美国科氏工业集团是加工资源性产品的重要企业，产品包括汽油、化工产品、聚合物、纤维、建材产品、包装材料、纸制品和加工设备。同时也做这些产品的贸易业务，从日常用品到金融工具可以说是一应俱全。查尔斯·科克是科氏工业集团的董事长，自1961年以来50年间以2500倍的速度打造了全球最大的私人企业。伴随着科氏工业从一个地区小炼油厂发展成为全球最大私人企业，掌舵人查尔斯·科克也从一名冒险闯荡的富豪后代成长为洞悉商业规律的哲学家。个人财富超过索罗斯和默多克的他在接管科氏后，打破了父亲原有的管理体系，进军更多元化的业务，也打破了传统的管理价值观，赋予员工更多的自主性和自由。该公司如今在60多个国家拥有7万多名员工，年收入约为1000亿美元，查尔斯·科克把这一切成就都归功于MBM——以市场为基础的管理模式。他坚持对学术和公共政策研究的大力支持，并帮助建立了大量基于市场的研究机构。此外他还经常与知名学者、非营利性机构领导、政府官员和企业高管对MBM进行深入而广泛的探讨。MBM模式是一整套的管理方法，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供了原则和方法。创立的基础是人类行为的科学，这门科学是研究人类如何通过有目的的行为最好地达到他们的目标。人类在通往和平、繁荣和社会进步的路途中，经历了无数次的成功和失败，MBM模式吸取了这些历史经验与教训。MBM模式的五个维度：①愿景。确定组织在什么领域和用什么方式才能创造最大的长期价值。②品德和才能。确保拥有适合的价值观和技能的人才被聘用、保留和培养。③知识流程。创造、获取、分享并应用相关知识，同时衡量和跟踪盈利能力。④决策权。确保合适的人在合适的工作上，拥有合适的授权做决定，并让他们承担相关的责任。⑤激励。根据员工为组织创造的价值给予其相应的奖励。
科氏工业集团这些年来能够不断发展壮大，是因为查尔斯·科克带领的管理团队有共同的愿景，都想建立一家能够带来高回报的大型的具有企业家精神的公司。查尔斯·科克认为公司的运营需要英才管理，任职、授权和付薪都要根据他们的真才实学和实际贡献来设定，股东也不例外。这一战略目标要求公司把大部分收入拿来进行再投资，这样一来股东们必须自愿放弃短期内较大金额的分红以支持公司发展，这样才能得到更多的长期回报。信奉这个愿景需要彼此的信任和低时间偏好度。2006年公司营业收入约为900亿美元，比1960年的7000万美元年收入有了巨大的增长。1960年对科氏工业集团投资的1000美元，今天的账面价值为200万美元，是S＆P 500指数类似投资回报的16倍。值得一提的是在成为拥有7万名员工的大公司之后，依旧保持着高速发展的势头，这样的状态在大公司中非常罕见。如今科氏工业集团由10家主要集团公司组成，此外另有牧牛公司和一家风险投资集团公司，即科氏创业集团公司。牧牛公司是美国第十大母牛和牛犊饲养企业，而科氏创业集团公司的经营核心是购买可以大幅度促进公司现有业务发展的技术，或者兼并拥有先进技术的公司。
20世纪六七十年代查尔斯·科克在一些场合向公司领导层的成员灌输市场概念，每次例会都会提出一些相关问题，如“我们考虑到机会成本或比较优势了吗？”在生产能力过剩的企业中，很明显价格取决于边际生产者的成本，若包括机会成本在内的总成本恰好等于市场价格，此时的生产者叫做边际生产者。这时只要价格略有下降，这些生产者就会出现亏损。20世纪60年代后期就有这样一个例子，当时公司要解决何时出售存货的问题。查尔斯·科克建议立即卖掉所有存货，却被同事告知那时的市价低于原先的支付价，所以应等到价格上涨后再卖。查尔斯·科克说这不该是我们的衡量标准，因为我们已经付出的现在已成为沉没成本了。到了20世纪70年代后期除了开发出MBM思维模型和许多工具外，还有其他方面也变得愈发清晰，如系统地运用MBM所发挥出来的功效远远大于单独应用几个部分的功效之和。
几十年来查尔斯·科克学习接受及欢迎变革，科氏工业集团才得以日益成长起来。能源价格周期性地起落，全球竞争日益激烈，世界范围内的政治地图发生巨大改变，规章制度和司法程序变得纷繁复杂，新技术改变了许多产业和公司，创新的脚步也已日渐加快。在市场大潮中唯有变革才能永久矗立。因为随着不断地取得成功，人类的本性使人们变得骄傲自满，墨守陈规，缺乏创新。战胜成功往往比战胜逆境更加困难。科氏工业集团因坚持不懈地运用MBM，在一定程度上遏制了这种趋势。MBM模式让我们懂得必须长期持久地推动公司在各个方面开展建设性变革，否则就会失败。于是通过内部和外部的发展与收购活动，不断创新，寻求更多的机遇。同时舍弃了没有经济效益或对别人更有价值的业务和资产。在公司内部推行创新和破坏是必须的，否则外部的创新和破坏就会令公司在行业中无立足之地。
1990年，查尔斯·科克想到了“以市场为基础的管理模式”这个名字，认为它既充分反映了市场原则的影响，又反映了建立一套理论与实践紧密结合的管理方法的现实需要。为了能够顺利地建立这些机制，成立了科氏开发团队，希望这支由公司内部的培训咨询人员组成的队伍，能够帮助员工们理解和应用概念和思维模式以取得成效。还成立了许多小组，专门研究财产权、公正的行为规则、价值观、文化、愿景、测评方式、激励机制和知识创造在构建繁荣社会过程中所起的作用。科氏开发团队尝试了内部市场并且大大扩展了计分卡的使用，它认识到根据实际经济情况进行衡量的价值，同时提醒要正确地领导经营活动，就必须评估那些能够产生成效的东西，而不仅仅评估那些易于评估的东西。例如，对员工进行绩效评估时，如果只看他们对眼前利润做出的贡献，而不看他们对长期利润和企业文化建设的影响，那么就会在不经意间鼓励员工短视。目前代表科氏工业的最大竞争优势、能够创造出最佳价值的核心能力有：①MBM愿景和MBM思维模型。②创新创新和破坏的知识产权战略。③卓越运营制度，衡量基准和捕获有价值的投资机会的眼光。④制定策略买卖资产和期权交易，风险管理和执行机制。⑤卓越交易机会搜寻，投资组合最优化重组。⑥公共关系法务，慈善事业和政府公共政策。
查尔斯·科克应用MBM模式来判断和抓住那些可以创造最大价值的机会，且开发和实施可以使价值长期最大化的战略。在海运和农业方面，当初未能够制定出立足于现实的愿景，没有意识到其实没有能力在如此艰巨复杂的事业中获得投资胜算的把握，结果失败了，只有在完全重组之后该业务才扭亏为盈。应用MBM模式新的能力被开发，导致愿景被更新。例如，科氏氮肥公司和牧牛公司，就曾经是经营失利的科氏农业集团公司的子公司，如今这两家公司发展得非常成功。科氏氮肥公司把愿景重新定位为在全球范围内运营、经销和贸易的化肥公司，由于公司坚持严格实行以市场为基础的管理模式，最终实现了经修订后的企业愿景。牧牛公司也是运用MBM模式，才把重新制定的企业愿景变为现实。1981年购买了太阳石油在科珀斯克里斯蒂的炼油化工总厂，从事化学制品业务，自那时起到现在该厂的总价值已经增加了5倍多。2004年收购了杜邦公司旗下生产尼龙、氨纶弹性纤维和聚酯纤维的英威达公司，英威达公司是全球最大的纤维和聚合物综合生产商之一，业务遍及全球，现已拥有1000多个美国专利，并且几乎在所有设有其业务的国家申请了相应领域的专利。英威达拥有多个享誉全球的品牌，如STAINMASTER地毯和莱卡弹性纤维。2005年成功收购了林业行业最大的公司——乔治亚—太平洋公司，这项210亿美元的收购是科氏工业集团有史以来最大的一次收购，为科氏工业集团提供了发展森林制品产业和消费商品产业的重要平台，乔治亚—太平洋公司目前是世界上最大的纸巾供应商。
