●付款控制
还是针对Jack的故事进行说明，没有保留适当的验收文件，比如经过签字的验收报告或者提货单，直接对商品发票进行虚假处理。找应付账款部门的会计输入商品发票，这也违背了规定，会计理应检查和处理发票。而对于发票上的价格与支付条款预订单上的不同，会计也没有进行审核查明事实，这就使公司出现多付款现象，也就是公司的资金受到了损失。在这个故事里，虽然只是250欧元的差距，或许只是个小数目，很多公司都可以不予理睬；但是，这种现象的存在，就说明公司存在着漏洞，而这样就很可能积少成多，也是诱发大金额损失的前兆。“千里之堤毁于蚁穴”，很多小问题也不可不防。
在付款控制环节，会计理应准确地对付款进行分类，同时记录在适当的会计期间里，以免财务报表的不真实现象。而会计在未经授权的情况下是没有职权对供应商的主控张进行更新修改的，这项任务应该是由独立于应付账款部门的其他相关人员来完成。否则，就容易出现故事中的未经授权的交易。所有采购申请的批准也应当符合相应的授权范围，由对应的主管人员在发票上签字，才能进行付款，否则，可能造成的后果便是采购数量超过实际经营所需。
根据《企业内部控制应用指南》相关规定，企业采购部门在办理付款业务时，应当对采购合同协议约定的付款条件以及采购发票、结算凭证、检验报告、计量报告和验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，并提交付款申请，财务部门依据合同协议、发票等对付款申请进行复核后，提交企业相关权限的机构或人员进行审批，办理付款。
因此，建立预付账款和定金的授权批准制度是企业必须实施的一项举措，这对于加强预付账款和定金的管理有百利而无一害。
同时，也需要企业加强对大额预付账款的监控，定期对其进行追踪核查，对预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等也需要进行综合的判断；对有疑问的预付账款及时采取措施，尽量降低预付账款资金风险和形成损失的可能性。
对应付账款和应付票据的管理则更应当加强，需要由专人按照约定的付款日期、折扣条件等管理应付款项。企业还应建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等都应作出明确规定，及时收回退货货款。定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，一旦有不符合的情况，就立即查明原因，及时处理以免造成不必要的损失。
4.2.3 资产管理控制
这里提到的资产管理控制中的资产是指企业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。资产控制的目的在于提高资产使用技能，保证资产安全。
●存货控制
存货，是指企业在日常经营活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料，主要包括各类原材料、在产品、半成品、产成品、商品、周转材料等，企业代销、代管存货、委托加工、代修存货也包含在内。
存货是处于企业生产经营活动的不断流转过程之中的，具有较强的流动性，因为企业要保证持续经营，必须不断地循环购入、耗用、销售存货。存货也是企业流动资产重要组成部分之一，是企业生产循环中最重要的一环。因此，对存货环节的控制也是必不可少。
由于存货种类数量繁多，项目不同并且规格、质量和数量也不同。因此，实际经营过程中，一个企业的各种账户中有关存货的明细账是比其他类账户多的。而存货存放或所处的地点一般也比较分散，对于不同性质的材料或产品有时还必须用不同的仓库加以储存保管。这些都使存货的盘点比较困难。而对存货管理不善，则极为容易发生损坏、变质、短缺、被盗等现象。存货还涉及诸多环节，如采购、验收入库、发出、期末盘存等，各种存货形态也在不断地转换，流动性极大；对于存货的计价方式也由于存货的实际价值和不同企业的经营管理需要而有多种，如实际成本计价法、计划成本法、成本与市价孰低法，等等。这些都使得企业会计处理复杂化，也会存在风险，比如一些企业通过改变存货极佳方法来刻意调节某个会计期间的净收益，或者对某一项存货计价方法选用不当，以至于对财务报表也产生了不同的影响。
因此，企业应当采取相应的控制措施，比如，建立存货采购申请管理制度，明确请购相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序；对入库存货的质量、数量、技术规格等方面进行检查与验收，保证存货符合采购要求；建立起严格的存货领用流程和制度，超出存货领料限额的，应当经过特别授权；制定并选择适当的存货盘点制度，明确盘点范围、方法、人员、频率、时间等。
●固定资产控制
固定资产是指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的，使用寿命超过一个会计年度的有形资产，包括房屋、机器设备、传导设备、运输设备、办公设备、耐用容器等。这些特点使得固定资产在企业资产总额中一般都会占有较大的比例，因此，确保企业资产安全、完整，对企业的有效经营意义重大。
由于固定资产一般比较庞大，对其管理也是一项较为复杂的组织工作，不仅如此，还是较强的技术性工作。对固定资产管理，需要工作能力强，懂业务，会计算机操作，吃苦耐劳的专职人员。在固定资产管理中常见的弊端有：企业对固定资产的盲目构建，并不是经营活动所必需的；对固定资产的盘盈不入账或者将其闲置却不处理，使其过早报废；或者对固定资产的残值不入账；还有为了调节财务报表上的相关数据，故意虚增或虚减固定资产的累计折旧，虚列维修费用支出等。
企业在建立与实施固定资产内部控制时，就应当考虑到这诸多方面的不利因素。对于固定资产取得依据，应当充分适当，决策过程也要科学规范；在固定资产取得、验收、使用、维护、处置和转移等环节的控制流程，也应该清晰严密；固定资产的确认、计量和报告应当符合国家统一的会计准则、制度的规定。
●无形资产控制
无形资产是指企业拥有或控制的、没有实物形态的可辨认非货币性资产，即企业为生产商品、提供劳务、出租给他人或为管理目的而持有的、没有实物形态的非货币性长期资产，包括专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权等。
无形资产失控会带来以下风险：无形资产业务未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而给企业带来损失；购买无形资产决策失误，使得企业增加了不必要的成本支出；对无形资产使用和管理的不当，也会给企业带来损失和浪费。
企业应当建立无形资产业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理无形资产业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。同一部门或个人不得办理无形资产业务的全过程。企业还应当对无形资产业务建立严格的授权批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。严禁未经授权的机构或人员办理无形资产业务。审批人应当在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
企业应当建立严格的无形资产交付使用验收制度，确保无形资产符合使用要求。无形资产交付使用的验收工作由无形资产管理部门、使用部门及相关部门共同实施。企业应当建立无形资产处置的相关制度，确定无形资产处置的范围、标准、程序和审批权限等。
对于存货、固定资产和无形资产的过程控制和跟踪管理，企业应当通过建立资产管理评估制度来予以加强，一旦发现异常情况，就应当及时报告，采取措施进行妥善处理。
4.2.4 销售业务控制
企业内部控制中所说的销售，主要是指企业销售商品并取得货款的行为。销售业务通常由提供商品或劳务及收款等业务构成，是企业经营活动中的重要环节，也是企业获利的前提和必要条件。对销售环节控制的加强对整个内部控制系统来说都是至关重要的，销售业务控制的目标是预防、避免或者减少销售过程中可能会出现的差错和舞弊现象。
销售业务一般会在企业经营活动过程中有以下几个方面的风险：
（1）销售行为违反了国家的法律法规，可能使得企业遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。
（2）销售不畅，库存积压，致使企业经营困难。比如过多的货物积压，则直接影响的是企业的销售利润，很可能造成销售商资金运转的困难。
（3）销售款项不能及时收回，导致企业面临财务危险。如果一个企业只是在不停地接受、签订合约，却没有最终实现合约中应得的货款，一笔笔企业的应收账款成为坏账，这无疑就是加速企业的瘫痪。应收账款回收期过长，也会对企业的资金运转造成不利。账款没有收回，实际上还不算是一个完整的销售，只有收回了货款，才是销售工作的结束。
（4）销售过程中存在操纵价格等舞弊行为，可能导致企业利益受损。
（5）销售未经过适当的审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。
（6）销售政策和信用政策管理不规范、不科学，可能导致资产损失或资产运营效率低下。
（7）合同协议签订未经正确授权，可能导致资产损失、舞弊和法律诉讼。
（8）应收账款和应收票据管理不善，账龄分析不准确，可能由于未能收回或未能及时收回欠款而导致收入流失和法律诉讼。
根据《企业内部控制应用指引》，企业的销售业务中的关键环节的控制应重点注意以下几个方面：职责分工、权限范围和审判程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理；销售政策和信用管理应当科学合理，销售与发货控制流程应当规范严密；应收账款应当有效管理，及时催收，往来款项应当定期核对，如有差错，应当及时改正；销售的确认、计量和报告应当符合国家统一的会计准则和会计制度的规定。
案例链接
讨债不成，发现拖欠方疑点重重A公司是某钻头制造公司，公司旗下有较多分支业务，其中矿用钻头制造和销售业务由于近年来利润率低、行业拖欠货款严重，而受到公司高层的高度注意。为了加强核心业务，摒弃这些“拖后腿”的业务成了必需的手段，很快便将此业务停止，而同时以用钻头制造和销售为主的一家B分公司也被转产。B分公司与其他有关企业就多年拖欠的货款如何支付最后达成一致协议并也收回一直未收回的全部货款，只有C集团公司的业务部门和B分公司始终无法达成统一。C集团的态度要么是不予回应，要么就是拖延不予以支付。其实B分公司和C集团公司已有多年的钻头供销业务往来，只是最后一份合同终止之后近年来便再没有签订新合同，没有互相接收新业务，而最后一份合同尚有部分余款没有结算支付。因此，B分公司特意就此事找了代表委托人与C集团公司进行协商。甚至准备在必要的情况下，通过司法程序解决拖欠货款尚未收回的问题。
为了尽快完结此事，代表委托人对两公司之间的销售业务进行了详细了解，包括业务和结算发生，财务往来三栏账、凭证及账目发生所依据的合同、定单等文件。随后，代表委托人向C集团公司法律事务处和公司设备备件供应处都发出了律师协商函，请求该集团公司设备备件供应处与B分公司共同核实账目，协商长期以来拖欠货款偿还事宜，请求该集团公司法律事务处也加紧督促和参与协商之中。但是，两份律师函有如石沉大海，杳无音讯。最后与C集团公司法律事务处电话联系后，对方的态度则是漠不关心、毫不在意。即便如此，B分公司与委托人商议之后，慎重起见，为避免两大公司之间起不必要的争执，决定B分公司特派分公司的财务经理和委托人携带相关账目资料前往C集团公司进行当面协商和沟通，也预备好了所有司法程序，实在协商无效，则用司法手段解决纠纷。
亲自联系一番之后，迟迟不肯付款的原因终于找到：原来钻头使用单位，也就是矿山的有关部门并没有将反映钻头实际使用状况报告及结算单传递到供应处，也没有收到B分公司开具的税务发票，接手负责该业务前的情况也不了解。于是，矛头瞬间都集中在了矿山有关部门。再去这个部门核实资料制作及传递等问题，得到的回复却是：B分公司供应的钻头在合同到期日就已经使用完毕，所有单据也都早就传递到了供应处，而且还有单据底联。当回过头来再要求经办人员联系财务对账相关事宜时却遭到拒绝。经办人员则表示，根据C集团公司的规定，如果要支付，则必须打折扣。最后与供应处相关负责人联系，双方表示对回款事项进行协商和对账，并且都决定不宜采用诉讼的手法。等待一个月之后，得来的回复却是打折不得低于30%，才可以根据C集团公司下拨的月度指标分期进行偿还。考虑到当时的经济环境，以及C集团公司的实际情况，发现其公司足以一次性偿还货款，于是，最后B分公司在协商无效的情况下只得走上司法程序，来解决这一久久未能解决的问题。
案例解读
上面这个案例看似比较复杂，稍微分析就明白，案例中双方公司发生的分歧在于：双方内部有两个业务单据，一个是钻头进尺清单，一个是使用单位报供应处的结算单。实际操作中，使用单位都是以传真方式递交B分公司进尺清单和结算清单，提供的证据都是有传真打印头的传真件。但是在工作中B分公司人员存在保管不善部分有关单据遗落或者无法取得，也就是没能保存全部单据。没有结算单据，进尺可否单独作为证明欠款的依据？内部单位人员没有在进尺清单上签章或者签章了却不清楚，这是否也会对单据的效力产生影响？C集团公司的财务部门没有将部分挂账，也没有接到使用单位结算单，没有B分公司提供的发票，这些缘由对于C集团公司是否支付款项有没有影响？在对账方面，两家公司也存在异议，B分公司认为，只要有证据证明欠款数额就不需要对账，但是C集团公司却认为只有对账才能确定具体数额。
案例背景
国内众多大型或特大型国有或国有控股企业，在主业方面，均或多或少的具有若干独立法人地位的子公司、有营业执照非法人经济组织和无执照的其他经济组织（以下简称下属单位），在非主业方面，则更加复杂，且各下属单位均设立有负责物资供应的处或科室，在企业之下还通常设立有专门负责集中物资供应的供应处室或公司，居于二级下属单位之列。本案的钢铁企业就属于该供应体制。
在上述供应体制下，任何一项物资采供的发生都是这样的流程：物资使用单位的有关科室提出采购申请，由使用单位供应科室平衡并审核，上报上级供应处，上级供应处根据项目审批权限和资金情况，统一在供应网络成员企业中对外采购、签订合同；供应商将物资交付使用单位供应科室接收入库，使用单位领取使用；使用单位出具结算意见转供应科室综合有关结算单据，报上级供应处，供应处审核结算单据并根据资金情况支付货款。
这样的模式可以对准入企业的资格进行把关，避免多头采供，降低成本，避免权利集中的腐败等优点。但对于物资供应商却能够造成销售成本增加的可能后果，结算风险也就加大。
销售成本加大：（1）在这种供应模式下，原本为避免权利集中问题而设计的网络准入和多级集中采供，却逼迫其他物资供应商必须公关基层使用单位、基层供应科室、上级供应处直至集团专门设立的供应公司，新产品还需要公关使用单位的设计或技术部门，这加大供应商公关成本，包括金钱和精力两方面。供应商的努力往往实际瓦解了这种模式的优势。（2）供应商准入管理，实际上限制了竞争，增加了供应商成本，多了公关环节。
风险加大：（1）供应商需要公关的环节增多、人员增多，人为的因素自然增加，随之的人为因素风险加大。（2）环节增多，特别是其内部部门工作衔接失误、拖延增大了结算周期。本案例中就存在这样的情况。该供应处认为使用单位在2006年7月底之后仍然使用的我方钻头因合同“过期”而无效，不承认内部使用单位的结算单，所以没有挂账，也就不给予结算。而实践中，供应处这一级别的供应单位是谁也不敢得罪的，这就将其企业内部的管理问题变为了外部供应商的风险。（3）供应商销售人员必须加强和基层使用单位的联系，必须取得有关验收情况或使用情况的单据，还要防止其内部流程不全或有瑕疵，否则风险变成损失的现实或变成结算周期的拉长。本案中，我方工作人员存在意识不强的问题，几乎使对方“合理地”免费使用部分钻头，造成损失。（4）采取该模式的企业容易通过合同约定内容额外的合法的将其内部管理问题负担到供应商。本案中，对方抗辩的一个理由就是：合同中对其内部结算流程进行了规定，我方就应遵守，无结算单不予结算，而不论是否实际使用。需要提醒供应商注意的是，在类似合同中不要把发票的开具和提交作为支付的前提约定，否则会更增添风险。（5）争议解决机制的约定尽可能选择第三地仲裁或当地仲裁。法院的“权威大”，产生腐败的可能性也大，仲裁毕竟还有仲裁机关的尊严、威信约束，况且仲裁机关都属于当地政府法制机关监管，当地主要领导兼任仲裁委员会的主任，仲裁的安排也有以行政权力或影响克制行政权力或影响的意思。当然，执行是饶不开法院的，本案例就是这样的情况。该大企业在当地实力、势力太大，外地供应商往往吃亏，司法机关被迫放弃司法独立，这样企业就更加肆无忌惮，对诚实信用更加不屑一顾，进而又助长了企业内部腐败之风。
《企业内部控制指引――销售业务》
◎第二章职责分工与授权批准
第五条企业应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
