当着下属的面表扬他们并不是最好的办法，因为有时会被认为是虚情假意甚至怀有其他的目的与动机。即使不是这样，一般的人在听到其他人对自己说“某某领导对你赞不绝口”时，也会感到比当面的称赞更令人兴奋。企业的管理者可以很好的利用这一点，增加赞扬的隐蔽性，让“不相干”的人将你的表扬传递到下属那里。管理者可以在与其他人交谈时，不经意地表扬自己的员工。当企业员工在别人那里听到你对他们的赞扬时，往往会感到更加的可信，也能够收到更好的效果。
四、把表扬和批评分开
经常听到管理者这样表扬员工：“你的工作真是出色，但是……．”可能有的管理者认为在表扬的同时提出下一步努力的方向对整个工作将有很大的帮助，但是从一个员工眼里来看这种表扬与其说是表扬不如说
是批评的铺垫，前面的表扬完全是为了“但是”后面的批评。在听到“但是”后，员工往往会感到非常恐惧与不安，不知道领导要批评自己什么。这种恐惧与不安会极大地冲淡前面表扬的作用，在领导说完后，留在员工脑子里的可能就只有“但是”之后的批评了。所以，在表扬员工时一定不要附带批评或批评式的话语。表扬完了不要再加“但是”，因为短短的一句批评可能会抵消掉你全部的努力。
五、公开与非公开的方式相结合
在全体员工面前召开大会，大张旗鼓的表扬一个员工会产生很好的效果。但是，私下里对员工单独的赞扬同样是好的方式，对于不愿过分张扬的员工可能更是这样。将一个员工单独叫到办公室进行表扬，这种非公开的方式会让他感觉到领导的重视，这种私下的赞扬话语更容易使人感到温暖与真诚。当然，邀请员工一起参加私人的Party和宴会，在这种私人的场合单独表扬效果可能会更好。
六、表扬具体的事情
赞扬下属具体的工作，要比笼统地赞扬他的能力更为有效。因为表扬具体的事情更加可信，而不是敷衍。另外，被赞扬的员工会清楚自己是因为什么事情而得到了表扬，他们会由于管理者的表扬而把这件事情做得更好。同时，表扬具体的事情不会让其他员工产生嫉妒的心理。如果其他的员工不知道这个员工受到表扬的具体原因，就会觉得自己受到了不公正的待遇，甚至还会产生抱怨，影响企业的整体氛围。
七、表扬时用小东西作为代表
表扬的话语可能不久就会忘掉，但是具有纪念意义的物品却能够永久的保存，而且会给员工以长时间持续的激励。在世界许多着名公司里都有这样的做法。
IBM公司就以香蕉作为成绩的象征，这个创意来自于公司的创始人TomWatson。有一天在一个年轻人告诉了他一个了不起的设想后，TomWatson在高兴之余希望能找到什么马上作为奖品的东西，结果只找到了一个香蕉，他就把这个香蕉给了小伙子，年轻人恭敬的接过了奖品。在他的眼里，这个香蕉被赋予了特殊的意义，远比一般的香蕉更为珍贵。
八、注重书面的表扬
虽然当今办公无纸化得到了大范围的实施，但不可否认的是一张亲笔手写的表扬信远比冷冰冰的电子邮件更具激励作用。在口头表扬前亲笔写下表扬的话语，本身就意味着对这个员工的重视和表扬的真诚--并不是临时的敷衍几句而是确有安排。寥寥几行赞扬的字句可能就比单纯的口头表扬更有作用。
186.如何容忍员工的缺点
美国着名管理学家杜拉克曾经在《有效的管理者》一书中说：“倘若所用的人都是没有短处的，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能是十全十能的。”对于企业员工来说，具有出众才能的同时也往往有小的缺点。如何看待这些缺点，如何看待这些员工是企业管理过程中一个重要的问题。
水至清则无鱼，人至察则无徒。作为一个管理者如果过分苛求他人，最终也将会被现实所不容，成为孤家寡人。总有一些管理者感叹没有人才可用，但真正的人才来到面前的时候又总是挑三拣四，企业中的人才也因为这样那样的缺点而被束之高阁。金无足赤，是自然界的现象；人无完人，是社会人文学的真理。因为一个小缺点就罢用人才将是一个企业衰败的开始；而任用太多不求有功但求无过的庸才将使企业陷于平庸。要知道，伯乐在相马时也只是以马奔跑的能力来衡量是不是千里马，至于马的毛色是否光亮，长得是否漂亮都不在考虑之中。如果让伯乐寻找没有一点瑕疵的千里马，结果可能只有两个：要不就找不到，要不然找到的根本就不是千里马。
因此，为了能够发现人才、用好人才，企业的管理者必须要能容忍企业员工身上的一些缺点。一个技术专家就是不愿意穿制服上班，如果他并不与客户直接打交道，不妨满足他的要求；有的技术人员上班总迟到，在保证项目进度的前提下，可以不再要求；有的企业员工不愿意每个星期都进行书面的报告，那么你可以采用其他一些方法如口头汇报来代替。
一位哲人曾经说过，如果你用悲观的眼光去看世界，会发现世界末日快到了；而如果用乐观的眼光则会发现人间充满了阳光，那些丑恶的东西只不过是阳光下的阴影。同样的道理，对企业员工身上的缺点关键看你是用怎样的眼光去看待。作为一个企业的管理者，你首先应当注意的是一个人能够做什么，而不是他不能做什么。如果你一开始就努力看员工不能做什么，他的身上有什么缺点，那么你可能会觉得他一无是处；而如果你首先注意他能够为企业带来什么，然后再分析他的缺点，可能就会得到截然相反的结论。员工上班迟到，从前者来看会认为这名员工自由散漫，不遵守纪律；而从后者来看，可能会发现这名员工因为晚上更有灵感，所以每天晚上都工作到很晚，这才导致了上班的迟到。
管理者自身的因素可能会对员工的缺点起到放大的作用。一个严谨的管理者就很难容忍一个员工经常的迟到。对待这个问题，管理者首先要有广阔的胸怀，要从企业的利益出发而不是从自己的感受。另外，如果你心里总想着“像我这样的人有一个就足够了”，可能会更容易接受其他的一些做法，容忍企业员工的一些缺点。
当然，讲“人至察则无徒”并不意味着“不察”。“不察”可能会招到许多“徒”，但是其中肯定会有很多对你造成危害。所以，容忍的应当只是不妨碍大局的小缺点，比如上班迟到、不穿制服等等。对于影响企业整体发展和团队氛围的缺点一定不能姑息，能改正最好，不能改正就予以淘汰，决不手软。总不听从领导、与企业文化背道而驰的专家，无论有多高的水平也只能算做“害群之马”，对待这些员工非但不能容忍，而且应当及时的剔除。
187.如何树立榜样的力量
一个企业吸引人才、留住人才的一个重要因素就是要有远大的发展前景，而这个前景在很大程度上是由企业的最高领导人所决定的。长期致力于总裁和首席执行官有关战略管理问题研究的劳瑞国际有限公司创始人唐纳德·劳里曾说过：“每个优秀的领导者都必先胸怀远大梦想。磅礴的远景为他们吸引别人的参与，提供了能量和动力。因此，清晰的规划蓝图，发挥梦想和雄心壮志的智慧和艺术，也就顺理成章地成为了领导艺术的核心。”在某种意义上说，领导就像是一艘船上的舵手，掌握着航行的方向。如果不能为组织指引明确的方向，那么员工可能就会感觉自己处在一艘无舵的船上。相信没有人喜欢这样，所以在这样组织中的员工只能选择离开，然后再去找一艘航向明确的船。想要留住人才的管理者就必须向员工表明，他是一个坚强的舵手，有能力带领大家走向成功。如果员工看不到这一点的话，就会对企业的发展失去信心，并将随时准备为自己寻找出路。
领导者对组织的影响同时还表现在日常工作中的举止中。因为你是企业的领导，所以你的一举一动都在别人的观察之下。你对企业制度的遵守情况、待人接物的方式、对待下属和客户的态度都会对企业中每一个员工产生深远的影响。许多员工虽然自己并未意识到，但是他们却一直在模仿自己所尊敬和崇拜的人。你的热情、严谨可能在不知不觉之间已经传递到了组织中的每一个角落，而你不经意中的一次错误又可能给团队士气造成极大的影响。
因此，作为一个企业的领导就必须要显示出过人的能力和水平，只有这样才能使组织中的企业员工信服并感觉到企业发展的光明前途。而领导者取信于下属、争取追随者主要有这样三个步骤：
1.欲善人，先律己
日本三洋公司的创始人井植熏曾经说过，要想塑造他人，先得塑造自己。只有将自己塑造成一名称职的企业领导人，才有充分的资格去教育和培养他人。劣质的领导人领导不了一家优秀的企业，更管理不了优秀的员工队伍。要求员工作到的，自己首先要做到，而且还要做好。井植熏本人就总是以身作则，为员工作出表率。他每天上午去公司上班的时间可以精确到秒的程度。天长地久，公司大楼的门卫竟然把他当成了标准的时钟。在企业创立初期，更是需要领导人这种身先士卒的精神。联想集团总裁柳传志曾说过：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁·就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引更多的志同道合的老同志。”
2.站在战略高度上看问题
如果说以身作则是对一名领导人基本的要求话，那么“站在战略高度上看问题”则更能够体现出“领导”这两个字的内涵。作为一个组织的领导，是否拥有高瞻远瞩的眼光，运筹帷幄的能力更为关键。对于企业员工而言，他们关心的是领导能不能像一个舵手一样指明前进的方向，至于领导人是不是和他们一样具有出色的划桨能力则并不重要。所以，领导人必须要有站在战略高度上看问题的能力，必须要有高的立意，不断的为组织订立新的发展目标。员工只有在相信将为之奋斗的事件有意义时才能够全身心的投入进去，只有认为方向正确并可以实现时才能够留在企业并为之努力。同时，领导人应当有“急流勇退”的勇气，及时从企业的管理第一线退下来，将更多的精力放到制订企业长远战略规划上。盖茨在微软刚刚起步的时候直接参与产品的技术开发，但是在企业发展到一定阶段后就只负责企业的战略方向把握了。在我国的联想和海尔集团也是这样，柳传志和张瑞敏作为领导人，亲自造就了各自企业发展的神话，而近年来又不约而同的退下来，负责企业未来发展目标的制订。联想和海尔能够发展到今天在很大程度上就得益于柳传志和张瑞敏的宏观把握能力。
3．决策时不要优柔寡断
作为一位出色的领导人仅仅作到以上两点是远远不够的，拥有当断则断的正确决策能力同样是赢得员工信任的重要方面。充分信任员工并善于接受他们的意见对领导工作确实有很大的帮助，但是必须明确的是最终为组织发展方向作出决定的是你而不是其他任何人。在需要决策时，你必须显示出充分的信心和勇气。面对复杂的局面，优柔寡断、瞻前顾后只能说明你的无能。在看到你的表现后，员工也必将对这个目标或决定产生怀疑，对你的领导能力产生怀疑。长此以往，他最终的选择只有一个，那就是离开。
188.奖惩办法制定的原则是什么
有效、公平的奖惩办法，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根结底是由于它们的员工奖罚制度出了毛病。作为一个管理者，建立自己正确的(即符合企业、组织根本利益的)、明确的(即不是模棱两可、摇摆不定的)价值标准，并通过奖惩手段的具体实施明白无误地表现出来，是管理中的大事。制定奖惩办法有以下几个原则：
一、公平原则
即物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，有公平感，才能激发员工多做贡献。
二、易于执行原则
在制定奖惩制度时，尽量避免弹性条款。比如对后果和程度进行描述，最好能够作出细化和量化的规定，以便于实际操作和执行。如因为某种违纪行为给公司带来500元以上经济损失的可以解聘等。这样的尺度和标准明确、直接，易于企业执行。
三、物质与精神并重原则
奖惩的方式包括物质与精神两个方面，物质方面主要有工资升降、奖金分配、福利分配、职位升降、经济处罚等；精神方面主要有职业定位、评先进、通报表扬、非正式表扬与体现成就感、社会地位等。一个公司的奖惩方式不可能只有一种手段，物质和精神对于员工同等重要。
四、与时俱进原则
奖惩的尺度应该在不同的时期，制定不同但是却有连贯性与企业特性的方案来执行。
