要想做个好领导，不仅要学会处理好与下属的关系，懂得如何管理，更重要的是要凭借领导者特有的理智、气度、智慧去征服下属。
无论哪个领导，都希望公司能在自己的管理下出效益、出成绩，能为公司的发展尽自己的力量，所以，作为领导有必要了解自己的性格，以避免管理上进入误区。
好领导必备的性格魅力
有极强的责任心
作为现代企业的经理，最困难的不是如何选择人才，而是在选择人才之后，怎样用好人才，充分发挥人才的最大潜能。能让自己的下属在和谐的氛围里辛勤工作的领导，就是成功的领导；相反，则是失败的领导。对于一个成功的领导来说，责任心是不可缺少的。
对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其他解释都是多余。对于领导者来说，更是如此。他们中的许多人都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为……”但当你在说这句话的时候，其实你已经在为自己辩解了。
在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化素养，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误的。
对于一个成功的领导者来说，他们永远不会给自己找任何开脱的借口。现实生活当中有两种人：一种人永远在不停地表现，另一种人永远在为自己辩解。因此，在发生错误时，领导人首先应该想的就是要负起责任。无论是在上司面前，还是在下属面前，都要勇于承担起责任。每个人都要抱有“问题到这里结束”的态度，永远不把问题传递给别人。
美国公司的员工就很少去请教上司，他们追求给自己一些想象的空间。他们常说：“让我试一试！”
日本企业的员工也很少请教主管，因为他怕上司说他无能，只有不得已时才会去请教上司：“非常抱歉，我出了一个问题，想破了头，也想不出来，想请教您一下，看看能不能给我点儿意见……”
中国的领导却常常“痴迷”于被下属请教，觉得这样才有权威和被需要。甚至如果工作了一天都没有人来请教他，便会郁闷地想：“自己怎么这么不重要呢？竟然都没有人想起我……”
领导需要一种负起责任的信念。当有下属出现问题找你请教时，你可以先问他：“你有没有负起你的责任？你解决到了什么地步？是否非进我的门不可？”若答案是肯定的，那么就请坐下，我们来谈谈这个问题。如果从高层到普通一员，每一个人都能这样负起责任，企业又怎能不蒸蒸日上呢？
人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部的事情，但实际上，作为领导，你对下属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接领导才是在对他进行最专业教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的下属，那么你这个领导是肯定没有尽到责任的。优秀企业的老总往往是花了20来年的时间来教育他的员工，无论是在企业的规章制度上、企业文化上，乃至思想观念上，都无不渗透着启发式教育。
启发是一种需要“随时、随地、随人”进行教育的方式，启发下属是对任何事情都要启发，就连看到一个人不对都要启发。但现实生活中，我们的领导总是保持沉默。一个公司经理，有一次，他看到一个秘书在写信封时用错了格式，于是他叫所有人全部过来，讲信封应该怎么写。因为写信封是有礼仪讲究的，它是公司素质的体现，这正好是一个教育的机会。
很多事情都是需要随时发现随时教育的，教育的机会无处不在。花时间去教育下属，其实是很辛苦的，但是这是辛苦在前，受益在后。很明显，这个经理是富有创造性和善于启发自己下属的。他抓住了有利的时机，对所有下属都进行了启发式教育。
这是一个好领导必备的素质。
在企业里，很多经理人喜欢说“不要告诉我过程，只要告诉我结果”，这句话听起来很有道理。可是经理们是在和自己的下属一起工作，不是叫下属们去做无谓的牺牲。如果不去扭转和教育他们的思想，他们做事的思路和方法不对，结果就不可能会好。因此，作为一个领导，一定要善于思考，使自己在思想上得到改变和升华。如果你没有一个好的思想，你就应该好好检讨一下自己。同时对待下属应该像对待自己的子女一样，教育和培养他们。他们在思想上不进步，你不可能指望他们可以在行动上有什么好的结果。
有决策能力
凡是成大事者，都会碰到千钧一发的关键时刻。在这个时候，不能退缩，不能无主见，而是要有敢于拍板的个性，表现出非凡的判断和决策能力。
一个人分析、判断能力的高低，直接决定他的能力素质。而在当今社会，面对瞬息万变的信息和捉摸不定的局势，对一个人在分析、判断能力上应该有更高的要求。客观情况，往往是纷繁复杂的，一些情况不可能让人事先做出百分之百的正确判断。现实生活中，一个人常常遇到的是一些不确定性、风险性的事情，这就要求我们有敢想敢干、敢冒风险的精神，不能事事追求四平八稳、因循守旧。
另外，要有当机立断的拍板魄力。“当断不断，反受其乱”，判断是不能一拖再拖的，需要在有效的时间内完成。否则，正确的判断一旦错过了时机，就会成为错误的方案。
美国第34任总统、世界反法西斯战争的杰出统帅、五星上将艾森豪威尔，1944年6月6日在诺曼底登陆战前夜，表现出了非凡的、当机立断的判断魄力，使诺曼底登陆战役取得辉煌胜利，扭转了整个战局，沉重地打击了法西斯势力。
登陆前夕，天气情况恶劣，一直下着大雨，气象学家也不能完全有把握说6月6就能转晴。如果天气不转晴，那么空降兵将无法着陆，将会使整个登陆计划失败，使50多万士兵面临牺牲的危险。在众多将军都表示迟疑不决的时候，艾森豪威尔当机立断，决定6月6日实行登陆。事实证明，艾森豪威尔的决定是正确的，整个战役赢得了空前的胜利。可见，当机立断的魄力是领导必备的能力。
人只有善于当机立断，具有敏捷的思维，才能在复杂多变的情况下应付自如。艾森豪威尔就是在紧急关头当机立断，从而取得了成功。现代社会是信息社会，信息瞬息万变，机会稍纵即逝，这就更需要领导者善于抓住机遇，当机立断，取得成功。但是当机立断不等于盲目冲动地喊打喊杀，正确的分析、判断才是当机“拍板”的首要条件。
有洞察力
在工作中，常常可以看到这样的领导，对一个新来的员工，他首先表示欢迎，然后让他与单位的其他人物见见面，向他简单介绍一些本单位的情况；之后，三言两语交代一下他做什么工作；最后，就扔下他不管了。另有一些领导在布置工作时，常常犯一种毛病，就是从来不明确地告诉下属干什么，怎么干，他以为自己了解和掌握的东西，下属也应该懂得；或是有意识地不向下属交底，放任不管，而当下属曲解工作意图没有达到他所要求的标准时，他就批评一顿。这些做法都是很不妥当的。向下属布置工作的正确做法应当是：
1.量材而用
在这里，量材而用包含两层意思：
一是领导所分配的任务应当是下属职责范围之内的，是属于下属岗位责任制范围之内的事，而不能把本应属于上层的事交给下层去干，把下层的事交给上层去干，或是把本应由甲完成的任务让乙去做，乙的事让甲去做。如果这样，势必搞乱层次，打乱工作秩序，使人无所适从。当然，在一些特殊情况下，也需要临时变通，但不能太多，特殊情况一过，还应当各司其职，各负其责。
二是所分配的任务要与下属能力相符，有多大能力的人就分配给他多重的工作。否则，让能力强、水平高的员工去干简单活儿，既浪费了人才，又使他心情不舒畅，认为领导瞧不起他，重要的事不让他去做；如果让能力差、水平低的人去完成复杂、艰巨的任务，不仅容易误事，而且执行任务的人也有反感，认为领导是故意找别扭，强人所难。此外，在工作量上也要有所考虑，工作量太大，会使下属感到承担不了，太少又使下属感到英雄无用武之地。
重要的事要仔细交代给下属，要严肃、明确、具体，简单的事可以适当粗略一些。对于头脑聪明、经验丰富和一点就透的人，可以简明扼要，不必耳提面命；对于新手和能力差的人，要尽可能将涉及的注意事项都告诉他，使他少走弯路。
2.与下属做好沟通
下达指令、布置任务之前，自然要有充分的准备，把问题想得周密些，最重要的是观察哪位下属最适合这项任务，谁在这项任务里能得到锻炼。但在向下属交代的时候，还是应抱着商量的态度。对重要事情，要征询下属的意见，如果下属的意见有道理，就要及时采纳。即使对自己的设想感到很有把握，也要善于启发下属动脑筋，提看法，以便使指令更完善、更切合实际。如果执行者没有什么意见可提供，可以通过适当的问话，来检验一下下属对指令是否已经充分理解，是否变成了下属自己的思想；对于那些执行者有权随机处理的细枝末节，则不必过多纠缠，议论不休，以免束缚下属的手脚。
在一般情况下，不要形成领导居高临下、一二三四布置一大套，执行者俯首听命、机械服从的僵硬气氛。事实证明，在布置任务时根据下属的能力适当分配，对下属抱着信任、尊重、平等的态度，下属才容易理解，乐于接受，也才能更好地去执行并完成任务，才会感觉在你手下能得到锻炼、能快速成长。
尊重下属
你希望周围的人喜欢你，你希望自己的观点被人采纳，你渴望听到真正的赞美，你希望别人重视你等等。既然如此，那你就必须做到：你希望别人怎么对待你，你先怎么对待别人。千万不要想等你干了大事业后，才开始奉行这条法则，只有你随时随地遵循它，才会为你带来神奇的效果。因为，每个人都有他的优点，都有值得他人学习的长处，承认对方的重要性，并表达由衷的赞美，就能够化解许多冲突与矛盾。
承认对方的重要性表现为：跟他谈论他最感兴趣的事情。当你这么做时，不但会受到欢迎，也会使生命获得扩展。
美国纽约银行家杜威先生说道：“我仔细研究过有关人际关系的丛书，发现必须改变策略，我决定去找出这个人的兴趣，想办法激起他的热忱。”所以，如果一个领导希望别人喜欢他，就要抓住其中的诀窍：了解对方的兴趣，针对他所喜欢的话题与他聊天。
你必须保持这种心态：遇到的每个人，都认为他在某些方面比你优秀；而一个绝对可以赢得他喜欢的方法是，以不着痕迹的方法让他明白，他是个重要人物。
尊重他人，满足对方的自我成就感，是人类行为的一条重要原则。如果你遵循它，就会为自己带来快乐；如果你违反了它，就会使你陷入无止境的挫折中。正如杜威教授曾说的：人们最迫切的愿望就是希望自己能受到重视。
有容天下之量
成功的领导者必须拥有宽容与沉着的内涵，对自己的部属多加了解、多加体谅，不意气用事，要有高度耐性与超常的容忍等美德。
学会宽容，会使人们明智地看待人际交往中的误解和冲突，保持健康的心态。待人宽容，能够扩大人际交往的空间，有助于消除人际间的紧张。众所周知，现实中的人们因其出身、经历和教育背景的不同，形成了千差万别的性格与行为。在人际交往中，你可能会遇到形形色色的人，只有尽量包容，正视差异，淡化矛盾，才能够游刃有余。宽容是心胸宽阔、坦荡、成熟的表现，古人云“仁者无敌”，宽容能使人性情和蔼，能化干戈为玉帛。如果事事斤斤计较，得理不饶人，只能使自己日益被周围人嫌弃、孤立。宽容不是不讲原则，不辨是非，也不是软弱，而是一种理解与爱心的表现。
得饶人处且饶人
中国有许多古训，例如“得饶人处且饶人”，又如“严于律己，宽以待人”等，都是指站在他人的立场，设身处地为他人着想，要有包容他人的心理。
现在，尽管社会变迁，时代不同了，但是这些至理名言仍然很有价值。你身为领导，当你绞尽脑汁、用心良苦地教导下属怎样工作时，对方如果显出反抗态度，你是否常常气愤地想整他一顿？然而对方如果没有接纳心理，此举只会使对方更加反感罢了。对方有接纳的雅量最好，否则不妨略微改变说词。但是，情形如果严重到彼此争执不休时，应如何是好？
一般而言，当人们争吵时，由于满腔愤怒，所以往往出言不逊，争得面红耳赤。例如，当一名下属受到领导的责骂时，心里可能不断嘀咕：“这么小的过错，犯不着啰嗦个不停嘛！”甚至为了避免自尊心受到伤害，他会想方设法自圆其说。如此一来，再多说什么也是无益的。
在此种情况下，处理的方法便只有先冷却一段时间再说。以公司而言，如果下属在犯下过错而陷入前述所说的状态时，务必先消去他的怨气，并设法让他由激动的状态平静下来，进入反省期间。因为任何悲伤或痛苦都会随时间的消逝而消逝，所以只要时间一过，以往的反感便会一扫而空，这时便能冷静地与人谈话了。
安排冷却时间，不仅可消除不满的情绪，也可形成接受指导的气氛。因此在培养优秀干部时，切勿忽略此段时间的重要性。
宽容地对待谣言
谁都不喜欢别人在背地里对自己说三道四，当面坦率地提出意见是最好的方法，但因为在单位里有很多顾虑，所以很少有人会这么做。即使是出于好意的忠告，也会因为怕伤感情而不敢多说，上司和下属间的关系更是如此。
这些人在离开单位到酒家、咖啡馆后，就开始对领导大肆批评。让人惊讶的是，这些话很快就传到领导的耳中。如果这时候领导马上去追查造谣的人，或因自己被恶意中伤而愤恨不平的话，那么未免也太感情用事了。
因为谣言在传到当事者耳中之时，往往都已经遭到扭曲。有时无辜的人也会遭到牵累，所以要找出“元凶”实在不容易。不过“谣言”的内容，通常是一针见血地说中了当事者的要害。例如，待人亲切的人，有时会让人觉得“爱管闲事”、“唠叨”；而做事干脆的人，则被认为是“刚愎自用”、“冷血动物”。
人可以从镜子看到自己的身材、表情，但“谣言”却是一面让人发现自己的缺点、了解自己个性的“心镜”。当单位急着找出造谣者，结果发现其实是一场误会时，不妨与对方面对面把话说清楚。但也有可能因为对方的个性、理解力等原因，使误会更深。所以在和对方交谈之前，要对对方有初步的了解。
通常“造谣”的人多半是胆小、个性内向的人，因为他们不敢和当事者恶言相向，所以只好在背地里放冷箭。若发现是这种人在造谣，直接告诉他，结果只会让对方更怯懦，不敢说真心话。这时候就要用一点儿技巧，不直接触及“谣言”的内容，聊些其他的话题。
善于倾听
