4.2.7 业务外包控制
●耐克的奥妙
耐克英文原意是指希腊胜利女神，是全球著名的体育用品品牌，中文译为耐克。公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton，耐克商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。作为全球最大的运动鞋制造公司，耐克却从未生产过一双鞋。
“全球财富1000强中95%以上的企业已经制定了外包战略，经济全球化推动了国际外包市场的迅速扩张，并逐步形成了一个规模巨大的市场，预计到2010年，全球外包市场规模将达到6000亿美元以上。”
――麦肯锡的调研报告
耐克公司采取的是虚拟经营，它没有自己的存货，没有自己的运输车队、厂房，甚至没有生产线和工人。在总部它拥有的是非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络。耐克公司是在全世界范围内寻求最优秀的制鞋厂家，与它们订立合同，随后供应商就按照耐克的设计和要求生产品牌运动鞋。这就是耐克公司的外包战略。
虚拟经营
虚拟经营在这里不是指从事有价证券交易的虚拟资本的经营，也不是指通过互联网进行电子商务、网上交易的网络虚拟经营；而是适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业的经营观的产物，是以内外部资源的合理整合与善用为宗旨虚拟经营，以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应性为原则，把企业的供应商、生产商、顾客或竞争对手等建立起来的动态合作网络作为新型财富创造的方式。虚拟经营以其鲜明的时代特色为国际上的知名企业所广泛采用。一般是指业务外包、特许连锁、战略联盟这三种企业组织虚拟化的形式。
业务外包
业务外包是指企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。
特许连锁
特许连锁是指拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。
战略联盟
战略联盟是指若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。
采用了外包战略，耐克在运营成本花费得就极低，大量的生产基建资产、设备购置费用以及人工费用被节省下来。如今信息产业飞速发展，网络普及，全球的资源也能有效整合、利用，耐克公司正是抓住了这些有利方面，并且很好地运用，使得其外包战略发挥了最大的功效。至于耐克的核心竞争力――研发和销售，有了更大的空间发展，也自然是更加超越同行业其他公司了。控制好的运营成本等等环节的费用，都可以用在研发和销售方面，耐克总部每年都要花费5000万美元作为技术研发与产品开发费用，并且还专门成立了研发委员会和顾客委员会；在营销方面，耐克则是不惜重金聘用那些成功知名的运动员，为其产品代言，效果自是极佳。
在《企业内部控制应用指引》中对业务外包是这样定义的：业务外包是企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构，通过业务外包即把一些重要但非核心的业务或只能交给外面的专家去做。如上面的实例Nike公司。
而外包也同样会增加企业的风险。比如，外包控制不足，常引发的是使得企业无法掌控产品和服务，对于企业正常生产的确定性造成不利影响；也可能由于在外包的过程中丧失对外包的控制而影响到整个业务的发展。当然对于耐克公司将产品设计等交给供应商，也很可能存在危险，即供应商倘若也有了自己的资金和实力，能够模仿耐克的产品设计，甚至组建一支属于自己的研发队伍，并且用已经熟悉、已打开的当地市场，从而为自己的品牌开创一条新路。
企业外包理论主要包括价值链理论、核心竞争力理论和交易成本理论。
价值链理论
“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”
――哈佛大学商学院教授迈克尔？波特
波特的“价值链”理论说明，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，同时，整个价值链的综合竞争力决定了企业的竞争力。
“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
波特如是说。
4.2.8 财务报告控制
财务报告是指企业对外提供的反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量等会计信息的文件，其包括财务报表及其附注和其他应当在财务报告中披露的相关信息和资料。财务报表至少应当包括资产负债表、利润表、现金流量表等报表。附注是对在资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表等报表中列示项目的文字描述或明细资料，以及对未能在这些报表中列示项目的说明等。
对财务报告的控制对任何企业而言，都是核心所在，如果财务报告环节弄虚作假，那么直接影响到的将是这个企业的命脉，也就是企业是否还能存活，能存活多久？下面将要介绍的关于格林柯尔由兴到衰的过程将展示出财务报表控制环节的重要性。
●格林柯尔，冷得够彻底
给我个机会，冲向世界
顾雏军，1959年生于江苏泰县，1981年于江苏工学院动力工程系本科毕业，1984年于天津大学热能工程系研究生毕业。1985～1988年在天津大学热能研究所从事科研工作，1988年9月发明格林柯尔制冷剂。
1989年，在英国，顾雏军创办了顾氏热能技术有限公司，1995年12月，回国发展，投资5000万美元在天津建成亚洲最大非氟制冷剂生产基地。
20.0.7月，以北京、深圳、海南和湖北4家工程公司为主体，格林柯尔科技控股有限公司成立并在香港创业板上市，发行2.5亿股，筹集资金5.45亿港元。以发行价计算顾雏军持有上市公司股权的市值折合人民币17.3亿元，加上他的非上市资产，其总身价应当在20亿元以上。在他最辉煌的时刻，他用3亿元的资金玩转了40多亿元投资的盘子，其麾下企业的资产总值超过130亿元。
辉煌的过去，谁也无法料想到2005年7月，这样的一个资本大鳄面对的却将是铁窗生涯。
从格林柯尔系缔造者、四家上市公司的董事长，到最后的身陷囹圄、声名狼藉，顾雏军算得上是民营企业家族群又一个极具悲剧色彩的人物。
2006年冬至，顾雏军在庭审最后一天的陈词时还激昂地说，从海外回国，他有一个梦想，希望将国内4～5个产业做到世界前列。
但很显然，他不仅没有圆自己的梦想，还将格林柯尔送上了断头台。
科龙的梦魇
“科龙”是中国驰名商标，涵盖空调、冰箱、冷柜、小家电等多个产品系列。广东科龙电器股份有限公司是于1992年12月16日注册成立的股份有限公司。
19.6.4月，顺德市容奇镇经济发展总公司将其持有的公司股份全部转让给科龙（容声）集团，从而公司成为科龙（容声）集团控股的子公司。1996年7月23日，公司公开发行了459589808股H股并在香港联合交易所有限公司上市交易；于1998年度，公司获准发行110000000股A股，总股本达88200.6563万股，并于1999年7月13日在深圳证券交易所上市交易。
经过2002年的一系列股权转让，公司原单一大股东容声集团已不再持有公司的任何股份。广东格林柯尔成为公司的主要股东。
科龙电器的梦魇也是从此开始的，具体经过还得从2001年10月31日说起，这日，科龙电器在香港发布公告：容声集团与顺德格林柯尔（顾雏军的私人公司）订立买卖协议，后者将以5.6亿元的总代价获得科龙电器20.64%的股权。一个月后的临时股东大会上，顾雏军等8人被正式委任成为董事。新一届的董事会****9名董事，其中5名执行董事全部来自于格林柯尔。如此一来，中国最优秀的家电生产巨头――科龙电器已完全由顾雏军把持了，而此时顾雏军仅仅付出了1.5亿元，20%的股权也只是质押还没有过户！
2002.4.17日，科龙电器发出公告：原单一大股东容声集团向格林柯尔出售2.05亿股科龙电器股票（占已发行股本的20.64%）的总代价减至3.48亿元人民币。在顾雏军率管理团队进驻科龙电器几个月后，便出台了一份巨亏15亿元的2001年年报，使掌控科龙的代价顺势降了2.12亿元。
公司大股东2004年10月14日，广东格林柯尔受让顺德信宏所持有的公司57436439股法人股（占股权比例5.79%）；此次股权转让后，广东格林柯尔持有本公司的股份数目增加至262212194股（占股权比例26.43%）。
而公司大股东2005年4月26日科龙电器再次发出公告显示预亏4000万元（按国际会计师准则），并给出了两点原因：一是刻意压缩机连年亏损，需将相关7100万元商誉撇除；二是4700万元存货拨备。2004年前三季度科龙电器的盈利已达2亿元，投资机构纷纷作出乐观的预计。2005年4月29日，科龙电器公布2004年年报：亏损6000多万元，这与上一年盈利2亿多元的业绩形成巨大反差。5月，中国证监会就此问题立案调查，科龙危机爆发，国内投资者眼看着科龙股票从25元掉到了1元多。据有关资料指出，科龙电器与格林柯尔系公司或怀疑与格林柯尔系公司有关的公司之间进行的不正常现金流出总额约为40.71亿元，不正常现金流入总额约为34.79亿元，至少给科龙带来5.92亿元的损失。
烫山芋――烫伤了“四大”
2002年之前科龙的审计机构是安达信。2001年底，顾雏军掌控下的格林柯尔入主科龙。当年“ST科龙”的财务报表显示，其共计提坏账准备及存货跌价准备6.35亿元，导致巨亏15亿多元。时任审计师安达信会计师事务所“由于无法执行满意的审计程序以获得合理的保证来确定所有重大交易均已被正确记录并充分披露”而出具了拒绝表示意见的审计报告。
2002年安达信因安然事件颠覆后，其在我国内地和香港的业务并入普华永道，然而，普华永道对格林柯尔和科龙这两个“烫手山芋”采取的态度却是不予接手。而是交由德勤，让其为科龙审计了2002～2004年的年报。
2003.3.28日
德勤为ST科龙2002年年报出具了保留意见的审计报告。
在科龙当年的年报中，通过高达3.5亿元的资产减值和预计负债转回，实现净利润2亿多元。
德勤对该份年报出具保留意见，其主要理由是不能确定年初科龙公司及合并的净资产是否真实，未取得科龙公司联营公司华意压缩机股份有限公司的财务报表以及认为应当调减科龙1亿元的净利润（其中包括转回的2500万元存货跌价准备）。即使是调减后科龙仍然盈利，调减后科龙2002年的净利润是1亿元。由于科龙在2000年和2001年都是巨亏，2002年经审计过的财务报表公布盈利，按照当时证监会的规定就可以免于退市，并脱掉ST的帽子。
此前安达信曾给出过拒绝表示意见的审计报告，在2001年年末科龙整体资产价值不确定的情况下，德勤2002年给出“保留意见”的审计报告显得有些牵强。
●财务报告编制准备及其控制
格林柯尔是被曝光了，但是如果证券市场依然没有吸取教训，没有完善的舞弊防范和处罚机制的话，另一个“格林柯尔”还可能会继续诞生。在它之前也早已有太多太多类似的案例发生，一个个大型企业或公司都倒在了财务报告的失控里。那么，如何防患于未然？如何最有效地把控这一关？严格的规章制度也就必不可少，对企业内部的控制更是重中之重。
根据《企业内部控制应用指引》，企业财会部门应当制定年度财务报告编制方案，明确年度财务报告编制方法、年度财务报告会计调整政策、披露政策及报告的时间要求等。年度财务报告编制方案应当经企业总会计师（或者财务总监、分管财务会计工作的负责人，以下简称总会计师）核准后签发至各参与编制部门。
企业应当按照国家统一的会计准则制度规定的财务报表格式和内容，根据等级完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制财务报表，不得漏报或者任意进行取舍。
同时，企业还应当建立财务报告报送与披露的管理制度，确保在规定的时间，按照规定的方式，向内部相关负责人及其外部使用者及时报送财务报告。负有履行信息披露责任的企业应当根据国家法律法规及部门规章的规定，及时披露相关信息，确保所有财务报告使用者同时、同质、公平地获取财务报告信息。
