导性
一个员工在得到上级的表扬后，他必然会分析自己为什么得到，进而在今后向这个方向继续努力。所以，管理者就必须注意到自己的表扬将给员工以后的工作带来怎样的导向。在听完下属的汇报后，管理者如果表扬说：“你这次的报告结构清晰，叙述透彻，比以前有很大的进步。”那么员工在今后的工作中就可能努力把工作报告做得更加精彩而不是把工作本身做好。
三、让表扬更具隐蔽性
