在激烈的市场竞争中，超越竞争对手无疑是企业的战略重点。因此企业超越竞争对手、实现战略目标的前提是，正确地界定竞争对手。界定竞争对手的标准有4种：①顾客导向。顾客是谁、顾客什么时候使用产品或服务——时间和注意力的竞争。②营销导向。分销策略、价格策略、媒体策略、沟通策略、广告和促销。③资源导向。人力资源、财务资源等。④地理区隔。
界定竞争对手的方法：①根据已有的分类标准来界定竞争对手。国际上流行的分类标准主要有3类，即标准工业编码、北美工业分类系统、邓白氏编码。这些分类标准把世间的各行各业进行详细的归纳分类，企业很容易找到所属的行业，从而锁定自己的竞争对手。②根据产品的相互替代性来界定竞争对手。③由管理者作出判断。即管理者根据自己的经验、市场报告、分销商或者其他的渠道来界定当前和潜在的竞争对手。④根据顾客购买信息界定竞争对手。顾客的购买信息通常包括两种：一是真实购买或使用的数据，二是判断数据。这种数据只适合评估当前的市场结构，而不能反映未来的市场结构。为了方便数据的使用，企业可根据品牌转换、交叉需求弹性等要素对顾客的购买信息进行分类。⑤根据顾客的意见界定竞争对手。根据顾客意见界定竞争对手的方法主要有四类，即整体相似、部分相似、产品删除和替代使用。
竞争对手分析工具是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定企业自己的战略方向及战略措施。这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。需要评价的竞争对手包括如下：①直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中，因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。②潜在的竞争对手。进入壁垒低的企业、有明显经验效应或协同性收益的企业、前向一体化或后向一体化企业、非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应、具有潜在技术竞争优势的企业，对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的搜集是非常重要的基础工作，竞争信息的主要来源包括年度报告、竞争产品的文献资料、内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如重大任命、员工背景、业务单位描述、理念和宗旨的陈述、新产品和服务及重大战略行动等。竞争对手分析工具有一个专用模型。
竞争者分析模型竞争对手分析的内容：①竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位及内部系统和政策的详细信息是有用的。②广告。从这里可以了解主题、媒体选择、花费水平和特定战略的时间安排。③行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。④公司领导的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。⑤销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。⑥顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。⑦供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。⑧专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节，同样行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。⑨雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。
竞争对手分析数据库。竞争对手分析数据库应当收集的数据包括：①竞争对手或潜在竞争对手的名字；②作业场所的数量和位置；③每个单位的人员数量和特征；④竞争对手组织和业务单位结构的详细情况；⑤产品和服务范围情况，包括相对质量和价格；⑥按顾客和地区细分的市场详情；⑦沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情；⑧销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员；⑨市场的详情，顾客忠诚度估计和市场形象，包括重要客户需求的确认与服务，顾客忠诚度的估计和相对市场形象；⑩有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，以及地理覆盖区域；有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策；重要顾客和供应商的详情；生产力、工资水平、奖惩政策；在竞争对手组织内部关键人员的详情；控制、信息和计划系统的详情。利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，获得和保持竞争优势。
竞争对手的战略评价：①职能战略分析。竞争对手的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。在营销战略方面，相对自己的产品/服务策略，竞争采用了什么样的策略？自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大？在服务的细分市场上，每个竞争对手的市场份额是怎样的？每种产品/服务的细分市场的增长如何？细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的？市场细分的集中程度和趋势怎样的？每个竞争对手的产品/服务线战略是什么？是全线战略还是独辟蹊径市场战略？每个竞争对手对新型服务采取什么策略；每个竞争对手的相对服务产品质量怎样的？每个竞争对手在产品/服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么？每个竞争对手的相对广告促销战略是什么？竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的？每个竞争对手的明显营销目标是什么？竞争对手对市场变化的反应速度如何？竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的？在过去职能部门是否是关键管理人员的来源？在生产作业战略方面，每个竞争对手的生产/作业单位的数量、规模和位置是怎样的？它们之间是如何比较的？每个单位生产的产品范围是怎样的？它们的估计生产能力是多少？生产能力利用率如何？债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少？每个单位有多少人？工资水平如何？相对生产力是怎样的？向客户内其他业务单位的销售有多少？接受了多少来自客户内其他业务单位的供应？采用了什么样的激励制度/报酬制度？什么样的服务需要外包？外包的业务在增加还是在减少？每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的？生产/作业单位是否是关键管理人员的来源？每个竞争对手应变市场变化的灵活性如何？每个竞争对手对市场变化作出反应的速度有多快？研究和开发战略新的服务在何处开发？预计的研发经费是多少？这是怎样比较的？又是如何变化的？研究部门有多少人，开发部门有多少人？每个竞争对手近期新产品引进和专利的记录如何？每个竞争对手对革新作出反应的速度如何？作出的反应一般有哪些？与行业平均水平相比竞争对手的增长率怎样？是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张？现金和营运资本的管理如何？②业务单位战略分析。对每个竞争对手，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、它的目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位也需要分析。可能影响业务单位行为的问题有：整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点；战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；历史上对竞争性行为的反应；对竞争对手的信心和期望。
竞争性路径分析：
（1）判定竞争对手的当前目标。有利于企业据此制定具有针对性的应对策略。一般来说，竞争对手的基本目标无外乎3种：①成长性目标，就是指企业注重产品市场份额的增加以及品牌知名度和美誉度的提升，而对产品的利润不十分关注。采用这种目标的企业，其营销活动通常会出现如下现象：产品升级、价格降低、广告投入增加、促销活动频繁、分销投入增多等。竞争对手如若采用这一基本目标，其活动很容易被产品经理、广告代理和其他评估竞争品牌活动的部门所掌握。②保持性目标，即企业在市场逐渐萎缩的情况下，采用有效的措施，减缓其下降速度，以期挽救市场。要判断竞争对手是否采用保持性目标，企业也无须进行大量的市场调研，可通过观察和销售电话报告等方式来保持对竞争对手活动的敏感性。③收获性目标，也被称为奶油目标，即企业已打算退出市场，从而采取各种活动来最大限度地获取收益。竞争对手如若采取这一策略，其营销活动会表现出如下特征：提高产品价格、削减营销预算。企业可通过对上述活动的分析，作出正确的判断。
（2）判断竞争对手当前的策略。可以从3个方面来进行判断：①判断竞争对手的营销策略。营销策略包括3个要素，即目标市场选择、核心策略制定和策略实施。对于目标市场选择要素，企业应着重分析竞争对手的目标市场；对于核心策略制定要素，企业应分析竞争对手的核心竞争力是什么：价格或成本优势，抑或是产品差异化优势；对于策略实施，企业应重点分析竞争对手的定价策略、促销策略和分销策略。②分析竞争对手的产品或服务的竞争策略。物理构成在短期内还是决定产品或服务竞争力强弱的关键因素，企业应仔细分析竞争对手产品的物理属性描述，以对其可能采取的策略进行判断。③判断竞争对手的技术策略。可从6个方面进行分析和判断，即研发组织和政策、研发投入水平、竞争力来源、企业能力水平、技术专门化和竞争时效。
（3）评估竞争对手当前的竞争力。可以从五个方面来进行：①竞争对手的创意和设计能力，这关系到新产品开发成果的质量高低。具有强大产品开发能力的企业要比没有创新能力的企业更具长久威胁性。②竞争对手的财务能力，竞争对手的资金是否雄厚势必会影响到其在市场上的竞争力。③竞争对手的管理能力，竞争对手主要管理者的特征往往是竞争对手采取某种策略的信号。④竞争对手的生产能力，生产能力包括竞争对手产能潜力和产品生产质量保证体系的情况。生产能力强的企业其威胁性也更大。⑤竞争对手的市场能力，市场能力包括分销渠道完善情况、营销人员是否有创造性的营销能力等方面。市场能力非常重要，就算竞争对手的产品开发能力非常强大，如果其在市场能力方面一无是处，它的市场竞争力也会微不足道。
（4）分析竞争对手的市场意愿。主要内容：①某一产品对竞争对手的重要程度如何？通常该产品的销售量和利润所占的比重越大，该产品生产线的员工人数越多，其对企业战略的影响就越大，竞争对手也就越大力发展该产品。②竞争对手对市场认同度如何？一般来说，企业的高层管理者很难承认自己是错的。③竞争对手是否拥有优秀的经理和一流的团队？优秀的员工是企业获得成功的基础。
（5）预测竞争对手未来的策略。两种方法：①在资源变量和策略之间建立因果联系。企业要把资源变量和能力同所要追求的策略联系起来。②站在竞争对手的角度考虑问题。企业可以在收集到的信息的基础上，尝试着扮演竞争对手的角色，设想一下竞争对手在面对这样一个市场环境时，会采取什么样的策略。
