本章导读
1980年，美国国家广播公司(NBC)播出了《日本能，我们为什么不能？》的记录片，强烈冲击了美国企业界。它吸引了一些工商领袖和一些知名企业的领导者，他们深为戴明的管理哲学所折服，纷纷起而效仿，成就卓著。
1985年7月3日上午时钟敲11响的时候，一群穿着整齐的男男女女依序进入一栋砖造的小型殖民时代建筑——费城的卡本特厅，也就是两百多年前第一次大陆会议召开的地点。这群由银行家、律师、国会议员、企业总裁、劳工领袖所组成的团体，在这个晴朗的上午出席会议签署“第二独立宣言”——一份与戴明博士“十四要点”内容颇为类似文件。“面对新的经济时代，我们要采取新哲学”，第二宣言如此开头。接着它说：“我们要建立起一致久远的目标，改善产品与服务。”跟着是九句诸如此类的宣言。结语是：“我们要根除恐惧，滋养创造力的环境。”古德市长说完开场白后，参与签署的人走上前去，用原子笔在写着宣言的羊皮纸上签下名字。产业组织劳工联盟费城分会主席——短小强悍的屠黑也发表了一段即席谈话以示支持。他说：“我们完全认同并支持上述宣言中的每一项原则。”
1. 高德女士与费城商会这次活动出力最多的是第二十位签署宣言的那位活力充沛的黑发女士高德。她是费城地区卓越协会的主席；这个组织是大费城地区商会的分支。这份宣言之所以酷似十四要点，绝非偶然。高德女士是狂热的戴明信徒，她成功地运用戴明那套方法在自己的企业上；一家成长中的新兴电子制造商——珍布雷治公司。在她推动之下，费城商会变得非常重视品质的追求。它举办好几场戴明研讨会，并在戴明推荐的顾问协助下，建立了一个由九家公司组成的联盟，叫“品质圆桌”。
这九家公司中，不乏当地数一数二的大企业，如金宝汤品、容哈斯公司、费城电气及几家比 较小的公司。PACE的办公室设在费城商会内，如今它已成为该组织底下专司改善本区企业环境的最大独立单位。PACE有自己的预算与职员，可运用商会资源，并有费城当地企业领袖的支持背书。简而言之，它所代表的是一股改革德拉瓦河谷地区企业运作方式的重大改革决心，有决心将此区建立为高品质产品与服务的开路先锋。
2. 让冰雪消融PACE创办人高德女士，是费城商会常务理事会中唯一的女性，也是当地中小企业的代言人。7月3日集会过后的几个星期，刚拟好的“宣言”就暂放在高德女士的电子公司办公室的黑板架上，旁边是一个装满红色及白色珠子的鱼缸；凡追随过戴明的人，一眼就会认出那是红珠实验的辅助教材。
1983年是商会进行变革的一年，PACE的活动也在这一年展开了。新生代企业领袖正想办法彻底改造商会，刺激费城地区的企业活力。费城当时就像美国东北及北部所谓的“雪带”区域一样，正遭逢严重的经济问题，失业率居高不下，产业一一关门。企业界及地方领袖联盟决议展开行动，吸引新企业上门。
但高德女士主张，第一步要先协助既存企业，让它们的生意好起来。她的理由是除非这个地区经济基础健全，否则不可能吸引任何公司落脚。“假如我们能让别人知道此地不同凡响，每个人都会前来大力叩门。”虽然不是每个人都如此认为。但由于她的论点获得多数人的支持，因此商会力排众议，努力向前。
他们成立了一个企业改善协会，由理事会草拟了一条使命宣言：“先帮德拉瓦河谷地区现有的公司茁壮成长，其次才是建立德拉瓦河谷地区的领导地位。”
3. 追求卓越，初战告捷考虑如何达成这些崇高的目标时，这个团体为了多项构想争辩不休。有人提议针对各种实用的主题，举办管理研讨会及课程。
但最后他们还是决定专注于单一主题，以免力量分散。由于高德女士的热情，以及她对戴明的第一手了解，所以最后选择“品质”为主题，也就不足为奇了。高德女士解释：“我们所处的环境比美国许多地区都容易接受戴明；就和日本当年一样。要不是日本战败，体会到老法子行不通，他们也许永远也听不进戴明的话。费城这里虽没那么糟，但就业机会正在流失，而我们的经理人也有心听劝，愿意采取行动。”她在商会里大力宣传“卓越”的观念，意思是无论在制造、服务、教育、政府机构方面，都要“全方位讲究品质”。这个企业协会，后来发展成了PACE。
把戴明扯进来的这个想法，虽然因戴明的观念与性格都可能导致争议，令高德女士“吓得要死”；不过她深信，除了戴明之外，没有人能够提供如此“全面”的东西。戴明的方法不只是另一套活动或计划而已；在珍布雷治电子公司，高德女士率先实施戴明各项原则的结果是障碍一一破除，团队力量不断发挥，成本下降，生产力提高——一切正如戴明所料。最重要的是：品质大有改善。
她约了戴明。在1984年1月19日，戴明抽出半天的时间前来大致了解一下。陪同他们的是两名热心的实践者——AT&；T马利马克河谷工厂的制造主管缀斯考，以及福特公司的副总裁贝肯。
戴明博士神采奕奕的出现了，然后对着一群半睡半醒、早上八点钟就起床聚在气派旅馆宴会厅里的主管大吼：“你们说，你们办不到？”。戴明继续吼道：“你们说没有办法对抗日本人？胡说八道！你们的意思是美国人办不到吗？我真不敢相信！”高德女士无须担心后续反应如何，因为在三月及七月戴明两度回来举行全套四日研讨会时，这些人全都回来参加了。每场都有好几百人——代表一百多家公司出席。
4. 排课邀名师在PACE主办下，费城商会举办了多场以统计方法及品质为主题的研讨会，并请来更多有戴明实务经验的公司讲员前来演说。但高德女士心中有很大困扰。她知道许多人正为了应用这套新方法，不知如何是好。她不知道该怎样创造一套广泛适用的作法，使全体商会会员受惠。她希望各公司能以某种方式合作共事，分享经验，并从彼此身上学习。戴明博士对此想法颇感兴趣。她说：“他认为我的构想真的非常特别。”当她向第二场研讨会的学员提出此一合作计划时，多家公司都表达了强烈的兴趣。通过戴明博士推荐，高德女士设法接触一位住在威斯康辛州麦迪逊市的统计顾问乔因诺。
乔因诺与戴明断断续续的来往了近二十年。早年他身为工业工程师在田纳西大学攻读硕士学位时，曾辅修统计，因而第一次接触到戴明及萧华德的研究。后来他在国家标准局工作，先结识了戴明的第二任妻子罗拉，然后转往威斯康辛大学，后来又转到罗格斯大学取得统计博士学位。NBC“白皮书”节目播出后，戴明重新出现在他的生活里，乔因诺也重新开始认识这个老朋友。
他开始认真地研读戴明的著作及其他相关资料。为了取得第一手制造业的经验，他利用暑假期间到惠普公司担任统计顾问，了解该公司日本分公司到底作了哪些努力才赢得戴明奖。1983年秋天，他和妻子罗伦自组公司，推销一套统计套装软体辅助品管。当高德女士代表PACE来电时，乔因诺的反应是忧虑多于感谢。当晚，他告诉太太说：“他们要我转化整个德拉瓦河谷地区。”
他妻子认为这项工程过于浩大。但高德女士再三游说，加上戴明博士本人也敦促他参与，乔因诺终于首肯了。他雇了一名副手修特斯分担工作。修特斯曾在麦迪逊市担任管理咨询顾问，对于激发团队动力、实施领导训练，及协助组织发展方面有些经验。但修特斯不是戴明专家，他后来开玩笑的说，他在职训练的第一课，就是参加戴明研讨会。
5. 三人小组深入探讨高德女士知道乔因诺的感受和其他人一样。
“他也才刚刚开始学习，”她说。“没有人真是这方面的专家。我们知道要把这计划建构起来只能靠自己——之前什么都没有。”高德女士允诺在第一年，大量拨出自己的时间来参与。合作模式自此展开。乔因诺和修特斯开始每月固定花三四天在费城工作。其中部分时间，会有来自各公司的代表前来共同上课，而且几乎每次都有总裁级的课程。其余时间，则实地访问各公司。高德、乔因诺、修特斯三人每月聚会规划“品质圆桌”的架构及其课程内容。从旁协助他们的还有PACE聘雇的经理人罗斯以及PACE的理事会成员。三人小组预计其游戏规则是：学习过统计以及人际关系新知后，各公司应该脱离每月上课的模式，迈出新步伐。
他们在建构模式让各公司可供遵循的同时，也作成多项基本决定。第一项是，他们决定大量依靠跨学科的专案团队——根据戴明的“第九要点”——“某些最严重的问题，是由于部门间的障碍所致。”此外，根据“第八要点”所指示的“排除恐惧”——组成专案团队正可达此效用。因为当人们不分地位职务并肩工作时，恐惧就减轻了。当然，位居高位的人也要学习给予“建议”，而非“命令”。
6. 推出及时训练方案专案团队并不是什么新点子。但他们再次强调戴明博士所坚持的：“最高管理阶层必须有决心”。所以，三人小组的第二项决定就是要最高管理阶层——最好是总裁或次一级的管理者，负责领导各个团队。乔因诺认为，如此不仅可以突出：“经营阶层的确有心做事。”同时在决定方向的时候，管理者也可以随时指引——“否则，团队可能走岔了路或做了白工。”最后，管理阶层可以从中学习，是什么造成了障碍——“是轻视？或者是监督不周？”他们也会了解专案团队需要哪些支持。高德、乔因诺、修特斯相信，变革应该由上而下进行，而非由下而上。乔因诺和各公司接触的经验显示：“组织里，事情很少能由下往上推动；由上而下反而容易得多。”
虽然基层员工比经营阶层更有热诚，在基层变革比较容易；但这么做影响力较小。在高层推动变革尽管困难，但影响力较大。因此，第一个专案团队应该由高级经理人组成。决定运用专案团队，及由高层人士主持后，三人规划小组做了第三项基本决定：尽可能减少没有特定目的的一般训练。这类训练不仅花费高，学过后也很容易遗忘。乔因诺说：“现实世界的问题和课堂上讲的本来就有出入。”他认为，训练课程之所以受欢迎，是因为它提供了一种幻觉，“让人觉得自己做了一些事。所以我们常听经理人说：‘我们送了好多人去受训，你送了几个？’”乔因诺和修特斯不迷信这一套。他们根据实际需求，提供统计与组织技巧方面的训练，即所谓的“及时”训练。
7. “品质圆桌”有新意从一开始，乔因诺和修特斯就知道他们所面对的是“典型”的美国公司。这类公司的组织特色就是实施“控制式管理”，管理阶层根据预估利润及投资报酬设定目标。第二层管理人员将这些“以利润为核心”的目标，转换为生产、销售、缩减成本、节省时间等具体的目标。然后公司里每一项工作都被规划成了部门目标、绩效标准、生产配额，并辅以红利与绩效奖金等加以强化。主管则多半以精神讲话、劝导、口号等传统方法激励部属。
同时还有处罚措施，防止员工偏离正轨。这套制度虽然合乎逻辑，根深蒂固，但却专断、无弹性、令人窒息。参加PACE“品质圆桌”的公司，在某一方面来说，要比其他美国企业更开明：他们都认清改革的必要。从一开始，他们就提纲挈领地列出以下“九阶段”作法。 阶段一：以戴明管理法教育(或再教育)高层主管。他们要求各公司组织管理人团队定期集会——包括经理、总裁及一级单位主管。任务是制订策略、设定目标、确定优先顺序，以及规划各项变革。久而久之，这种构架会在全公司流行起来。每一个经理人都参加一个由直属上司主持的团队，并主持另一个由直属部属所组成的团队。
阶段二：有系统地检视各种机会目标。管理团队应选定改善的目标范围，并决定如何将效果扩展至每个角落。
阶段三：规划第一套专案计划。第一套专案必须先选定，详加规划，并有赖各类专家支援。它需要有统计顾问或内部自行培训出来的人才参与。你把他们叫“组织发展专家”也好，叫“推动人”也好，这些人都要具备建立团队、实施领导训练的技巧。而为了支援这些人才，公司还必须建立一个内部的“戴明顾问”人才网络，教导他们基本统计技巧、团队发展、科学方法、规划等。
阶段四：实施第一套计划。成立专案团队，教他们戴明方法以后，接着就要开始研究专案并界定范围，工作也自此展开，然后还要定期向管理团队报告。
阶段五：规划并实施其他先期预备方案。我们在此重述阶段三四的各项步骤，直到管理团队觉得条件成熟，可以全面进行为止。
阶段六：最高管理阶层提出一套全面性计划，以大幅扩大规模——受此计划影响的人数尤其会大增。乔因诺与修特斯预期公司内部在这个阶段将会出现好几波专案热潮。
阶段七：专案的第一波成立热潮开始。
公司先前一次只进行一两个专案。现在，第一波连串持续不断的年度专案即将展开。
阶段八：完成一波成功的后续专案。每一年都有另一波专案热潮展开。公司年度计划与年度执行计划的规划流程将合而为一。
阶段九：形成常态。当戴明十四项要点都成为理所当然的作业方式时，普遍而永续不断的改善，就成了生活的一部分。第一年尾声的时候，他们已经可以对各阶段状况归纳出若干结论了。首先，“阶段一”——高层经理的教育是永不止息的。其次，虽然“阶段二”到“阶段五”是循序渐进的，但公司可不断重复“第五阶段”直到对专案团队产生信心为止。要作到这个程度，才应该继续进行“第六”至“第九”的阶段，将专案推广至全公司。此时公司已在规划方面下了很大的工夫，也动用大量资源了。在接下来的报告中，乔因诺和修特斯开始阐述“推动”及“因应变革”所建立起来的必要流程。改变信念、教育及训练的工作仍须持续，直到各层皆有“关键多数”的经理人及员工决心投身变革为止。
8. 经理人准则高德女士在两位顾问的协助下，研拟出一套经理人准则。修特斯把它写成书面的工作底稿，以供圆桌会议成员参考。
(1) 最高主管及其直属下属经理应该把自己视为“最重要的”团队，在改革大潮中，他们所肩负的重任就是实行戴明教诲……最高主管是这个专案团队的主要推动者暨领袖。这个团队对自己所抱的期望，应该和他们对其他团队的未来期望一样高。
(2) 经理人必须向组织内其他同仁宣告：永无止休的改善已正式展开。
(3) 最高经理人应该以身作则……让大家可以从他的言行举止知道新方法看起来、听起来会是怎样。
(4) 最高主管及其辖下主管应该向组织内其他人传达，这项变革的决定是不可撤销的承诺，而且是优先事务中的最优先。
(5) 经理人不应该注意现阶段的执行工作……也要注意流程下一两个阶段的执行。
(6) 最高主管特别要注意克制“速成”心态。其直觉反应应该是：“做得好，比做得快重要。”修特斯提醒大家要避免团队太早出现过多专案计划，使管理体系欠缺足够的能力监督、支援，永续执行。
9. 年终成果检讨每家公司在第一年进步的速度各不相同。PACE每月开会时，大家都会相互友善地比较。事实证明，这种良性的竞争非常有用。高德女士说：“事先排定会议的作法可以产生约束作用。因为我们已经答应参与开会了，所以可能就多下了一点工夫。本来我们有上千个借口拖延的。但它让我们必须贯彻始终。”第一年接近尾声，高德女士下了个结论：“专案团队的确是立志成军及展现成果的最佳途径，尤其是展现给总裁看的好方法。”就这方面来说，团队一方面迎合了美国人追求短程目标的作风，一方面又为公司处理问题的作法做准备，播下长程变革的种子。她比喻说：“这就好比把脚趾头伸进水里去，做好下水准备前，先教他们一点游泳技巧。”她转而说服人们接受“短程专案”，以便“为系统加点油”。她手上挥舞着“短程专案”的瓶子，大声读出标签上的字：“配方独到——专为消除汽化器里积存的灰尘、污垢、掉漆，以及燃油系统里可使机器功能受损、耗油、腐蚀的水份而调配。”高德女士也和乔因诺所见略同，她说专案团队将能“对撤除部门障碍，发挥极大的作用”。
最后，圆桌会议上开诚布公地讨论结果显示，公司无论大小都会遭遇许多相同的问题。她说：“这就是本公司从圆桌会议所得到的最大收获。”在她发现这点以前，高德女士说：“我的员工一直以为本公司的问题独一无二。当你听到不同大企业间也有许多相同的抱怨后，就能把事情摊开，打开天窗说亮话了。
很多时候，我们不敢在公司里大胆放言，是因为怕伤感情。一旦了解那是家常便饭后，情况就不同了。”
