从波士顿往北沿着绿树夹岸的马利马克河河畔，开一小时的车程，就看见偌大的AT＆T马利马克河谷工厂就坐落在广阔的土地上。厂房主体是一栋长长的黄色砖造两层建筑矗立在和足球场一般大，而且修剪整齐的大草坪上。
路上望过去看到的只是厂房的，后面还有更多建筑。旁边是足可容纳6000辆汽车的停车场，主建筑周边则可绵延达1公里。10000人在此上班。其中6500人是基层作业员，他们制造一系列传递电话讯息、电视节目、数据资讯的印刷电路板、石英变压器、薄膜电路等电信零组件。当作业员下午3点从工厂鱼贯而出时，南来北往的车辆都会在路上塞个15分钟之久。另外500人则受雇于主建筑一侧的贝尔实验室，负责设计工厂所生产的近半产品。其余员工包括了监工、经理人、号称为机械专家的工程师以及文书人员。
1. 信徒高挂品质旗帜这家工厂在马利马克河谷地区相当有分量。长得秃头、长身、声音热忱清脆的总经理柯里说：“我们对这个河谷的经济，可谓举足轻重。如果公司没落，对这地区一定会造成很大的打击。”柯里和戴明一样，相信公司的角色就是要永续经营。在他那可俯视工厂前一大片草坪的宽敞嵌木办公室墙壁上，贴着一张很大的纸，上面有一道诫令——戴明的追随者一眼就可看出那是戴明的“第14要点”：“在管理阶层建立架构，每天督促施行前述13项要点。”柯里谨记在心。当他第一次在GOAL的早餐会听到戴明演讲时，当场深受感动，决定安排所有正式员工——大约2000参加研讨会，使戴明理念在公司内得以广为流传，也建立起戴明所力鉴的架构。
他相信以下信念：“要产生震憾力，就要让关键多数人受相同的教育、让相同的语言、理解相同的观念，如此才能让这些人发挥力量，影响事业经营的方式。”他想迫切地赶快实施这套流程。他说：“毕竟我们不能像日本一样花15年心血。15年不到，恐怕我们早就被淘汰出局了。”虽然AT＆T并未实际遭遇任何毁灭性的危机。但整个企业(包括马利马克河谷工厂在内)当时正经历有始以来最强大的竞争压力，他们因而乐于接受戴明博士提倡的变革。
2. 对于列队补位1984年1月1日，正是公司史上所谓的“D日”(D：divest)——法院命令AT＆T，让旗下23家贝尔电话公司独立。在此之前，马利马克工厂在行政体制上属于西方电子辖下。分裂后，它仍然是AT＆T的一分子，仍然打着AT＆T的名号。虽然没有硬性规定，除了少数特殊品项以外，这些“贝尔”公司向来都是向西方电子采购大量设备的。然而公司里某些有远虑的人士了解，遍及全美及海外唾手可得的通信科技，迟早将威胁原有关系。事实上，他们的对手早已准备攻占市场。而有关方面也针对西方电子如何妥善集中既有的制造资源问题，进行了好几次讨论。
随着“D日”的来临，马利马克厂发现外头正有一大堆公司排队等着补位——如日本的日本电气、富士通，加拿大的北方电讯，法国的CIT—Alcatel以及一些美国本地，包括由AT＆T离职员工所创立的公司都在角逐之列。柯里说，“总之，我们没有把握守住市场，真的没有。”先前那几家叫“贝尔”的公司，有的会继续买工厂的产品，有的不会。他接着说：“戴明‘14要点’在此显现其重要性——我们要靠它在业界立足，10000名员工都要靠它了。”
让公司永续经营是戴明“第一要点”的主旨。也许是AT＆T运气够好——早在“D日”带给集团确凿的品质警讯之前，马利马克河谷工厂已经先行求助于柯里口中所说的“好博士”戴明了——1982年，品管部门多人参加过GOAL所主办的研讨会后，纷纷改采戴明方法。3. AT＆AT的圣经在这一连串转折之际，有件事相当讽刺。原来AT＆T早些年就是以统计方法追求品质改善的鼻祖。事实上，戴明的启蒙老师萧华德，早在1920年就在贝尔实验室工作，并在那里发展出戴明日后所传授的统计方法。而戴明本人也曾在大学期间，利用暑假到芝加哥的西方电子霍桑工厂工作。
几十年后，柯里进了同一家工厂开始了他在AT＆T集团的第一份工作——据他回忆，统计方法当时仍然盛行。西方电子在1956年发行的一部厚达328页的《统计品管手册》，被视为是这个领域的圣经。然而，这套方法逐渐没那么受欢迎了。经理人开始持一种惩罚的心态使用它，不以发现制度缺失为目的，而是在需要“纠正”时，揪出员工。工会多次抗议后，协议让管制图表远离机器，归档成册。
它们从此失去了作用——“好的”或“坏的”。AT＆T手册的再版日期，反映出品管技术在美国产业界细微的经过。它的初版在1956年发行，1958年再版，然后直到1964年才发行第三版。
1967年与1970年又各再版一次，接着整整等了7年，1977年才发行下一版。不过，间隔自此缩短，这显示AT＆T及其他美国公司对统计方法又重新产生了兴趣。1980年4月、1983年6月、1983年10月、1984年3月、1984年5月都分别再版。销售的对象，大部份都是外头的公司，其中还包括日本公司。
同时，柯里的职业生涯在1973年也从工程领域转换到销售管理；从中西部转到东部。在新岗位上，他体验到若干现场的“品质方面的难题”。他的销售部门负责安装及修护从贝尔电话公司购回的设备，而他发现，素享高品质盛誉的西方电子未必总是名实相符。柯里在1982年初，接管马利马克河谷工厂的时候就很关心品质问题。他上任并和几位同仁走访一趟日本以后，更加深了这份忧虑。
他们参观的十来家公司，以日本电气令他印象最深刻。在一次名为“库存是罪恶”的说明会上，日本电气和他地位相当的几位人员指称该公司曾以库存来掩饰问题。他们用几笔简单的线条画了一张图说明其论点。
图中画的是在风平浪静的水面下，躺着一堆岩石。4. 水面下的管理某日，管理高层下令要求削减25%的库存量。水面立即下降了。柯里叙述：“他们发现在‘水位下’的那堆岩石，就是问题所在。必须立刻着手解决‘问题’，因为他们无法承受库存量的削减。”“他们马上碰到了第一个问题，令他们在‘水里’动弹不得。
因为他们什么货都运不出去，要顺利出货，就得先解决这个问题。等他们好不容易把‘岩石’挪开，第二个问题又接踵而至。他们终究也把第二个问题解决了——但相当痛苦——前后花了近4年，才总算完成。末了，员工排除等着接受奖励之际，他们又要削减了……又出现一大堆岩石了。”
这个故事充分例示日本人持续改善的信念。但也启示柯里自己的部门或许也有利用存货，硬撑门面的情形。库存当然是有道理的。假如要把马利马克厂的产品分门别类，目录上起码有10万项以上类别。缺少任何一项，都可能导致生产线瘫痪。库存是一种防范措施——万一供应商因故未能依单交货，便可有备无患。马利马克工厂就常发生设计变更，存货也跟着累积的情形。科技的进步一日千里，使得许多产品的生命周期仅能维持二到三年。客户有时也会更改订单，导致工厂库存更多。
此时如果需求预估偏差，存货还会堆得更高。柯里估算，起码有好几百万美元都套牢在过剩的库存里了——库存成本一年大约是上述数字的28%到30%。5. 柯里慕道柯里访日期间，不只一次听到戴明博士的名字。事实上，迎接AT＆T访问团的公司当中，就有3家曾获戴明奖。由于这个原因，再加上柯里本人一向关注品质，因此，当工程人员要求听戴明演讲时，他即欣然同意。
这项决定还掺杂了一项个人因素：他自己新购的美国车，停在车库的时间比开车上路还多。他可不希望马利马克也步上底特律的后尘。他正打算接受戴明引导全面推动品质运动之际，却有个很不顺利的开头。
当时柯里应戴明信徒之邀，到附近的一家汽车旅馆参加GOAL早餐会，听戴明博士和桑格斯参议员(Paul Tsongas)演讲。但桑格斯在最后一分钟临时取消演讲。而戴明表现出的暴躁态度及其一番话，也令柯里大失所望——让他只觉得受辱，没有得到启发。柯里说：“我觉得毫无所获。”
但他身旁的戴明信徒并没有放弃——他们力促他全程参加一场为期4天的戴明研讨会。柯里说，假如AT＆T有一百个人志愿参加，他便参加。6. 鳕鱼岬初次研讨第一场研讨会在麻州风景名胜鳕鱼岬的海角旅馆举行(柯里和几位参与者说，让研讨会远离上班地点很重要；因为如此一来，忙碌的高层主管便不致于一有事情就想离开会场。在理想状态下，高层主管最好能留到晚上参加正式或非正式的讨论)。
那场4日研讨会上发展出来的一套模式，日后成为AT＆T研讨会的标准模式。所有学员先在周一晚上集合，听取一位高阶主管说明研讨会宗旨。研讨会本身于周二上午正式展开；到了晚上则有一段社交时段，让来自工厂不同部门的人聚集一堂。戴明的早期信徒——品质工程部门主管柯本(Bryce Colburne)解释说：“有些人原本连自己的厂长都不认识，现在却站在那里，手持饮料和厂长畅谈品质问题。这是研讨会非常有价值的一项成果。”到了星期三晚上，随着研讨会渐入佳境，学员分成好几个组，各自针对14要点及7项致命恶疾，逐一提出报告。并考虑每个人的职务分配而分组。
例如，采购部门的人就每次都被派到“第4要点：不再仅以价格为采购之考量标准”的题目。各组都要思考各项要点的意义，以及如何应用于马利马克工厂。一场长达6小时的心得发表会则在星期四晚上举行。
柯里说：“戴明这整套方法带给我一个非常重要的观念。”他特别着迷于“萧华德循环”的计划、实施、查核、行动4部曲；因为这让他领悟到，假如要改善某个流程，就必须先了解该流程——优缺点都要知道。”
第一场研讨会让柯里和戴明博士建立了相互尊重的和谐关系。此后研讨会继续以每年两三次的频率举行，地点总与马利马克有一段距离。虽然AT＆T的员工也参加GOAL及乔治城大学举办的研讨会，但效果似乎以戴明博士专为马利马克安排的课程最佳。柯里说：“同事集体研讨，似乎可以培育出某种团队精神出来。
有点像是大学同班同学的关系——由于他们彼此认识，即使在研讨会结束后，‘同学’的关系仍然持续。”柯本说：“柯里之所以会这么想，是因为他知道，像我们这么大的工厂，如果只有二三十人参加过研讨会，回来后很可能就完全淹没在人群中了；根本没有机会留给其他人什么印象。
柯里明白，让所有管理阶层人员——包括经理与技术人员，对戴明词汇具备基本的了解绝对必要。这样一来，当他们参加会议，有人谈论起‘随机瑕疵’时，起码知道别人在说些什么。”他补充说：“研讨会结束之后，你可以看到这里的开会有了长足的进步。”
7. 随机瑕疵与品质成本“有一天，我们和一名经理人见面，会中提到‘随机瑕疵”这个名词。我们开始谈论有关产量及产品瑕疵的问题，这位经理要求先理清我们所讲的并非随机瑕疵，而是一个严肃而首尾一贯的问题。我们以前从未讨论过——过去我们讨论瑕疵时，总认为瑕疵就是瑕疵。”
简言之，我们并示区别瑕疵究竟是源于制度，或基于特殊成因。要让员工相信经营阶层对品质非常认真，是件不容忽视的艰巨任务。每名员工都收到一本小册子，内附柯里的一封信，信中详述经营阶层贯彻戴明品质教诲的决心与信念。
其中还有令人震撼的自白。独立后多家贝尔电话公司，共同制订了一套品质计划评鉴标准，评估新供应商。马利马克早在测试阶段就利用机会取得这套标准。自我测试后，在14项评鉴类别当中，马利马克厂好几个项目都表现不佳。
柯里写道：“这不表示产品的品质一定不佳，但却显示我们改善品质的计划方向，未能吻合QPE专案小组的精神。”自我测试约一年多以后，每项类别均有改善。柯里解释，他想让员工知道，工厂正遭遇许多品质问题。
“我们的员工必须了解这点。假如我不告诉他们，他们怎么知道？”同一本手册上，有段名为“品质成本”的章节指称，1982年期间有17%的制造成本都化在寻找、修复、处置瑕疵上了——也就是说，花在检验和修改上了。手册也列入14要点，标题别具匠心：“高阶管理阶层的14项义务。”
另外还有一项政策宣示：“马利马克河谷工厂决心以品质为事业的首要目标。”与此同时，公司开始宣示对品质的决心。对员工而言，比柯里的长篇大论更实际的事，就是他宣布：“完成品管的货，每星期五以前一定要出去”。过去他们一向都把货留到星期六，再由少数值班人员处理。
柯里说，他认为公司已经在所有“14要点”上都有进步；唯一的例外是“第11点”：“消除数字配额。”多年以来，工人们的工作配额与标准都记载在与美国通讯业从业人员工会签订的契约上，除非通过过程费时协商才能废除，他们无法任意取消。
8. 大绿墙，撤除藩篱这道大绿墙老早就存在AT＆T的日常生活中了。1956年建厂的时候，为了配合整体设计及分开不同的作业部门，而建了这道光滑的绿砖墙。“大绿墙”三面环绕内部区域，有两层楼高，并与外墙平行，相距约18米。随着时光的推移，这道墙也开始在这里“安身立命”起来。
产品来来去去，但它始终屹立不摇，正如AT＆T自己一样。虽然没有肩负使命，它却无可撼动，成了一条不成文的规定。即使这道墙不动如山，AT＆T却开始急速转型，失去所有的“贝尔实验”(Baby Bells，指贝尔公司分化出来的公司)——这些一向是公司的命脉。在某些厂房，绿墙物尽其用，使用年限早已超过成本，不再能发挥当初设计时的作用，反成障碍了。拆除绿墙，就像撤除AT&；T部门间的藩篱一样必要，是公司记续经营的必要步骤。
9. 旅程缩减印刷电路板厂房即是如此。它被绿围墙孤立起来，进行电路板的镀金、蚀刻、擦洗、清洁、去油、涂布等所谓“湿性”(即涉及大规模化学处理过程)的作业。印刷电路板原本是一块金属薄板——由两片红铜中间夹着涂上环氧基树脂的玻璃薄层所构成。完成后，它成了一套由红铜联结的复杂电路，上面有几个用来安插零组件的钻孔，是任何现代电子设备都不可或缺的一部分。
马利马克厂里，生产的第一阶段是在一间堆满大型摄影器材的小房间里，经由照相过程将设计图制成正片或负片。再由专人携带这些软片到183米远的“黄室”(“黄室”里的灯光是奇异的琥珀色，这种特殊的萤光才不致产生损伤电路板的紫外线)。工作人员在“黄室”里，先将微感软片压在薄板上，让软片上的设计图转印到薄板上，接着穿过一条24.4米长的锯齿状通道，经过其他设备到另一个房间冲洗。
过程结束以后，工作人员以手推车将薄板送至第一部机器加工，然后是第二部、第三部等等，它们在被绿墙环绕的“湿性”化学作业区绕来绕去、进进出出。从头到尾，薄板共走了518米。
其实，它还可以走得更长；七年前，厂房大整修之前，路程可达976米，重新设计后才大幅缩减为457米——后来因为添加新机器，又增为518米。10. 强化品管理念在每一个组织里，似乎至少都有一个人会把戴明方法当成教义般狂热地奉行。
假如没有这样的人，什么事都不会发生。负责印刷电路板的部门主管兰温(Len Winn)于1960年进入AT＆T担任工程师。在AT＆T，兰温就是这样一个人。他参加一场戴明研讨会之后，更肯定了他本人许久以来对企业经营方式的许多信念。
现在他觉得自己似乎终于有了实行这些信念的自由。身为工程师，兰温为没有及早对厂房的整修有些懊恼，因为它原本可以更有效率。他当时就知道有条路线，可以使薄板的行程缩至457米以下，但有人告诉他绿墙不可移，不得已才同意采用较长的路线。兰温及他手下几名工程师接触过戴明博士之后，在接下来几年着手进行多项改革，使产量提高两成——凭借的并不是什么戏剧性的变革，而是一连串小改变。
例如，在某些关键点，在两片薄板间放一片纸片，以防相互刮伤；这么一件简单的事，就可以让瑕疵数大为减少。
同时，将管制图贴在油墨过滤设备上，也可让作业员清楚地掌握统计讯息，适时调整油墨流量，而非仅凭目测。然而，兰温忽视了一项变革。资料分析显示，足足有50%的瑕疵来自原物料处理的过程。
电路板从头到尾在518米的制程中，加工的机会可多了——将电路板移转的过程中，总共需要用到两百部推车和数十人。这不是唯一的问题。整个厂房的配置完全违反了兰温的理念，人与人之间必须能够以一种轻松自然的方式彼此互动。
戴明博士强化了这项理念，并且在其“第九要点”中具体主张：“撤除部门间的藩篱。”
11. 改善作业一些最被忽视的障碍其实都是最明显的——它们肉眼可见。早在戴明博士出现之前，兰温就注意到，他所督导的十来位工程师的几间办公室间，某些连结方式迫使他们不得不接触；他们必须穿过他人的位置才能进出自己的空间。
虽然这种安排看来有些笨拙，甚至令人分神，但沟通却是自然流畅，不拘形式的，即使不方便也值得。他还买了一个咖啡壶，放在某个好位置，让所有办公人员都有机会在这里聚集，相互攀谈。
他很希望让印刷电路板的人员拉近距离。但令他烦恼的是依主管所能站的大多数位置看来，他多半无法看到每个人在做什么。他解释：“假如你在很远的距离外，看着某项作业输送到另一作业区去，督导的人真的很难管理。
就像修车厂把工具放在对街一样。这样我们无法做事。我们必须把工具放在手边、必须看到东西，因为经营工厂是非常视觉化的工作。”此外，他知道有个真实存在，却又难以了解的奇怪现象。
这有点像是工厂的“墨非定律”(Murphys Law)：“两个品项间距离愈远，两者间愈可能堆积存货。”在印刷电路板厂房内，不同的工人站间都堆放着大量薄板；代表着过多的存货正在浪费公司的金钱。
根据经验，他知道缩短距离可以让存货减少。从某个方向来看，厂房才刚刚整修过马上又提议要改格局，似乎有点不合理。
但戴明博士不是叫兰温的上司要“驱除恐惧”吗？再加上另一条指令：“持续改善。”两者并在一起，兰温将它诠释成：“不要害怕说我要再做一次。这次会更好。”兰温认定，以更好的方法将事情再做一遍，并不表示第一次做错了。
“这意味着我在过程中又学到了新东西。能够说‘我明天会做得更好，隔一天，更好’是件好事。某些人有老爱责问的坏习惯，就是说：‘为什么你不在第一次就做对？这样就不必重做了。’这对进步是种严重的妨碍，因为这么一来你就什么事都不想做了。这就好比质问莱特兄弟，为什么不在一开始就设计七四七飞机一样。”
12. 更改厂房格局工程师赛勒与劳利开始重新设计厂房，真的把薄板的制程距离缩短为152米。新的设计图把原先在183米远的“黄室”重新安排在“摄影室”隔壁。旅程不仅因而大幅缩减，也不再需要专人带着软片两头跑了——兰温就看过软片从卷夹中滑落，造成刮痕与污损；或在喝咖啡时把它留在桌上，压在咖啡杯下。兰温解释：“从现在起，制作软片的人可以直接和使用者沟通了。
假如前一张软片出了问题，使用的人会说：‘看！你最近给我的那张软片有这么多刮痕。’假如情况紧急，把软片带过来的人会交代：‘注意第四张，它有点毛病，但我已经把它找出来了。’沟通比以前顺畅许多。而且更好的是如今软片无需在每个房间各自建档，全体可以共用一套品质稳定的档案了。”
把“黄室”重新迁至“摄影室”隔壁，还可以使两个区域的温度与湿度都可维持稳定。过去，无论他们如何努力想控制温湿度，差异都很难避免，软片及接下来的产品也因而产生了若干不希望发生的小问题。
其次，将感光软片压到薄板的过程对时间很敏感，这项调整也显然缩短了作业时间。在厂房其他区域，兰温和他的手下重新安排笨重机具的置放位置，成为流程顺畅且紧密相连的自动流程。
这套计划付出的代价不小，估计可达180万美元，但所省下的人力、库存，及时间成本也很可观。还本期限预估是18个月。他们可以利用新的防治水污染科技，还可以使制造的间隔时间缩短75%。目前他们号称制程只要四周，但他们知道自己还可以更快——客户真的迫切需要时，一张订单只要一两天就可以赶出来了。新计划实施后，每批货的交货速度都一样加快，不会耽搁。
他们再也不会有哪张特别急迫的订单了，因为每件事都很快。
13. 消除语言障碍一项经营阶层是否真心改变过去做事方法的考验。兰温和两名工程师决定努力推动这项计划。兰温回忆：“我们告诉经营阶层如果他们有心把工作做好，就不要浪费光阴。授权让我们做，看看我们能想出什么办法来。”
先前宣称“绿墙不准碰”的那位上司，参加一场戴明研讨会后一改初衰，改用观望态度。他告诉两名工程师：“让我看看你们能搞出什么名堂。”两年半以后，绿墙已经拆除大半，而兰温也晋升为马利马克河谷工厂的品管经理。接替他担任印刷电路板厂主管的则是工程师赛勒。如今他们回想起来，当时劝上司拆掉围墙一点都不困难。赛勒说：“因为他去过戴明演讲会。
我想他从中学到什么。”兰温身为品管经理大权在握，主要目标之一是持续要求员工讲相同的语言。就像围墙一样，语言也可能是一道阻隔的障碍。毕竟品管工程师所使用的语言，公司少有人懂；例如“AOQLS”(“平均产出品质极限”)、“三种西格玛极限”、“早期预警”等。兰温说：“简而言之，这些人创造了若干术语或一群词汇，导致人际间难以沟。而我知道自己在这里的任务之一，就是开始创造某些有助于相互了解的词汇，不要搞得大家神秘兮兮。”他补充说：“人们彼此了解、常常见面，才有办法合作做事。”多亏了柯里主张培育“关键多数”，现在管理阶层的人都开始讲同一种“戴明语言”。
兰温说，好处在于：“假如我们都接受同样的训练，还会有隔阂吗？”
14. 评等制度的争议戴明博士的方法引起最多争议的部分，大概要算废除绩效评鉴、考绩奖金、年度考核等作法——不管什么名称，只要是公司以某种方式评鉴员工，再据此发给金钱奖励，皆在他反对之列。
戴明博士告诉听众：“这么做效果是毁灭性的。这种制度以短程绩效取代了长程规划，同时破坏团队合作，滋长对立。它会增加恐惧，使人痛苦、灰心、丧气；收到考绩之后，几个星期都无法正常工作。
此外，也会提高管理阶层的流动率。”在AT＆T，管理阶层以及工程师的薪资，多年来主要都根据绩效考评。评鉴的细节虽然经常调整，但主旨始终不变，还是由上司给部属打等级，据此决定每人的薪资。马利马克河谷的管理阶层知道，工程师或专业技师普遍对考绩制度不满。
其中美国通讯业从业人员工会甚至曾经代表该厂按时计薪的临时工人，以不满此一制度为由发起抗争。事实上，总经理柯里认为，考绩制度很可能就是抗争的主因。每次在戴明研讨会上，只要触及考绩问题，就会引来冗长热烈的讨论。负责专业技术人员人事的佩帝罗西说：“戴明对考绩制度深恶痛绝。他认为那是我们最大的一件错事，可是他也没有提出具体的替代方案——只说‘同工’应该‘同酬’。我相信问题还没有解决。”最后，马利马克厂决定硬着头皮改变制度。在同事推举下，十二名工程师和五名部门主管合组了一个委员会，受命研究现行制度，推动改革方案。
15. 薪资等级伤脑筋在马利马克河谷工厂，工程师依据所受的训练及工作经验区分三类：助理工程师、工程师、资深工程师。为了评等需要，每一类又根据个人表现分成八“级”。主管必须每年评定部属表现，据此决定每个人的级数。薪资根据级数发给——第八级薪水最低，第一级最高。由于考虑到奖金分配方式，这套制度规定每一“级”的名额为多少。所以，假如第六级缺一人，就必须从第七级或第五级拉一人进来。
这套制度的一个问题就是员工的考绩永远是相对的。无论某人表现再好，如果上司认定其他人作得更好，他的等级就不会比较高。上司永远无法告诉部属如何提升等级，因为这往往要视其他人的表现而定。另一个问题是决定往往流于主观。员工如果和上司有过节，他可就麻烦大了。佩帝罗西说：“不管主管多么努力想客观，总难免掺些主观进去；没办法就是没办法。”此外，居高位的人往往久居其位，委员会认为这也是人之常情。主管就是不喜欢告诉部属谁被降级。当事人如果不服，冲突就来了。除非主管平常详细记载员工的错误或缺点，否则就难以为自己辩护。由于整个过程太不愉快了，所以还是让每个人留在原处比较容易。如此一来，就限制了底层人员的发展，即使他才能卓越也没有什么机会向上爬。每当员工抱怨升迁无门、调薪无望时，就没有人愿意承担责任。主管很容易找出推卸之词：“要怪就怪制度，不要怪我。”
事实上，这种反应的确有理由。虽然考绩等级名单被列为高度机密，但大家都知道每一个薪资等级会有多少人，所以员工都知道自己会排在哪个位置，对提振士气也没什么帮助。委员会第一次开会时，公司实行的制度就是这样。他们每周开会一次，连续开了一年多。但他们发现，不是每个人都反对这套制度。佩帝罗西指出：“支持的力量来自目前级数较高或自认为很可能是进级的人。”而且，没人赞成把整套考绩制度完全抛弃。
16. 提出方案他们把原来的八级缩减为三级：“高于期望”、“合乎期望”、“不符期望”三种。而所谓的“期望”，就是每年年初员工和主管所共同设定的目标。新制度和旧制度不同之处在于，现在同一等级内的薪水不见得相同。等级改变只会决定调薪幅度或根本不调薪。此外，如果员工某年的表现“高于期望”，下年度的期望标准也会随之调高。理论上，期望愈提愈高，员工也愈来愈难超越，最后一定会滑落到“合乎期望”的等级。换句话说，即使最优秀的员工，也无法永远留在第一级。如此一来，就不会产生比等级高低的效果了。配额问题也不复存在。假如人人的表现皆“高于期望”，多余的奖金就可以均分，不限名额。新制度下还有一套申诉制度。
员工如果对等级判定有意见，可以请求直属上司的上一级主管复查。假如仍旧不满，还可以要求四名志愿人员组成的“特别委员会”进行审查。“特别委员会”的名单放在佩帝罗西的办公室里。四人当中，必须包括两名主管；另两人由当事人自行决定，可以是主管，也可以是同事。由于采用秘密投票，成员都不会知道结果。
17. 新制度的效应他们完成了这份制度改革方案后，委员会征得最高管理阶层的同意，再向工程人员宣布新方案内容，看看是否获得支持。经过一番讨论，并作少许修正后，88%的人表示同意。柯里及其属下批准了这个计划，并自1984年起，首度依照新制度决定薪资。佩帝罗西坦承，新制度实施一段时间后，也许会有很多问题浮现。不过，眼前起码有一项明显的好处：“在旧制度下，你只能坐下来问老板：‘我到底该怎么做，才能升到最高级数？’上司没办法回答，因为制度硬性规定每个级数的配额，表现好不一定就能升级。
然而，在新制度下，他可以告诉你怎么做才能合乎‘期望’，乃至超越‘期望’。”他说，最好的也许是这套制度的发展方式。“会受到新计划影响的，正是提出计划的那批人。这一点最值得称道。”
